¿Tienes en cuenta a los demás en tus decisiones?
Tomamos decisiones para conseguir cosas o resolver problemas. Las personas que se centran en conseguir esas cosas o resolver esos problemas suelen cometer el error de pensar que el objetivo de la decisión es conseguir eso que se pretende.
El objetivo de toda decisión debe ser conseguir eso que se pretende pero no generando un problema mayor en el futuro. En cambio si además de tener en cuenta el objetivo que pretendemos cuando tomamos una decisión, tenemos también en cuenta qué va a pasar en el futuro, tomaremos mejores decisiones.
En concreto, cuando nos planteamos hacer algo tenemos que ver como afecta a otras personas eso que vamos a hacer. Si no lo tenemos en cuenta poco a poco esas personas nos irán dando la espalda y cada vez estaremos más solos cuando intentemos conseguir algo.
Por el contrario si al tomar decisiones tenemos en cuenta como afectan nuestras acciones a los demás, será más fácil que los demás se percaten que los valoramos. Esto tiene dos consecuencias. La primera, que será más fácil que los demás cuando actúen piensen cómo nos afectan a nosotros sus decisiones, lo cual nos facilitará la vida. La segunda consecuencia es que se desarrollará la amistad entre unos y otros. Y no podemos olvidar que la dimensión afectiva es una dimensión importante en la vida de las personas. Qué lástima dan las personas que no son queridas porque no quieren a nadie. Qué amargadas viven, sin darse cuenta que ellas mismas son la causa de su amargura.
Esto explica que haya ambientes de trabajo donde se está muy a gusto y se trabaja con entusiasmo: el jefe tiene en cuenta a su gente y los empleados se sienten valorados. En cambio otros ambientes de trabajo pueden llegar a ser muy hostiles. Las personas son valoradas como si fueran ladrillos.
Por deformación profesional, con cada persona que trato, siempre intento indagar cuánto me tiene en cuenta cuando toma decisiones que me afectan. Cuánto le importo. Cuánto me quiere. Hasta el jueves que viene y gracias por los comentarios y la difusión que hacéis de este blog.
Mejorar es enemigo de ser perfecto
En las clases que doy, y sobre todo con alumnos del MBA, surgen posibles soluciones a los problemas que discutimos. Es muy frecuente que a los alumnos no les acaben de gustar las soluciones propuestas y la razón es porque no son perfectas. Todas tienen algún pero.
Cuando uno pretende conseguir algo perfecto, algo que no tenga ningún pero, que sea óptimo, va directo al fracaso y a la frustración. Al fracaso porque las cosas que merecen la pena son suficientemente complejas para que no admitan soluciones perfectas, y a la frustración porque al no conseguirse lo que se pretende – porque es imposible de conseguir- uno va a estar en permanente estado de insatisfacción.
Siempre explico a mis alumnos que el camino más eficaz de actuación en la vida tiene dos características: la primera es no hacer las cosas extremadamente mal, y la segunda es intentar hacer las cosas cada vez un poquito mejor. Si uno hace las cosas extremadamente mal difícilmente va a conseguir algo. Pero si no hace las cosas muy mal y cada vez las intenta mejorar un poco, se puede llegar a hacer cosas extraordinarias sin frustraciones y con la satisfacción de estar mejorando poco a poco.
Esto lo que dice es que quienes triunfan en la vida no son las grandes lumbreras que tienen momentos puntuales de gran genialidad, sino las personas normales que se esfuerzan y trabajan constantemente día tras día. Los que sólo se contentan con la perfección suelen estar constantemente enfadados con el universo, pues siempre hay algo que impide que aflore su genialidad.
Saludos desde Shanghai donde estoy dando un curso de Toma de Decisiones. Hasta el jueves que viene.
Nos comunicamos con los hechos, no con las palabras
Los humanos nos comunicamos con los hechos, no con las palabras. Quienes somos, cómo pensamos, qué valoramos lo comunicamos con nuestras actitudes, con nuestro hacer en el día a día. Cuando una persona lleva en su puesto de trabajo varios meses, ya sabe cómo es su jefe y toda la gente que le rodea. Los ha visto actuar. No le hacen falta ni discursos ni declaraciones de principios.
Las palabras y los discursos de los directivos son una medida de su coherencia y de su hipocresía. Cuando las acciones de un directivo son coherentes con su discurso, esta persona es confiable. No engaña. Se podrá estar más o menos de acuerdo con ella, pero no engaña. Pero hay directivos que tienen un discurso muy convincente, pero luego sus hechos contradicen a sus palabras. Pierden toda su autoridad, si es que alguna vez la han tenido. ¿Qué directivo no va a asegurar que “Las personas son el activo más importante de mi empresa”? No hay nadie que lo niegue, pero ¿Cuántos actúan de acuerdo con esa afirmación?
Consejo: que lo que decimos sea coherente con lo que hacemos, aunque esto pueda tener un coste en algún momento. La magnitud de ese coste será una medida de nuestra coherencia. Hasta el jueves que viene.
PD. Ayer estuve muy a gusto dando una sesión en la cámara de comercio de Girona a los antiguos alumnos de la Universidad de Navarra e invitados. Muchas gracias a los organizadores.
Mujeres directivas
Esta semana voy a abordar un tema controvertido del que no sé si saldré muy bien parado después en los comentarios. Pero me voy a arriesgar. Voy a hablar de lo que pienso de la mujer en su papel de directiva.
En mi opinión, la única dimensión en la que el varón es claramente superior a la mujer es en la fuerza física. En el resto de las dimensiones, con todas las excepciones que haya que hacer, creo que las cualidades de la mujer son superiores a las del hombre.
Sin embargo, aunque cada vez hay más mujeres que acceden a puestos directivos, el mundo de la empresa es un mundo masculino. Y a pesar de que creo que la mujer está mejor dotada para tareas de dirección, las mujeres que acceden a puestos de dirección, con todas las excepciones que haya que hacer, no dirigen mejor que los hombres.
¿Por qué? pues yo creo que la mujer cuando llega a un puesto de dirección, entra en un mundo en el que las reglas las han establecido los hombres, e intenta actuar de acuerdo con esas reglas. Es como si en su labor como directiva se masculinizara, en lugar de actuar como de una manera natural lo haría. Y es este, a mi juicio, el fallo que cometen las directivas. Y lo que es peor, cuando la directiva deja de ser ella misma y se masculiniza, es mucho más de temer que el directivo.
Mujeres directivas, dominaríais la empresa si actuarais tal como sois. No os transforméis. Y sobre todo no os dejeis engañar con eso de las cuotas.
Aprovecho para comunicaros que el próximo miércoles 8 de mayo la asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad de Navarra me ha invitado a dar una sesión a las 20.00 en la sede de la cámara de comercio de Girona. Estais invitados todos los lectores del blog de Girona. Aquí os dejo información del acto. También os dejo un video sobre los programas del IESE.
No todos tenemos las mismas obligaciones
Faltaría más. Hay quienes, por razón del cargo que ocupan, tienen unas obligaciones que no tienen el resto de las personas. En un naufragio, el capitán del barco tiene la obligación de organizar la evacuación del barco antes de pensar en cómo se va a salvar él. Obligación que no tiene el cocinero del barco, ni cualquier otro pasajero.
Digo esto porque da la impresión que las únicas obligaciones de personas que ostentan cargos públicos parece que sean el no utilizar el cargo que ocupan en beneficio propio. No. Solo faltaba. El que ostenta un cargo público tiene que ser ejemplar y tener una conducta que no dé lugar a ninguna duda sobre su honradez, y si independientemente de ser honrado o no, su conducta ofrece alguna duda, algo está haciendo mal. No es un digno gobernante.
Al ciudadano de a pie se nos tiene que exigir que cumplamos las leyes. Al que gobierna hay que exigirle que sea ejemplar. Esto es puro sentido común, y sucede en cualquier organización humana. Al empleado de unos grandes almacenes, quizá sea suficiente con pedirle que no se lleve cosas a su casa. Al hombre de confianza del director general se le va a pedir mucho más.
Hay que empezar a hablar de integridad. No es suficiente con no ser “corrupto”. Hay que ser íntegro. No estoy hablando de unos o de otros. Estoy hablando de integridad por parte de todo el mundo, tanto en el ejercicio de la función pública como en el ejercicio de cualquier otra profesión. Hasta el jueves que viene.
Hay más insensatez que mala intención
Afirma Jeffrey Pfeffer, profesor de recursos humanos de la escuela de negocios de Stanford, que en el mundo empresarial se dan hechos paradójicos. Por un lado tanto la realidad empírica como muchos estudios indican que las empresas con empleados comprometidos y satisfechos tienen un rendimiento superior al de sus empresas homólogas en los muy diversos modos en que se puede medir la rentabilidad de una empresa. Por otro lado, es muy barato y bien sabido qué es lo que hay que hacer para construir una empresa con empleados comprometidos y satisfechos (tan sencillo como tratarlos como personas, con respeto y dignidad). Sin embargo se observa entre los trabajadores y empleados una creciente insatisfacción en sus lugares de trabajo y un menor compromiso con la empresa. ¿Cómo es que sucede esto?
Yo creo que es debido a que muchos directivos tienen una visión compartimentada de la empresa. Por un lado todos quieren tener empleados satisfechos y comprometidos. Nadie dice lo contrario. Incluso se establecen políticas de recursos humanos con el objetivo de hacer la vida del empleado más agradable. Sin embargo a la hora de planificar la acción parece que, sin mala intención pero con una gran ausencia de visión unitaria, se olvidan de cómo afectan esas acciones a los empleados y se piensa exclusivamente en los resultados.
Yo creo que hay más insensatez que mala intención, aunque de todo hay. Este incongruente modo de actuar se da más en las decisiones en el ámito empresarial. En las decisiones personales uno es más cuidadoso y se tienen en cuenta múltiples factores. Parece como si la realidad empresarial fuera solo una realidad económica en donde las personas son meras circunstancias.
Mi consejo es que al tomar decisiones en el ámbito empresarial consideres otras dimensiones más allá de los resultados inmediatos de tus acciones. Parece trivial, pero no lo es tanto a juzgar por lo poco que se hace. Creo que para esto están más capacitadas las mujeres que los hombres. Pero ya hablaré en otra ocasión de la diferencia en el modo de dirigir entre hombres y mujeres.
La semana pasada impartimos en el IESE un curso de tres días sobre Toma de Decisiones del que tanto profesores como participantes quedamos muy contentos. Hasta el jueves que viene.
Ya sabía yo que esto iba a pasar
“Ya sabía yo que esto iba a pasar”. Cuántas veces hemos oido y hemos dicho esta frase. Lo que pasa es que la decimos cuando la cosa en cuestión ha pasado ya. Una vez las cosas han sucedido todos somos muy listos y sabíamos que eso iba a pasar. El mérito es decirlo antes de que la cosa haya sucedido.
Leí en Expansión hace una semana un artículo de un sabio que, hablando del tratado de Maastrich que acabaría conduciendonos a la adopción del euro, decía “el primer error fue creer que la mera existencia del euro haría de la eurozona un verdadero mercado común”. Visto lo que está pasando ahora se pueden encontrar todo tipo de justificaciones. Pero nadie supo o quiso ver las dificultades cuando en los años noventa todos estábamos ilusionados con la moneda única.
También la semana pasada el presidente del Banco Central Europeo Mario Draghi afirmaba que el primer plan de rescate propuesto a Chipre “no fue inteligente”. Pues si no fue inteligente ¿por qué se propuso? Una vez que sabemos cómo se han desenvuelto las cosas es muy fácil juzgarlas. Las cosas hay que juzgarlas antes de proponerlas. Después de un sorteo yo ya sé qué número habría que haber comprado. Pero esto ya no vale.
Esto nos conduce a un error muy frecuente en los directivos. Consiste en juzgar las actuaciones de su gente después de saber los resultados. Eso es tan fácil como injusto. Las actuaciones hay que juzgarlas a priori. A toro pasado todos sabemos lo que habría que haber hecho.
Uno de los criterios que utilizo para calibrar si un directivo es competente o no es ver si este directivo a la hora de juzgar las decisiones de sus subordinados utiliza información que no estaba disponible cuando se tomó la decisión. Me da la impresión que este modo de actuar es muy frecuente.
Hasta el jueves que viene. Gracias por leer, participar y difundir este blog. Os dejo un video sobre el IESE.
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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