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Archivo para la Categoría "Equipos de dirección"

¿Quien es el responsable?

crisisEn 1995 Barings Bank, uno de los principales bancos de Inglaterra, con más de 200 años de existencia quebró, al saberse que la división de derivados (opciones y futuros financieros) de su filial en Singapur acumulaba unas pérdidas de 830 millones de libras, mientras qu el capital del banco era solo de 530 millones.

¿Cómo pudo suceder esto? El responsable fue el jefe de susodicha división de derivados, Nick Leeson, un joven de veintitantos años con una aureola de experto en la compra y venta de esos complejos productos financieros. Por describir muy breve y simplificadamente lo que pasó, cuando las operaciones de compra y venta generaban pérdidas, estas las escondía en una cuenta oculta, reportando a la central en Londres solo los beneficios. Cuando se descubrió el pastel el banco estaba en quiebra.

Como comenté la semana pasada, en julio, un despiste de un maquinista provocó un accidente ferroviario en Santiago de Compostela con un saldo de en torno a 80 fallecidos. ¿A qué vienen ahora estos dos sucesos? Pues muy sencillo tras leer ambas historias con un poco de detenimiento uno puede pensar que los responsables de estos sucesos fueron el joven jefe de la división de derivados en Singapur y el maquinista del tren.

Pero sí lo pensamos un poco más podemos preguntarnos ¿Puede depender la quiebra de uno de los más importantes bancos de Inglaterra de la mala actuación de una persona? ¿Puede depender la vida de unos 300 pasajeros de la atención o despiste de una sola persona en un momento dado?

¿No tenía el equipo directivo del banco o los responsables del tráfico ferroviario la responsabilidad de que estas cosas no pudieran llegar a pasar? ¿No deberían haber puesto controles al directivo de Singapur para que no llegara a la situación a la que se llegó? ¿No debería haber mecanismos de modo que la seguridad de un tren estuviera a prueba de un posible despiste del conductor?

Aprendizaje para cada uno: ¿Hay algún factor de riesgo que se pueda llevar por delante a nuestra compañía o nuestro trabajo? ¿Qué mecanismos podemos poner para que las cosas importantes no dependan de algo que puede fallar? Hasta el jueves que viene

La casa de la eficacia

la casa de la eficaciaOs propongo esta semana que leáis el libro “La casa de la eficacia”, que acaba de publicar mi buen amigo y colega Pablo Maella. En ese libro describe cómo sentar las bases de la productividad personal y organizacional. Pablo, además de ser profesor del IESE es un consultor de empresas. Trabaja con equipos de alta dirección ayudándoles a mejorar su eficacia individual y la eficacia como equipo.

El libro trata de responder a la pregunta ¿qué podemos hacer para ser más eficaces?. Plantea en primer lugar la premisa de la responsabilidad: el responsable último de la eficacia solo puede ser uno mismo. No se le pueden echar las culpas de la propia ineficacia a circunstancias externas. Si no rendimos es por nuestra culpa. Nosotros somos los responsables de nuestro propio desarrollo. Habla también de capacidad: solo podemos ser eficaces en trabajos que estén acordes con nuestras hablilidades. No podemos pretender un récord olímpico si no tenemos las capacidades para alcanzarlo.

Otro de los pilares de la eficacia es la automotivación. Tenemos que salir de casa motivados. No podemos esperar que la motivación nos venga de fuera. Los condicionantes externos, la mayor o menor satisfacción en el trabajo no son decisivos de la eficacia. También la autogestión es necesaria para ser eficaces. La autogestión implica eficacia en la medida que nos permite que apliquemos nuestra capacidad y nuestra automotivación. Siendo también cierto que cuanto mayor sea la autogestión más necesaria se hace la supervisión de esta persona.

No se puede olvidar que la suerte es también un factor importante a la hora de conseguir los objetivos, pero la suerte unas veces juega a favor y otras en contra, por lo que a la larga nunca la suerte hará que seamos más o menos productivos. Finalmente, el último consejo que nos da Pablo para ser eficaces es simplificar. Muchas veces no somos todo lo productivos que podríamos ser porque complicamos innecesariamente las cosas.

Recomiendo la lectura de este libro para este verano, que como el del “Iceberg a la vista” es de lectura fácil y amena. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video de Pablo.

Docilidad o profesionalidad

septiembre 20, 2012 30 comentarios

En alguna otra ocasión he comentado que una de las decisiones más importantes de un directivo es la contratación de sus empleados. Si esto es importante, más importante todavía es decidir las personas que van a componer el equipo directivo de la empresa.

En estos casos se cometer un error muy frecuente, y es conformar un equipo directivo de personas dóciles. Personas que facilmente estén dispuestos a ser convencidos de que lo que propone el director general es lo mejor.

De este modo es más fácil dirigir y más fácil ponerse de acuerdo en lo que hay que hacer. Cierto. Pero surge una pregunta: si el director general se rodea de marionetas ¿para qué sirve su equipo directivo? Los miembros de este equipo se convierten en meros ejecutores de lo que el gran jefe decide que hay que hacer. Esto sí, con la apariencia de que la decisión ha sido conjuntamente tomada por todo el equipo. Es un autoengaño.

Lo que hay que hacer es rodearse de profesionales competentes, que tengan ideas propias y que las puedan exponer libremente. De la discusión constructiva de los pros y contras de las distintas opciones suelen salir mejores decisiones. Eso es un verdadero equipo directivo. ¿Y qué pasa si no se llega a un acuerdo? pues muy fácil, para eso hay un director general que tiene la última palabra. Este modo de dirigir es más difícil, pero da lugar a mejores decisiones y saber dirigir un equipo de profesionales competentes y con profesionalidad es muestra de buen hacer directivo. La aspiración de todo director general debe ser roderase de gente mejores que él.

Esta semana no hay video. Hasta el jueves que viene.

Directivos adolescentes y directivos maduros

directivos incompetentesStatus es una empresa de consultoría dedicada a la búsqueda y selección de directivos. Conozco bien esa consultora y los que allí trabajan. Cada mes envían a sus contactos -entre los que me encuentro- unas reflexiones sobre el mercado laboral. La última que me ha llegado me ha parecido especialmente interesante y me dispongo a compartir con vosotros algunas de sus ideas. Distinguen los directivos adolescentes de los directivos maduros.

Aunque no son válidas las generalizaciones, como ideas generales en los directivos adolescentes predomina el demostrar a los demás su valía personal buscando autoafirmación y notoriedad. Al directivo maduro lo que le preocupa más es dar sentido a su propia vida y a su trabajo.

El directivo adolescente está más centrado en hacer negocio, su principal fin son los beneficios. Preocupado por el corto plazo. No consolida su equipo de colaboradores. Son desconfiados y controlan en exceso. Se consideran imprescindibles. Ocultan información. Abusan de la letra pequeña y de recovecos legales. Premian de manera arbitraria. Consciente o inconscientemente manipulan a las personas. Se esfuerzan por hundir a la competencia.

El directivo maduro está centrado en crear empresa más que en hacer negocios. Ven los beneficios como un medio. Tiene visión a largo plazo. Valoran y potencian a su equipo de colaboradores. Saben delegar y exigen en consecuencia. Procuran no ser imprescindibles. Son trasparentes y abiertos. Cumplen los compromisos. Fijan objetivos claros. Dirigen valorando y respetando las opiniones de los demás. Buscan la excelencia de sus empresas.

Solo me queda por añadir que hay jóvenes directivos que son muy maduros y directivos con años que nunca pasan de la adolescencia.  El paso del tiempo no convierte al directivo adolescente en maduro. Hay quien nunca aprende y hay jóvenes directivos que, aunque les falta experiencia, muestran una excelente calidad directiva.

Gracias a Status y hasta el jueves que viene.

Toma de decisiones en equipo y arrogancia

septiembre 1, 2011 66 comentarios

jefes prepotentesHablaba la semana pasada de algunas cualidades que debían tener los equipos de dirección para su buen funcionamiento. Esta semana voy a hablar de algunas características que, con frecuencia, tienen los responsables de estos equipos. Características que provocan la frustración de su gente.

Muchas veces el último responsable de una organización, al querer tener todos los cabos atados e intentar asegurar que todas las cosas salen según su plan, toma él todas las decisiones, dicta órdenes y espera que sus subordinados las ejecuten tal y como él las ha concebido. No deja margen de actuación. Pone mala cara cuando surge algún imprevisto o cuando las cosas no se pueden llevar a cabo como las había planificado. Esto no hace más que frustrar a su gente, que le rehuyen y acaban perdiendo interés en lo que hacen, ya que no pueden aportar ideas y no se sienten valorados. Se les reduce a meros ejecutores.

Este modo de hacer de los máximos directivos suele venir acompañada de una actitud de arrogancia que les hace pensar que son los únicos que están capacitados para saber lo que hay que hacer en cada momento. Piensan que los demás son tontos.

Las personas en estas organizaciones, si son valiosas, al no encontrar vías en las que desarrollar sus capacidades, acaban marchándose o buscando otro departamento en el que trabajar. El directivo no hace más que quejarse de la falta de empuje de su gente.

Si eres el último responsable de una organización o departamento, piensa que la mayoría de tus subordinados no son tontos. Piensa que que debes facilitar que se desarrollen como directivos. Piensa que son personas con libertad, con capacidad de aprender, con una dimensión afectiva. Si eres un subordinado que sufres a un prepotente, piensa que tu jefe no es más que una anécdota en tu vida. Que tu vida es más rica que lo que pueda influenciarla tu jefe.

La semana que viene empiezo las clases en el IESE. Empiezo mi año número 31 como profesor y mi año número 25 como profesor del IESE.

Toma de decisiones en equipo y optimismo

Decisiones en equipoEl mensaje de la semana pasada suscitó bastante debate, no solo en este blog sino también an algún otro foro. Del sereno contraste de pareceres e opiniones siempre se puede aprender y podemos enriquecer nuestros puntos de vista. Ese debate me da pie para hablar de algunas características que deben tener las decisiones tomadas en equipo, para que estas resulten lo más adecuadas posibles. Ya se habló en un mensaje anterior que los equipos deben ser lo más heterogéneos posibles, para que el rango de puntos de vista sean todo lo variados que puedan ser.

Es importante que el responsable del equipo, el que en definitiva tiene la última palabra en la decisión, facilite la libre exposición de opiniones. Para ello debe ganarse la confianza de los miembros del equipo. Eso require tiempo, pero es una de las cualidades más importantes de un directivo. En una decisión en equipo no debe haber ganadores y perdedores, sino que la decisión debe ser fruto de la aportación de cada uno de los miembros. Para ello el responsable debe conseguir que el debate se centre en lo que se discute y no sobre quien tiene razón y quien no la tiene. Los equipos pierden toda su eficacia cuando cada bando pretende imponer su alternativa sin atender a las razones de los demás, como apuntaba el mensaje de la semana pasada.

Y ahora viene lo del optimismo. Hay personas que dan la impresión de estar siempre de mal humor y otras rebosan alegría y proyectan optimismo. En equipo se trabaja mejor en un entorno de optimismo. Esto es más fácil conseguir cuando se debate sobre las ideas y no cuando se pretende imponer unas opiniones sobre otras. Si fruto del enfado y las malas caras salieran mejores decisiones, el consejo sería estar enfadados. Pero no es así. Es vital para el buen funcionamiento de los equipos de dirección la confianza que pueda inspirar su responsable. Confianza que procede de que no se dude de su capacidad ejecutiva y de que no va a utilizar su poder en beneficio propio sino al servicio de que surja la mejor decisión posible.

Gracias a todos los que participáis en el blog con vuestros comentarios y hasta el jueves que viene, en el que empieza un nuevo curso académico.

Empresas de alta calidad (II)

calidad directivaComentaba la semana pasada tres características bastante comunes en las empresas que mejor están dirigidas. Voy a exponer en el mensaje de esta semana algunas características más. En general cuando la dirección de una empresa está centrada fundamentalmente en obtener beneficios, su mediocridad está garantizada, pues se suele olvidar de cuál es la fuente de esos beneficios: ofrecer un producto o servicio que satisfaga una necesidad,  como explicaba hace unos meses.

También, con todas las excepciones que caben, las empresas que crecen por desarrollo orgánico suelen ser mejores que las que lo hacen por medio de fusiones y adquisiciones. Las  fusiones suelen llevar consigo unas dificultades de integración que requieren mucha atención por parte de los directivos y rara vez las empresas fusionadas alcanzan su potencial. Como cada empresa fusionada tiene unas características muy singulares, el resultado de la fusión suele ser problemático. De esto también hablé hace unos meses.

También con mucha frecuencia, aunque no es del todo general, las empresas en las que se promociona internamente a la gente suelen ser mejores que las que contratan a externos para puestos directivos. La razón es doble: los directivos que surgen de dentro de la empresa conocen mejor lo que allí se hace que los contratados de fuera. Además, el saber que uno es candidato para ser promocionado y que no le va a pasar por delante alguien ajeno a la empresa es un gran motivo para trabajar bien e ilusionarse con lo que se hace.

Una última característica que me gustaría comentar es que las mejores empresas no ofrecen a su gente  incentivos individuales ligados al logro de objetivos. En todo caso si dan incentivos son a equipos de personas. Sin embargo, lo mejor es hacer partícipes a la gente de los beneficios extra que se generan en la enpresa. También de esto ya he hablado en otros mensajes.

Podéis observar que empresas de las que he hablado en las últimas semanas tienen varias de estas características. Hasta la semana que viene.

¿Se equivoca Zapatero?

Zapatero, el presidente del gobierno español, anunció el pasado fin de semana que no se volverá a presentar en las elecciones generales que se celebraran dentro de un año en España. Para los lectores de fuera de España informo que en las dos elecciones anteriores se presentó y salió elegido presidente. Sin entrar a juzgar la conveniencia de que Zapatero acuda o no a la reelección, que no es el objetivo de este blog, si que quiero apuntar que desde el punto de vista de la toma de decisiones el hecho que lo haya anunciado con un año de antelación, dadas las circunstancia actuales, lo juzgo una decisión correcta.

Esta actuación es correcta dadas las circunstancias actuales. No estoy diciendo que siempre un presidente deba anunciar con un año de antelación si va a concurrir a las siguientes elecciones. Pero la situación política y económica actual en España planteaba la duda, tanto dentro del partido político de Zapatero como fuera de él, sobre la conveniencia de que se presentara una vez más. Esta duda generaba dentro de su partido incertidumbre sobre si debería prepararse otro candidato y, en su caso, quien debería ser.

Con el anuncio de Zapatero esta incertidumbre ha desaparecido, y su partido puede empezar a trabajar en posibles alternativas con esta importante duda despejada. Queda así más facilitado el proceso de elección del próximo candidato. Lo cual no garantiza necesariamente que el partido siga un proceso de decisión adecuado.

Las organizaciones en su actividad habitual se enfrentan a dos tipos de incertidumbres. La propia del entorno, que siempre es incierto, y la que generamos las personas con nuestras actuaciones. Con la primera irremediablemente hay que convivir, pero la segunda se puede evitar con tal que dejemos claro a la gente cómo vamos a actuar. Y esto es lo que ha hecho Zapatero con su partido. El máximo responsable en España de una multinacional fabricante de automóviles me explicaba un día en el IESE que él dejaba a sus directivos y empleados muy claro lo que esperaba de ellos y cómo los iba a juzgar, de modo que estos supieran a qué atenerse y pudieran dirigir todos sus esfuerzos en hacer bien el trabajo. Me pareció un modo de hacer muy acertado.

Dejo un video que me han hecho en el que presento un programa de tres días en el IESE sobre Toma de Decisiones. Hasta el jueves que viene, y que el video no te haga olvidar retuitear este mensaje. Gracias

Más de innovación

Pymes InnovaconHablaba la semana pasada de la necesidad de generar alternativas para resolver los problemas que se nos plantean.  Dado que nuestra aversión a que las cosas nos salgan mal es muy superior a nuestro interés de que nos salgan bien, muchas veces vamos sobre seguro. No queremos arriesgar. Preferimos solucionar las cosas de un modo que ya conocemos y no ariesgarnos a probar un nuevo modo. Este nuevo modo, aunque podría solucionar mucho mejor nuestro problema, también tiene la posibildad de que fracase. y a eso le tenemos mucho miedo.

Pero con esta actitud no aprendemos. No conseguimos hacer las cosas cada vez mejor. y si eso se prolonga en el tiempo acabamos siendo obsoletos. Por eso hay que hacer pruebas que nos permitan verificar si hay modos de hacer mejor las cosas. Es el proceso de la innovación. Primero hay que imaginar posibles modos mejores de hacer las cosas y después experimentar. Como ya decía en algún mensaje anterior los experimentos tienen que ser controlados, es decir que si sale mal lo que pretendíamos, el coste para la empresa sea asumible. Deben también generar aprendizaje para no volver arepetirlo si sale mal, o para incorporarlo y mejorarlo si sale bien.

No nos gusta el riesgo y por tanto preferimos hacer las cosas como las hemos hecho siempre. Es más seguro. Pero también nos impide mejorar. Hasta el jueves que viene, que quizá hable de dragones. No lo sé todavía.

El fracaso es huérfano

kennedy bahia cochinos misiles de octubreEl éxito tiene muchos padres y el fracaso es huérfano. Una muestra de mediocridad directiva es atribuirse uno mismo el mérito de las cosas que salen bien y culpar a los colaboradores de las que salen mal. A este respecto es ejemplar la actitud del presidente Kennedy tras el fracaso en la Bahía de Cochinos en la que los norteamericanos intentaron liberar Cuba del regimen castrista en 1961. En 72 horas el ejército de Fidel Castro había consegudo neutralizar la invasión.

El presidente comunicó a su equipo de consejeros que se iba a dirigir a toda la nación por televisión asumiendo la total responsabilidad del fracaso. Bob McNamara, entonces secretario de defensa norteamericano, según explicó posteriormente, sugirió al presidente dirigirse él a continuación a la nación explicando que la responsabilidad del fracaso era de todo el gabinete. Kennedy se opuso a este segundo mensaje aludiendo que fue él y bajo su responsabilidad quien aceptó los consejos del gabinete.

Kennedy no solo asumió personalmente la responsabilidad de sus errores sino que supo aprender de ellos: cuando un año después, en 1962, la Unión Soviética colocó unos misiles en Cuba amenazando directamente a los Estados Unidos, en la llamada crisis de los misiles de octubre, Kennedy supo evitar los errores cometidos en la Bahía de Cochinos y diseñar un plan de acción con muchas más garantías de éxito. El proceso de decisión que impuso a su equipo de consejeros es un extraordinario ejemplo de toma de decisiones en equipo. El bloqueo a la isla se impuso a la alternativa de una respuesta militar que podría haber desembocado en una nueva guerra mundial.

Resumen del mensaje de esta semana: reconocer los errores y aprender de ellos para no volver a cometerlos.  Tus subordinados lo apreciarán y te lo agradecerán. Hasta la semana que viene.

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