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Posts Tagged ‘errores en la toma de decisiones’

Directivos competentes

estrategiaLos que habeis sido alumnos mios lo recordareis, porque en casi todos mis cursos sale este tema en un momento u otro. Un criterio que uso para saber si un directivo es competente o incompetente es el siguiente: directivo incompetente es aquel que al juzgar las decisiones de sus subordinados utiliza información que no estaba disponible cuando se tomó la decisión.

Según me comentais unanimemente cuando hablamos de esto en clase ésta es una actitud frecuente en los directivos. Es muy fácil una vez que se sabe lo que ha pasado decir qué decisión se tenía que haber tomado. Pero esto no vale. La decisión hay que juzgarla teniendo en cuenta las circunstancias que había cuando se tomó.

Los buenos directivos saben que cuando se decide y se opta por una alternativa, las cosas pueden salir de modo distinto a como queríamos que salieran. Que eso es parte de la acción directiva, y no se ponen nerviosos si esto pasa. Saben que se decidió bien y que por causas que escapan al control de sus subordinados, las cosas salieron mal. Esto es síntoma de calidad directiva.

Lo contrario, echar las culpas cuando las cosas no salen como queremos, sin pararse a juzgar si la decisión era la más adecuada dada la información que se tenía en el momento que se tomó, es síntoma de directivo inmaduro  e infantil. Además con esa actitud los subordinados dejarán de tomar las decisiones más convenientes y pasarán a tomar las que suponen menos riesgo para ellos mismos.

Directivo, cuando se decide bien a veces las cosas salen como se quiere que salgan y a veces no. Tenlo en cuenta y mejorará tu calidad como directivo y como persona. Hasta el jueves que viene.

La viga en el ojo

decisiones estrategicasEn otras ocasiones ya he hablado de que una de las cualidades más importantes de un directivo es conocer bien la realidad. Es imprescindible para tomar buenas decisiones. Y una de las dificultades que con frecuencia nos impide conocer bien la realidad es que magnificamos los defectos ajenos y minimizamos los nuestros. Es la famosa cita del evangelio que dice que nos fijamos en la mota del ojo ajeno y no nos damos cuenta de la viga que tenemos en el nuestro.

Hemos de ser personas de mentalidad abierta. Ser críticos con nosotros mismos. Estar abiertos a la posibilidad de que estemos equivocados, y a la posibilidad de que los demás tengan razón. Si tenemos esa actitud nuestras decisiones serán mejores. Por un lado a veces adoptaremos propuestas de otros, que nunca contemplaríamos si pensáramos que nosotros siempre tenemos razón.

Por otro lado, las propuestas nuestras que mantengamos habrán sido comparadas con propuestas de otros y honradamente habremos visto que la nuestra es mejor, por lo que tendremos más confianza en que estamos actuando bien. Nuestras decisiones no serán fruto de un juicio personal sesgado, sino que estarán abiertas a posibilidades distintas de las que contemplamos.

Esta actitud que acabo de describir es la contraria que se observa en los políticos. Ellos siempre tienen razón. Basta con que el partido contrario diga una cosa para que yo mantenga la opuesta. Si surgiera un político que gobernara con mentalidad más abierta todos ganaríamos.

De como retirar un perverso sistema de incentivos

empresaRecomendaba en el mensaje de la semana pasada eliminar en las empresas los incentivos económicos y los sueldos variables. Debo advertir que hay que tener mucho cuidado al hacerlo. Los que habeis seguido el blog desde hace tiempo sabeis lo contrario que soy a esas prácticas de remuneración.

Lo mejor es no instaurarlas en la empresa. Pero si ya están instauradas, retirarlas hay que hacerlo con mucho tino. Suele ser muy difícil hacerlo bien y la razón es que una vez se ha establecido un sistema así de remuneración, la empresa adquiere un compromiso con sus empelados, y retirar este sistema de remuneración de sopetón hace que la empresa no esté cumpliendo con sus compromisos lo cual es siempre mala cosa y genera desconfianza.

El modo de retirar ese sistema de incentivos es ir haciendolo morir poco a poco a base de no potenciarlo, congelarlo e ir advirtiendo que tiene fecha de caducidad.

¿Cómo motivar, por tanto, a los empleados? Pues malo si a un empleado hay que motivarlo. La motivación la tiene que traer puesta de casa. Lo que hay que hacer es no desmotivarlo. Explicarle claramente sus cometidos y darle los medios para que pueda realizar las tareas que tiene encomendadas. Agradecerle y reconocerle su trabajo bien hecho. Todos queremos realizar un buen trabajo y ser útiles. Y si alguno no quiere entonces sobra en la empresa. Si para motivarlo hay que darle dinero, poca motivación trae.

De todas maneras el mensaje que hoy quería transmitir es de cuidado a la hora de retirar los incentivos económicos si en tu empresa los has introducido. Si no se hace con cuidado el remedio puede ser peor.

 

Profecías autocumplidas

salario variableCada vez es mayor el número de empresas que remuneran a su gente, en parte, en función de los objetivos conseguidos. Por lo que he ido escribiendo en diversos mensajes tiempo atrás, muchos sabéis que esto me parece un error. La idea que subyace a esta práctica es que la gente se mueve principalmente por dinero.

Evidentemente un salario justo suficiente es algo necesario para que una organización funcione. Pero de esto a convertir el incentivo económico en la principal palanca para que la gente haga su trabajo me parece un barbaridad. Una vez la gente tiene asegurado un sueldo justo y suficiente hay otras razones por las que la gente trabaja: desarrollar las capacidades que uno tiene y adquirir una cualificación profesional; sentirse útil, desarrollando una actividad que facilite la vida a otros.

Sin embargo, en muchos casos, quizá por seguir la moda, muchas empresas sin meditarlo suficientemente se lanzan a los incentivos económicos, y lo que consiguen es que la gente acabe trabajando exclusivamente por motivos económicos. Es la típica profecía que con solo formularla ya se cumple. El razonamiento que hace la gente es que si hay incentivos económicos, aquellas actividades que no están incentivadas es que no son importantes, y por lo tanto no merece la pena dedicarles tiempo. Por lo que la gente se dedica a hacer solo las cosas que tienen asociadas un incentivo económico.

Con esto se consigue en primer lugar frustrar a la gente, que ve que los esfuerzos por hacer las cosas bien no son valorados, y por otro lado, que la dirección de la compañía constate que efectivamente la gente solo trabaja por dinero. Es la conducta que han provocado.

Te planteo un reto: elimina todos los incentivos económicos y parte variables en los sueldos de tu compañía. Ojo cómo lo haces porque puedes destruir tu compañía (los compromisos adquiridos hay que cumplirlos). Pero si lo haces bien el buen ambiente aflorará inmediatamente.

Gestión de riesgos estratégicos

estrategiaHablaba hace varias semanas que las empresas se enfrentan a tres tipos de riesgos. Los evitables, los estratégicos y los externos. Hace poco hablé de los evitables y me toca esta semana hablar de los estratégicos. Son los riesgos que se incurren cuando se persigue una oportunidad con la esperanza de obtener unos beneficios. Oportunidad que no está exenta de incertidumbres que pueden hacer fracasar el intento, pero que la esperanza de beneficios compensa el riesgo del fracaso.

Son los riesgos que se asumen cuando una empresa farmacéutica emplea recursos para desarrollar un fármaco, o cuando una petrolífera hace una prospección en un terreno, cuando una productora de cine produce una película o cuando una empresa decide exportar sus productos.

¿Cómo se tratan este tipo de riesgos? resumiendo mucho, se trata te identificar los riesgos que se asumen, intentar neutralizarlos o por lo menos mitigar las posibles consecuencias adversas y eventualmente gestionar los malos resultados del modo más favorable posible. Pero esto no se puede dejar al azar. Hay que prepararse para esta gestión.

Los mapas de riesgos, el análisis “pre-mortem”, la planificación de escenarios, el papel del abogado del diablo y la elaboración de indicadores críticos de riesgos, son las metodologías más efectivas para gestionar este tipo de riesgos. No es posible hablar de todos ellos en el limitado espacio de un post, pero he preparado un artículo largo al respecto que aparecerá en la revista de antiguos alumnos del IESE. También la próxima conferencia que dé el curso que viene a nuestros antiguos alumnos en diversas partes tocará este tema.

Solo apuntar que es difícil que los directivos se preparen para gestionar riesgos. Los directivos suelen centrarse en conseguir que las estrategias que persiguen sean lo más eficaces posibles, y no suelen dedicar esfuerzos y recursos para evitar que pasen cosas inconvenientes. Pero esto es un error. Es como un equipo de futbol que se ocupara solo de la delantera, pero no prestara atención a la defensa. Por muchos goles que sea capaz de meter, si le meten más goles perderá el partido. Hay que tener en cuenta que evitar perder un euro vale tanto como ganarlo.

Las cosas son del color…

percepcion de la realidadReza el dicho “…nada es verdad ni es mentira. las cosas son del color del cristal con que se mira“. No estoy en absoluto de acuerdo con esa afirmación. Las cosas son lo que son, lo que pasa es que dependiendo del punto de vista de cada uno se ven de una manera o de otra. Viene esto a cuento porque la semana pasada, en dos ocasione,s leí la misma noticia en dos medios distintos y la percepción que transmitían uno y otro eran totalmente distintas en ambos casos.

En La Vanguardia: “El Gobierno descarta que la tasa de paro baje del 20% hasta 2017″ da a entender que las cosas van a ir mal en los próximos tres años. La misma noticia en el confidencial decía “El Gobierno dibuja una España sin nubarrones económicos hasta 2017, hasta el extremo de que en 2017 el paro habrá bajado, si se cumplen las previsiones, hasta el 19,8%, lejos del 24,9% con que se cerrará este año”.

El otro ejemplo: en un medioEl 47% de los catalanes votaría a favor de la independencia en una consulta”. En otro medio “Sólo el 47% de los catalanes votaría ahora mismo ‘sí’ a la independencia”

Esto lo que nos dice es que dependiendo del punto de vista con el que miramos una cosa, estamos viendo una realidad o su contraria. La misma realidad se puede ver como que el paro va a evolucionar muy bien como que va a ir muy mal. Muchos catalanes quieren la independencia; pocos catalanes quieren la independencia.

Viendo las cosas así, cuando otros no hacen algo es que son perezosos, en cambio cuando yo no lo hago es que tengo mucho trabajo. Cuando otros hacen algo que no se les había dicho, se están pasando, pero cuando lo hago yo es que tengo iniciativa. Cuando otros tardan mucho en hacer algo es que son lentos. Cuando tardo yo es que estoy muy ocupado. Cuando otros mantienen sus posturas es que son tozudos. Cuando la mantengo yo es que soy una persona con convicciones

Es que vemos la realidad según queremos verla. Tenemos una percepción de la realidad sesgada, y casi siempre a favor nuestro. Vemos las cosas no como son sino como nos gustaría que fueran. Ser conscientes de esta humana tendencia facilitará que no caigamos en ese error y que intentemos ver las cosas del modo más objetivo posible, desde distintos puntos de vista, escuchando los puntos de vista de otras personas. Si actuamos así tomaremos mejores decisiones, pues conocer la realidad es el principio básico más elemental de todo directivo y de toda persona.

¿Y si miráramos el largo plazo?

decisiones estrategicasDecíamos a mediados del 2013 que se veían síntomas de que en un futuro próximo se iniciaría la recuperación económica. Los primeros indicadores muestran que el PIB de España empieza a crecer. Esto es una buena noticia, pero lo que realmente importa es que haya trabajo, y el desempleo todavía sigue muy alto.

¿Qué perspectivas hay al respecto? Pues en crisis económicas anteriores, por cada año de destrucción de empleo se ha tardado cuatro años en recuperarse. ¿Significa que después de cinco años de aumento del paro se va a tardar 20 en volver a las tasas del año 2007? No necesariamente, pues no tenemos recuerdo histórico de una crisis que haya durado cinco años. Dios quiera que se tarde menos tiempo, pero lo que es seguro es que la recuperación del empleo no va a ser rápida ni mucho menos.

En cualquier caso, hasta que no haya trabajo para todos, no podremos decir que se ha recuperado la economía, por mucho que crezca el PIB. Sin embargo, el crecimiento del PIB es un presagio de que más adelante viene la creación de empleo. El empleo es siempre lo último que se recupera en la salida de una crisis. La razón es que los empresarios lo han pasado tan mal, que antes de volver a contratar una persona se aseguran que va a haber suficiente actividad para mantener su puesto de trabajo.

Las empresas que en épocas de vacas gordas no tiraron la casa por la ventana y se proveyeron para los momentos de dificultades son las que mejor han sabido capear la crisis, y son las que mejor preparadas están ahora para los mejores tiempos que se avecinan. Son las que mejores perspectivas tienen ahora. Si todas las empresas hubieran actuado así la crisis habría sido más suave y más corta. Este es el aprendizaje que propongo en el post de esta semana.

Gran responsabilidad tenemos en las escuelas de negocios en formar a los empresarios y directivos para que dirijan sus empresas mirando en el largo plazo y en la sostenibilidad del empleo. En el IESE creo que siempre hemos ido en esa línea.

Cuando no gusta el mensaje se mata al mensajero

matar al mensajeroHay personas que ponen mala cara cuando reciben malas noticias, y se enfadan con la persona que se las transmite. Como si el que da la mala noticia fuera el responsable de lo que está sucediendo. Suelen ser personas antipáticas con las que es difícil trabajar.

Yo a lo largo de mi vida me he encontrado con algunas, pocas afortunadamente, pero algunas. Y te hacen sentirte mal, te hacen sentirte el responsable de lo que está pasando, cuando uno lo único que está haciendo es avisando.

Es el famoso refrán norteamericano de que cuando no gusta el mensaje se mata al mensajero. El problema es que matando al mensajero la noticia no cambia. Es por esto que esta actitud suele darse en personas poco o nada inteligentes.

Esta actitud es nefasta en un directivo. Hace que su gente le tenga miedo y no aireen los problemas cuando todavía tienen solución. Antes de llevarse una bronca por algo de lo que uno no es responsable, mejor esperar a ver si el asunto se soluciona solo. Pero en general los asuntos no se suelen solucionar solos, sino que lo normal es que vayan a peor, por lo que con directivos así los problemas solo afloran cuando ya tienen difícil solución.

Un buen directivo agradece que se le den las malas noticias cuanto antes, para poder ponerles solución ante los primeros síntomas, que es cuando es más fácil solucionar las cosas. Conclusión para esta semana, fomentar en tu empresa que se hable abiertamente de los problemas que se estén presentando, y agradecer al que está avisando. Hasta el jueves que viene

Mas sobre gestión de riesgos

decisiones estrategicasHablaba hace unas semanas de que había tres tipos de riesgos a los que se enfrentan las empresas y particulares: los riesgos evitables, los estratégicos y los externos. Voy a centrarme esta semana en los riesgos evitables. Son los riesgos en los que se incurre por hacer las cosas mal. Hacer las cosas mal deliberadamente o por imprevisión.

En el año 2010 British Petroleum (BP) provocó un vertido de más de cuatro millones de barriles de petróleo en el golfo de Méjico en un accidente en el que murieron 11 trabajadores y que causó un daño medioambiental de gigantescas dimensiones.  El asunto supuso para BP todo tipo de sanciones además de unas indemnizaciones a los distintos afectados de varios billones de dólares.

¿Se pudo haber evitado el accidente? Pues sí. Días antes del percance aparecían bolsas de gas en lugares dónde no debían aparecer. Diversas junturas de los pozos estaban selladas defectuosamente. Había indicadores que alertaban de que las cosas no iban todo lo bien que debían. Y la compañía no hizo nada. ¿Por qué? pues habrá muchas razones, pero un hecho es que el alquiler de la plataforma petrolífera costaba medio millón de dólares cada día, y la perforación de los pozos llevaba ya cuarenta y tres días de retraso. Había que ir a toda velocidad. A tan velocidad fueron que no prestaron atención a los múltiples indicios de problemas. Lo mismo que pasó en el accidente del Titanic.

¿Cómo se pueden evitar este tipo de riesgos? Primero hay que decir que nunca se podrán evitar todos los riesgos por muy evitables que estos sean. Pero sí que se pueden dar unas pautas para intentar minimizarlos. Primero establecer indicadores críticos de riesgos. Esto significa tener identificadas las cosas que pueden ir mal en un proyecto y tener unos indicadores que levantan la voz de alarma cuando estos riesgos se pueden materializar. Alguien dirá que no todo se puede prever. Cierto, pero ahora estamos tratando precisamente de esos riesgos que si son evitables si se hicieran las cosas bien.

Segundo, establecer y comunicar de modo muy clara unas fronteras que no se pueden traspasar. Es lo que ahora se están llamando líneas rojas. Son acciones que bajo ningún concepto son admisibles. Y no lo son porque ponen en riesgo a la compañía. Van desde criterios de seguridad en el trabajo hasta actuaciones que vulneran derechos de terceros. Se puede hacer de todo, pero hay líneas rojas que no se pueden traspasar.

Piensa en tu compañía qué medidas de este tipo se deben tomar para evitar riesgos que sean evitables. Te ahorrarás desagradables sorpresas. Hasta el jueves que viene.

Work-alcohólicos

workalcoholicosHay personas que padecen una enfermedad bastante tonta: la necesidad imperiosa de trabajar. Creen que si no están trabajando se están malgastando las valiosas cualidades de que uno está dotado. No me estoy refiriendo a la persona que va a trabajar, hace un buen trabajo, está ilusionada con su profesión, y vuelve a su casa a disfrutar con los suyos y sus amigos, que son la gran mayoría. Me refiero a lo que vulgarmente se conoce como work-alcohólico.

Se piensan que cuanto más trabajan más importantes son. Esa actitud ante el trabajo, además de innecesaria, a mi me parece estúpida. No por trabajar más se trabaja mejor. Es más, el rendimiento disminuye conforme se pasa un umbral de tiempo trabajando. Además las tantas horas trabajando les impide disfrutar de otras dimensiones de la vida. Pero no sufren porque no están capacitados para percatarse de esas otras dimensiones.

Un buen profesional resuelve asuntos, y cuando el asunto está resuelto, el trabajo ya está hecho. El que necesita dedicar horas suele esconder su incompetencia con una dedicación ilimitada. Así se autoconvence de que es un buen profesional

Coloquemos el trabajo en el lugar que le corresponde. Seamos buenos profesionales y no reduzcamos nuestra vida al trabajo. La vida tiene muchas dimensiones. Disfrútalas. No les tengas miedo y no te encierres en ti. Hasta la semana que viene.

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