El objetivo de toda decisión debe ser conseguir eso que se pretende pero no generando un problema mayor en el futuro. En cambio si además de tener en cuenta el objetivo que pretendemos cuando tomamos una decisión, tenemos también en cuenta qué va a pasar en el futuro, tomaremos mejores decisiones.

En concreto, cuando nos planteamos hacer algo tenemos que ver como afecta a otras personas eso que vamos a hacer. Si no lo tenemos en cuenta poco a poco esas personas nos irán dando la espalda y cada vez estaremos más solos cuando intentemos conseguir algo.

Por el contrario si al tomar decisiones tenemos en cuenta como afectan nuestras acciones a los demás, será más fácil que los demás se percaten que los valoramos. Esto tiene dos consecuencias. La primera, que será más fácil que los demás cuando actúen piensen cómo nos afectan a nosotros sus decisiones, lo cual nos facilitará la vida. La segunda consecuencia es que se desarrollará la amistad entre unos y otros. Y no podemos olvidar que la dimensión afectiva es una dimensión importante en la vida de las personas. Qué lástima dan las personas que no son queridas porque no quieren a nadie. Qué amargadas viven, sin darse cuenta que ellas mismas son la causa de su amargura.

Esto explica que haya ambientes de trabajo donde se está muy a gusto y se trabaja con entusiasmo: el jefe tiene en cuenta a su gente y los empleados se sienten valorados. En cambio otros ambientes de trabajo pueden llegar a ser muy hostiles. Las  personas son valoradas como si fueran ladrillos.

Por deformación profesional, con cada persona que trato, siempre intento indagar cuánto me tiene en cuenta cuando toma decisiones que me afectan. Cuánto le importo. Cuánto me quiere. Hasta el jueves que viene y gracias por los comentarios y la difusión que hacéis de este blog.

Cuando uno pretende conseguir algo perfecto, algo que no tenga ningún pero, que sea óptimo, va directo al fracaso y a la frustración. Al fracaso porque las cosas que merecen la pena son suficientemente complejas para que no admitan soluciones perfectas, y a la frustración porque al no conseguirse lo que se pretende – porque es imposible de conseguir- uno va a estar en permanente estado de insatisfacción.

Siempre explico a mis alumnos que el camino más eficaz de actuación en la vida tiene dos características: la primera es no hacer las cosas extremadamente mal, y la segunda es intentar hacer las cosas cada vez un poquito mejor. Si uno hace las cosas extremadamente mal difícilmente va a conseguir algo. Pero si no hace las cosas muy mal y cada vez las intenta mejorar un poco, se puede llegar a hacer cosas extraordinarias sin frustraciones y con la satisfacción de estar mejorando poco a poco.

Esto lo que dice es que quienes triunfan en la vida no son las grandes lumbreras que tienen momentos puntuales de gran genialidad, sino las personas normales que se esfuerzan y trabajan constantemente día tras día. Los que sólo se contentan con la perfección suelen estar constantemente enfadados con el universo, pues siempre hay algo que impide que aflore su genialidad.

Saludos desde Shanghai donde estoy dando un curso de Toma de Decisiones. Hasta el jueves que viene.

Los humanos nos comunicamos con los hechos, no con las palabras. Quienes somos, cómo pensamos, qué valoramos lo comunicamos con nuestras actitudes, con nuestro hacer en el día a día.

Las palabras y los discursos de los directivos son una medida de su coherencia y de su hipocresía. Cuando las acciones de un directivo son coherentes con su discurso, esta persona es confiable. No engaña. Se podrá estar más o menos de acuerdo con ella, pero no engaña. Pero hay directivos que tienen un discurso muy convincente, pero luego sus hechos contradicen a sus palabras. Pierden toda su autoridad, si es que alguna vez la han tenido. ¿Qué directivo no va a asegurar que “Las personas son el activo más importante de mi empresa”? No hay nadie que lo niegue, pero ¿Cuántos actúan de acuerdo con esa afirmación?

Consejo: que lo que decimos sea coherente con lo que hacemos, aunque esto pueda tener un coste en algún momento. La magnitud de ese coste será una medida de nuestra coherencia. Hasta el jueves que viene.

PD. Ayer estuve muy a gusto dando una sesión en la cámara de comercio de Girona a los antiguos alumnos de la Universidad de Navarra e invitados. Muchas gracias a los organizadores.

En mi opinión, la única dimensión en la que el varón es claramente superior a la mujer es en la fuerza física. En el resto de las dimensiones, con todas las excepciones que haya que hacer, creo que las cualidades de la mujer son superiores a las del hombre.

Sin embargo, aunque cada vez hay más mujeres que acceden a puestos directivos, el mundo de la empresa es un mundo masculino. Y a pesar de que creo que la mujer está mejor dotada para tareas de dirección, las mujeres que acceden a puestos de dirección, con todas las excepciones que haya que hacer, no dirigen mejor que los hombres.

¿Por qué? pues yo creo que la mujer cuando llega a un puesto de dirección, entra en un mundo en el que las reglas las han establecido los hombres, e intenta actuar de acuerdo con esas reglas. Es como si en su labor como directiva se masculinizara, en lugar de actuar como de una manera natural lo haría. Y es este, a mi juicio, el fallo que cometen las directivas. Y lo que es peor, cuando la directiva deja de ser ella misma y se masculiniza, es mucho más de temer que el directivo.

Mujeres directivas, dominaríais la empresa si actuarais tal como sois. No os transforméis. Y sobre todo no os dejeis engañar con eso de las cuotas.

Aprovecho para comunicaros que el próximo miércoles 8 de mayo la asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad de Navarra me ha invitado a dar una sesión a las 20.00 en la sede de la cámara de comercio de Girona. Estais invitados todos los lectores del blog de Girona. Aquí os dejo información del acto. También os dejo un video sobre los programas del IESE.

Digo esto porque da la impresión que las únicas obligaciones de personas que ostentan cargos públicos parece que sean el no utilizar el cargo que ocupan en beneficio propio. No. Solo faltaba. El que ostenta un cargo público tiene que ser ejemplar y tener una conducta que no dé lugar a ninguna duda sobre su honradez, y si independientemente de ser honrado o no, su conducta ofrece alguna duda, algo está haciendo mal. No es un digno gobernante.

Al ciudadano de a pie se nos tiene que exigir que cumplamos las leyes. Al que gobierna hay que exigirle que sea ejemplar. Esto es puro sentido común, y sucede en cualquier organización humana. Al empleado de unos grandes almacenes, quizá sea suficiente con pedirle que no se lleve cosas a su casa. Al hombre de confianza del director general se le va a pedir mucho más.

Hay que empezar a hablar de integridad. No es suficiente con no ser “corrupto”. Hay que ser íntegro. No estoy hablando de unos o de otros. Estoy hablando de integridad por parte de todo el mundo, tanto en el ejercicio de la función pública como en el ejercicio de cualquier otra profesión. Hasta el jueves que viene.

Yo creo que es debido a que muchos directivos tienen una visión compartimentada de la empresa. Por un lado todos quieren tener empleados satisfechos y comprometidos. Nadie dice lo contrario. Incluso se establecen políticas de recursos humanos con el objetivo de hacer la vida del empleado más agradable. Sin embargo a la hora de planificar la acción parece que, sin mala intención pero con una gran ausencia de visión unitaria, se olvidan de cómo afectan esas acciones a los empleados y se piensa exclusivamente en los resultados.

Yo creo que hay más insensatez que mala intención, aunque de todo hay. Este incongruente modo de actuar se da más en las decisiones en el ámito empresarial. En las decisiones personales uno es más cuidadoso y se tienen en cuenta múltiples factores. Parece como si la realidad empresarial fuera solo una realidad económica en donde las personas son meras circunstancias.

Mi consejo es que al tomar decisiones en el ámbito empresarial consideres otras dimensiones más allá de los resultados inmediatos de tus acciones. Parece trivial, pero no lo es tanto a juzgar por lo poco que se hace. Creo que para esto están más capacitadas las mujeres que los hombres. Pero ya hablaré en otra ocasión de la diferencia en el modo de dirigir entre hombres y mujeres.

La semana pasada impartimos en el IESE un curso de tres días sobre Toma de Decisiones del que tanto profesores como participantes quedamos muy contentos. Hasta el jueves que viene.

“Ya sabía yo que esto iba a pasar”

Leí en Expansión hace una semana un artículo de un sabio que, hablando del tratado de Maastrich que acabaría conduciendonos a la adopción del euro, decía “el primer error fue creer que la mera existencia del euro haría de la eurozona un verdadero mercado común”. Visto lo que está pasando ahora se pueden encontrar todo tipo de justificaciones. Pero nadie supo o quiso ver las dificultades cuando en los años noventa todos estábamos ilusionados con la moneda única.

También la semana pasada el presidente del Banco Central Europeo Mario Draghi afirmaba que el primer plan de rescate propuesto a Chipre “no fue inteligente”. Pues si no fue inteligente ¿por qué se propuso? Una vez que sabemos cómo se han desenvuelto las cosas es muy fácil juzgarlas. Las cosas hay que juzgarlas antes de proponerlas. Después de un sorteo yo ya sé qué número habría que haber comprado. Pero esto ya no vale.

Esto nos conduce a un error muy frecuente en los directivos. Consiste en juzgar las actuaciones de su gente después de saber los resultados. Eso es tan fácil como injusto. Las actuaciones hay que juzgarlas a priori. A toro pasado todos sabemos lo que habría que haber hecho.

Uno de los criterios que utilizo para calibrar si un directivo es competente o no es ver si este directivo a la hora de juzgar las decisiones de sus subordinados utiliza información que no estaba disponible cuando se tomó la decisión. Me da la impresión que este modo de actuar es muy frecuente.

Hasta el jueves que viene. Gracias por leer, participar y difundir este blog. Os dejo un video sobre el IESE.

Donde esto sucede es una muestra de incompetencia directiva. Por supuesto si una empresa está pasando serias dificultades quizá tenga que pedir a sus empleados para mantener los puestos de trabajo un esfuerzo adicional e incluso una rebaja del sueldo. Pero esto tiene que ser muy a pesar de la dirección de la empresa. Lo que no es admisible es que una empresa que vaya bien aproveche la dificultad de encontrar un nuevo trabajo para machacar a su gente.

¿Con qué ilusión y compromiso van a trabajar estos empleados? Harán lo justo para mantener el puesto de trabajo y poco más. Y por supuesto en cuanto les salga una oportunidad se marcharán. Esta empresa está condenada a la mediocridad.

Más inteligente es ver que con las dificultades vienen las oportunidades. Me contaron en 2009, en el momento más álgido de destrucción de empleo en España, de una pequeña empresa gallega. Unos 25 trabajadores. Estaban pasando muchas dificultades. Al principio del año el director general y dueño de la empresa llamó a dos administrativas. Estas se temieron lo peor y cariacontecidas acudieron al despacho del jefe. Este les dijo: “ya ven ustedes las dificultades que estamos atravesando y la continua caida de las ventas. He estado haciendo números y después de darle vueltas he llegado a la conclusión que con un poco de esfuerzo podemos mantener sus puestos de trabajo“. Imaginad cómo se fueron estas dos mujeres a sus casas ese día. Cómo trabajarían ese año. Lo que estarían dispuestas a hacer por la empresa. Este es el modo de actuar para capear las dificultades.

La productividad de los empleados de las empresas que son capaces de generar compromiso con su gente es mucho mayor que las que tratan a su gente como sacos de patatas. Gracias a esta mayor productividad pueden pagar salarios mayores y todavía tener menores costes laborales. Imaginación al poder y piensa qué puedes hacer tú en tu empresa o en tu departamento para mejorarlo.

El próximo lunes publicamos el Indice IESE de Incertidumbre Económica correspondiente al mes de marzo. Feliz vuelta de la semana santa y hasta el jueves que viene.

Se habían cambiado las reglas del juego con un reultado contrario al que se pretendía. Antes tanto guardería como padres hacían un esfuerzo y colaboraban intentando llegar a tiempo unos y haciendose cargo de los niños otros. Al imponer la regla de los 15 dólares los padres dejaron de pensar en la guardería y se centraron solo en que era menos molesto para ellos acudir puntuales o pagar la penalización. Se había pasado del terreno de la colaboración al terreno de pensar en uno mismo.

Pues eso pasa cuando hay sueldos variables e incentivos económicos. La gente deja de pensar en qué es lo que más conviene a la empresa y pasa a pensar en qué es lo que más les conviene a ellos. Acaba ocurriendo lo que pasó en la guardería. Si además los incentivos están mal diseñados, que es lo que sucede habitualmente, los resultados son desastrosos.

El error de base está en pensar que la finalidad de la empresa son los beneficios, y que a la gente solo le mueve el dinero. El centro de la empresa no deben ser los beneficios sino la satisfacción de las necesidades de los clientes. Si esto se hace bien, ya vendrán los beneficios. Si te centras en los beneficios, te olvidas del cliente y empiezan a mermarse los beneficios. Si el centro de la empresa son los beneficios tienen todo el sentido los incentivos económicos y los que solo se mueven por dinero son los que más a gusto están. Pobre empresa ¿Quien piensa en los clientes?

En la guardería dar marcha atras en la regla de los 15 dólares es prácticamente imposible. Los padres ya se han acostumbrado. Lo mismo pasa cuando se implanta un sistema de remuneración variable. Dar marcha atras es dificilísimo. Consejo: nunca lo implantes en tu empresa. Y si ya lo tienes implantado mira de ir reduciéndolo poco a poco.

El debate sigue abierto. Feliz semana santa.

¿Por qué? Cuando se asigna un sueldo variable, se liga la retribución de los directivos al logro de unos objetivos. Esos objetivos se miden a través de unos indicadores (ventas, beneficios, cotización de la acción, etc.). Y aquí empiezan los problemas, pues esto es equivalente a decir que la buena marcha de la empresa es función solo de unos indicadores.

Pues no, la buena marcha de la empresa es función de un montón de cosas dificilmente reducible a indicadores. Por otro lado los indicadores son eso, indicadores, que muchas veces son un mal reflejo de los objetivos que se pretenden conseguir y además frecuentemente no reflejan la buena o mala marcha de la empresa. Ejemplos hay abundantes de directivos que han recibido unos bonos sustanciales y han dejado la empresa al borde de la quiebra. Si se va a retribución variable la guardia urbana pondrá multas por todas partes y los responsables de sucursales de bancos concederán hipotecas a todo el que la pida.

Además cuando la retribución está ligada al logro de unos indicadores, el directivo se centra más en esos indicadores que en hacer las cosas bien. Como dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, uno de los problemas de los incentivos es que son muy eficaces. Consiguen identificar a la gente con el incentivo. También los objetivos a los que están ligados los incentivos suelen ser objetivos a corto plazo, por lo que dificultan que el directivo piense más allá de lo que pueda pasar este año.

¿Qué se debe hacer pues? Pues a cualquier directivo o empleado se le debe explicar bien sus funciones, y luego evaluar cómo las está desempeñando. Y esa evaluación, que es una de las funciones directivas más importantes, no se puede reducir a unos cuantos indicadores, sino debe abarcar todo su quehacer profesional. Esto es difícil, ya lo sé, pero nadie ha dicho que la profesión de dirigir sea una profesión fácil. Lo fácil es dejar las cosas a una serie de indicadores, y después mal medirlos. Eso lo hace cualquiera.

Otra cosa muy distinta es reparto de beneficios entre la gente de la empresa cuando las cosas van bien. Esta es una práctica muy saludable. Feliz semana santa y hasta el jueves que viene.