Tuve la suerte de tener como profesor a Juan Antonio Pérez Lopez cuando hice el PDD79, él era entonces Director del IESE, y el me introdujo en la teoría de la motivación y la fórmula motivacional que exponia en sus clases.
El tiempo me ha enseñado que la principal función del directivo es «crear un espacio de posibilidades» donde sus colaboradores puedan desarrollar sus aptitudes y tratar de obtener de ellos lo mejor que pueden dar, pero esto supone, al menos a mi juicio, que este directivo tiene que dominar al menos la primera de las cinco disciplinas de Senge el «Dominio personal» y este suele ser uno de los puntos débiles de muchos directivos…
Conseguir el compromiso de los colaboradores reconociendo su «mayoria de edad» y capacidad de decisión (empowerment) es la base de una organización inteligente.

Buenos días Miguel Angel,

Gracias por tu post, y por todos los demás, aportas frescura y a mí por lo menos me «obligas» a pararme a pensar. Enhorabuena.

Estoy de acuerdo contigo, y es paradójico pensar que a medida que la gestión de personas se ha ido profesionalizando a lo largo de los últimos años, para bien de empresas, trabajadores y sociedad, dicha gestión se ha «tecnificado» si se me permite la expresión, en el sentido que se tiende a la incorporación de determinados sistemas y esquemas impecables desde un punto de vista técnico, pero muchas veces implantados porque sí para satisfacer la última moda en modelos de gestión, adoptándolos como un fin, más que como un medio, y sin tener muy en cuenta la repercusión de los mismos en el elemento que hace que la empresa sea lo que es: las personas.¿Tiranía del desarrollo empresarial? Puede ser; ¿Se puede hacer mejor? Evidentemente sí, y de manera más inteligente: Es tan fácil, y tan difícil a la vez, como tomarte un café con ese empleado al que ves algo perdido, comer con tu equipo de forma regular, preguntar a la gente qué tal está, su opinión sobre tal o cual cosa….en fin, lo de siempre: tomar el pulso de la realidad de las personas, lo que las mueve, lo que las limita. En definitiva pensar en personas.

Con esa base de humanidad como motor, y buenas dosis de lubricante en forma de meditados sistemas de gestión (evaluación, incentivos, objetivos, etc.), nuestro coche recorrerá muchos kilómetros, y en buenas condiciones.

Mis disculpas anticipadas si me he desviado en algo del tema en cuestión, y de nuevo gracias Miguel Ángel por ofrecernos esta «ventana» de reflexión.

Un abrazo

Muy acertada la entrada del blog. Yo pondré el ejemplo de un directivo que me puso al frente de un proyecto y me dijo que era vital para la compañía y un reto. Además, me ofreció una prima especial en metálico por llevarlo a cabo, sin entender que la prima venía por la propia asunción de la responsabilidad. Se quedó de piedra cuando le dije que la prima no venía a cuento y que el interés estaba en el desarrollo mismo del proyecto.
Coincido con el comentario de José Luis sobre el dominio personal.
Por último comentar que la motivación casi siempre viene de la libertad para actuar con un objetivo claro definido y donde se falla normalmente es en la definición de esos objetivos.
Gracias Miguel Ángel por el Blog.

La dificultad radica en que hay distintos tipos de gente y que sus motivaciones por el tranbajo son muchas y variables.
Tan volátiles como sus emociones personales.
Personalmente tengo un truco que me funciona aceptablemente bien. En lugar de aplicar «teorías incentivadoras» (Estoy hartito de leer post de gente que confunde la motivación del personal con el «arte de engañar» y/o «que hagan lo que tu quieras, pero sin que se enteren»), lo que hago es intentar no hacer nada que pueda desincentivar al personal. Tan simple como intentar no pasarse de listo¡¡¡. y eso que mi especialización profesional es la dirección comercial.¡¡¡ Muchas gracias.

Me pregunto: ¿Que ocurriría si los Directivos, fueran clasificados como entrenadores deportivos? Pues ante un estudio minucioso, se podría dar el caso en que cambiando al Directivo y teniendo los mismos empleados (jugadores) los resultados podrían ser satisfactorios. El Directivo (entrenador) cesado, también es posible que alcance mejores meritos puesto que a veces se crea un clima enrarecido en la plantilla.

A mi modo de ver son claves: Saber escuchar, ser empatico, humilde, noble e equilibrado.

A propósito, se habla mucho del «Emprendedor» y me pregunto ¿Acaso no puede practicar un asalariado, como si fuera un «Emprendedor» en su puesto de trabajo por cuenta ajena? Creo que podría ser una plataforma ideal de prácticar la cultura del Emprendedor

Gracias por la atención, Abrazos Ramón

Varias veces me he preguntado lo mismo… ¿qué piensa(n), que soy o somos unos tontos? por diferentes razones… también me he preguntado: ¿son tan tontos para pedir/hacer esto? Completamente de acuerdo con JAPL; para conocer el porqué las personas actúan como actúan hay que tener interés genuino en la persona.

Reblogged this on Coaching Virtual and commented:
Me ha gustado mucho el último post de Miguel Ángel Ariño, un profesor del IESE que admiro y que, además, es también seguidor de «Coaching Virtual»! Espero que os guste!

Cierto, somos adultos, titulados superiores, con algún MBA, y en la mayoría de los casos buscamos cancha libre para demostrar lo que valemos, pero el excesivo celo de gerentes y socios puede limar el empuje incondicional de la gente joven y no tan joven que están a su lado. Saludos.

Desde mi experiencia vital, me gustaría dar el punto de vista menos «correcto y esperable» de un ‘buen ejecutivo de academia cara’. Tengo 51 años y quizás hablo de un sector muy especial y muy poco profesionalizado en la gestión: el de la salud. Aunque he de matizar que mi experiencia ha sido casi siempre en empresas farmacéuticas, sanitarias, aseguradoras, etc etc. No en la clásica organziacion hospitalaria, aunque todas, eso sí, teñidas del ‘pensamiento médico’

Daría aún ‘mi reino’ (y lo que fuese necesario de mi salario) por haber tenido o tener aunque fuese un mal jefe, que se planteara su actuación en estos términos que describís y leo en algunos comentarios. Al leer este tipo de articulos y algunos comentaros siempre pienso que vivo en una realidad paralela inventada por mí.

Me sentiría lleno de gozo porque, aunque no lo practicasen, fueran conscientes y conocieran que hay otras maneras de dirigir. El analfabetismo directivo en este tipo de sociedad que aún no han salido del autoritarismo y las relacionales laborales y personales violentas, es enorme.

Con todos los respetos, en 30 años de vida profesional en España solo he encontrado jefes que mandan y punto. Organizaciones autoritarias basadas en la clasificación por estamentos en las que el emprendimiento personal y la búsqueda de autonomía y responsabildad son, no solo mal vistas, sino castigadas.

Pero no todo ha sido un valle de lágrimas, no vayan a creer. Curiosamente cuando muy joven escapé de la burocracia profesional hospitalaria y la sumisión al Jefe de Servicio, entendí lo que era el ‘empowerment’, la autonomía y los objetivos, en un periódico de tirada nacional! (se dio una conjunción especial de gente joven y sobradamente preparada de la época) También lo he vivido en mis proyectos trabajando en equipos internacionales.

Olvidénse de imágenes deseadas y autoengaños, tan típicos de la sociedad española en estas últimas décadas. Dudo mucho que la mayoria de las organizaciones empresariales en España, aun filiales de multinacionales, se planteen una sincera y real dirección de personas y liderazgo. Mandando y ‘controlando’ ellos -aún- creen que les va muy bien.

Miguel Angel
Bien elegido el tema y puede dar para una sesión presencial!!!
Desde luego dirigir y liderar no es fácil. Hay que hacerlo pensando en la estrategia de la empresa, pensando en los trabajadores y encajar las dos cosas. No todo el mundo quiere implicarse. Llevo dirigiendo personas desde hace 20 años. Siempre he intentado apoyar a quien quiere evolucionar y también he intentado crear un equipo de personas más inteligente y validas que yo, para aprender de ellos y crecer. Lo que si es cierto es que puedo decir que no he tenido ningún jefe del que haya aprendido o admirado. Y por ello siempre se producía la teoría de » la palmera en la maceta de un geranio». Ninguno de ellos se dio cuenta de cuando tenía que cambiar la maceta y por eso yo me marchaba a buscar nuevos retos.
Ahora tengo un gran reto delante mío, tengo mi propia empresa. Una gran maceta que llenar!!!! Un abrazo

Gracias Miguel Angel,.. estas verdades como templos.. son buenas recordarlas.. puedo decir que soy victima pero tambien verdugo en alguna situación.. gracias por recordarme donde está el camino 🙂

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Totalmente de acuerdo con lo que expones Miguel Angel.
No obstante, respecto a los comentarios publicados añadiría que, a mi parecer, es tan equivocada la presunción de que un incentivo hace trabajar mejor al empleado como el hecho de que cualquier reto o responsabilidad adicional motiva más que un incentivo.
Creo que aquí la función de RRHH es crucial pues de lo que se trata es de identificar qué es lo que mueve a cada uno de los empleados para poder determinar la mejor forma de actuar con cada uno.
A las personas nos mueven estímulos diferentes y cada uno tiene sus propios objetivos y ambiciones respecto a su puesto de trabajo. Por ello un incentivo puede funcionar para unos y, en cambio, decepcionar a otros.
Sin embargo, sí coincido en que sentirse parte de un colectivo y sentirse respetado por la función que se desarrolla, sea cual sea, es lo primordial para rendir al máximo y muchas empresas no se dan cuenta de ello.
Un abrazo

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Ante todo agradecer los post del blog, que siempre me hacen pensar sobre algún punto de vista interesante o diferente.
Yo puedo decir que en mi corta trayectoria laboral (10 años), no he tenido directamente jefes del tipo que aquí se comentan, han sido bastante normales, y en concreto el Director General al cual daba soporte en la última empresa para la que trabajé, fue para mí un excelente jefe, ejemplo a seguir y estupendo mentor. Él era PDD del IESE y en los 4 años que estuve bajo su cargo me enseñó, me guió, me dio cancha libre para hacer y, a veces, estrellarme, y siempre valoró mi trabajo.

Le despidieron y nos pasamos un año bailando al son de los propietarios de la empresa, presenciando cacicadas, mala gestión de la información y de las personas, ni una muestra de interés por la gente,… Y cerró la empresa. Unos meses muy desagradables, pero aprendí mucho de «lo que no hay que hacer», que también es una valiosa lección.

Mientras estaba en la empresa, yo también creé y gestioné equipos de gente, gente muy diferente, algunos mayores que yo, otros sin ganas de cambiar, en fin, que me tocó aprender día a día y cometí fallos. Ahora hacie do balance de mi gestión de personas, aún me duele darme cuenta de lo que hice mal, pero por suerte también soy consciente de lo que hice bien y de lo que me enorgullezco. Además, tras la sugerencia de mi director general, hice un PDD en el 2012 y disfruté de lo lindo con las asignaturas de gestión de personas con Los profesores Sandalio y JR Pin.

Al final, aunque tengamos teorías y nociones de gestión de equipos, la realidad es que, desde mi punto de vista, el que dirige ha de tener interés por el equipo y preocuparse por ellos, teniendo bien claro que su función es servirles para desarrollarse profesionalmente y personalmente.

Un saludo y gracias por el blog.

Totalmente de acuerdo. Hay mucha arrogancia en la cumbre. Aunque hay una cosa curiosa.las acciones nuevas suelen tener mas exito los primeros dias que al final. Y creo que es porque la novedad motiva. Estamos muy metidos siempre en el cortoplacismo y cuesta romper la burbuja

No son todos los que piensan asi. es probable que un porcentaje y que hago con el otro porcentaje?

Hola Miguel! Muy cierto! Eso sí, creo que lo que expones puede aplicar no solo a la relación entre jefes y subordinados como personas, sino, como es mi caso, a la relación corporativa (ya supera a las personas para formar parte de la cultura) entre una filial española y su matriz extranjera, por ejemplo. No se fian de tu desempeño, así que te piden un montón de reportings, que te quitan tiempo. O no les gusta del todo que te vaya bien cuando no eres su «polo de crecimiento» ni en el entorno más difícil, así que no te mencionan ni te ponen como ejemplo.

Profesor Ariño,
Se puede decir más alto pero no más claro.
Las personas deseamos ser tratadas como personas y saber que se espera de nosotros, pudiendo trabajar con responsabilidad y libertad alineados con los intereses y necesidades de la empresa.
Los mejores «jefes» que he tenido han sido unos maestros en mi vida profesional y personal, me han «apretado» como el que más, me han hecho rendir, resolver retos atómicos, pero también me han enseñado, me han consultado, mi opinión ha sido escuchada, valorada y tomada en cuenta cuando procedía y me han explicado cuando no lo era, me han permitido aprender del error.
Aún no trabajando con ellos, continuo contando con aprecio (mutuo), regalándome con su consejo e incluso habiendo forjado amistad.
Ahora es todo lo contrario

Muy bien, muy acertado
parece que muchos se rigen por este principio
muchas gracias

Me parece un buen consejo! Estaba enojado, pero me doy cuenta de que el equivocado soy yo! Muchas gracias

Efectivamente, no hay mayor estimulo para nadie que recibir confianza de su superior, sobre todo cuando hay motivos, solo basta con valorar al colaborador con justicia y sobre todo con perspectiva, y no ceñirse solo a unos «ultimos resultados» no satisfactorios. Hay gente (lider) que soempre te hace creer en ti, y hay gente que se limita a valorarte segun el ultimo dia…
Gracias por sus aportaciones

Razón tenías Miguel Ángel al decir que esperabas una avalancha de comentarios. Los he leído todos, creo que no se me ha quedado ninguno atrás, poco puedo añadir salvo que los incentivos están bien, que no siempre son para conseguir que se trabaje más, sino que son por haber trabajado más y en este último caso, son un gran aliciente.!
Gracias por dedicarnos parte de tu tiempo.
Un saludo

Buenos días sr. Ariño,
Al leer su interesante articulo, me surge una duda.
Como plantar cara a quien te trata como «un tonto» sin el riego se seguir siendo tratado como un «doble-tonto» cuando conoces la dinámica y el «poder» del superior gererquico?

A veces, debido a este miedo, decimos que si a todo lo que nos dicen por la incertidumbre en la reacción posterior.

Saludos,

Anónimo, reconocer con una gratificación un trabajo bien hecho me parece muy bien, siempre que sea eso reconocimiento. En el momento que es «si consigues tal resultado tendrás tal premio» entonces ya es un incentivo que trata al empleado como un niño alque hay que ofrecerle caramelos.
Gracias por participar,
Miguel Angel

Estimado Miguel Ángel:
Estos comentarios breves, claros y concretos, me ayudan mucho a mí y el asesoramiento personal con directivos escolares de varias países.
Muchas gracias
Un saludo
José Manuel Mañu
jmmanyu@gaztelueta.com

Tan, tan cierto…