Estando de acuerdo, en líneas generales con lo que dices sobre la importancia de disponer de mandos intermedios adecuados (en una organización tradicional, añadiría yo) y enlazando con el post de la semana pasada «Tus empleados no son tontos», dada la logíca evolución de nuestra economía a actividades basadas en el conocimiento, me atrevería a decir que las empresas del siglo XXI en los paises desarrollados deberían ir evolucionando a estructuras «adhocraticas» (ya descritas por Henry Mintzberg hace mucho tiempo) y, como decía Peter Drucker en un artículo publicado en el último tercio del siglo XX en la HBR, al igual que en una orquesta no hay un mando intermedio de violines, otro de percusión, etc. hay una partitura, unas personas que conocen su trabajo y un director y hay que ver que bien suena la música que interpretan, en un quirofano hay profesionales que conocen su misión y como hacer su trabajo, etc. en la empresa en la que desarrollan su actividad los «trabajadores del conocimiento» debería desaparecer esta figura del mando intermedio.
Una organización «más plana», con una cultura y visión de la empresa conocida y compartida y la creación de equipos de proyecto o equipos de trabajo, donde se disponga de una «partitura» y unos colaboradores a los que les «damos poder» (empowerment otra vez…) entiendo que evitaría muchos de los problemas de las estructuras jerarquizadas, que apuntas en tu post, y permitiría un mejor desarrollo de la actividad empresarial en un contexto como el que vivimos.

Dedicamos muchísimo tiempo a desarrollar sistemas de evaluación de desempeño. En mi experiencia estos sistemas giran entorno a la estricta eficacia a corto plazo, como muy bien comentas.
En mi compañía se han intentado en los 4 últimos años medir la capacidad de liderazgo e influencia en la organización. Hemos tenido dos problemas. Primero la dificultad en medirlo, que es subjetiva en nuestro caso. Lo peor de que sea subjetiva es que es «interpretable» y practicamente cualquier resultado permite llevar a la gloria o los infiernos a cualquier Manager (no ya directivo, que también).

A nosotros en este intento, nos ha pasado como a los superheroes,….que pueden utilizar su «poderes para el bien…..o para el mal. En cierto modo hemos permitido que algunos directivos se conviertan en mini-supervillanos. :):)

Yo haría dos comentarios. El primero es que si algo nos ha enseñado la actual crisis es que el performance es importante, pero la capacidad de liderazgo lo es infinitamente mas. El entorno ha podido con nuestra simple capacidad tecnica. Si ahora somos empresas unidas, luchando por recuperarnos y por volver a ser lo que eramos, no es por nuestro «perfrmance actual» es por la capacidad de liderazgo y motivación de nuestros mandos intermedios. La capacidad para no edulcorar la realidad, sino enfrentaarnos a ella. Estas actitudes son, precisamente, las que no sabiamos valorar en los buenos tiempos.

El segundo comentario tiene más que ver con los sistemas de evaluación. Creo que deben incluir un componente claro de liderazgo. Pero debemos ser muy conscientes de lo que medimos y pensar en las consecuencias de esta medida. Si no estamos dispuestos a afrontar las consecuencias de encontrar un buen lider y reconocerlo, o bien la de un pequeño villano, y corregirlo……..mejor no haga nada. Añadirá frustración a los que deben aguantar dia a dia a un pequeno reyezuelo encima.

Vaya, has tocado un tema muy sensible y, hoy en día, muy inquietante. Estamos, por el contexto económico en el que nos encontramos, bajo la dictadura de la eficiencia, y a corto plazo, lo que está provocando que un mando intermedio eficiente, a corto plazo, es un excelente mando intermedio. No queremos ver si está creando equipo o no (total… el año que viene igual no estamos aquí!), o si su equipo está motivado o desmotivado (total…. cuando el año que viene las cosas vayan mejor seguro que los motivamos) o siquiera si su equipo está a punto de explotar (con la que está cayendo… ¿dónde van a ir?).
En definitiva, que viene muy bien esta reflexión ahora pues es, precisamente, ahora cuando menos caso se le está haciendo.
Muchas gracias por el vídeo. Eleva el orgullo de pertenencia a la familia del IESE ver este tipo de acontecimientos!.

Miguel, solo tengo que decirte que, si compitieras en los juegos olímpicos en tiro con arco, ganarías medalla de oro seguro: es que con tu blog de hoy has dado en la diana !!!
Sobre todo, la diana 10 es la que comentas en el segundo párrafo: utilizar los indicadores solamente, sin tener en cuenta qué personas concretas están detrás de cada indicador, y qué otros valores han aportado los empleados a la empresa y a los clientes realizando las tareas que mide el indicador.
Te pongo un ejemplo. Me comentaba recientemente un compañero de mi anterior empresa cómo tuvo un cliente al que hizo una visita comercial: el indicador de visitas sumó +1. Pero como consecuencia de aquella visita, el comercial tuvo conocimiento de la situación especial por la que pasaba el cliente y le tuvo que dedicar bastante tiempo en los días sucesivos. No había indicadores para anotar esta situación. Meses después, aquel cliente, pasada la situación delicada del momento, se convirtió no solo en un cliente fidelizado, sino que le envió nuevos y valiosos clientes. El indicador en su momento solo sumó 1, pero en realidad sumó «un montón». El mando intermedio nunca supo el por qué de aquel incremento de nuevos clientes: simplemente en las reuniones que tenía con el subordinado no se hablaba de otras cosas que no fueran los números de los indicadores.
Muchas gracias por tus post de «diana 10».
Antonio, un antiguo alumno de tus sesiones

El problema de las grandes Cia, es que la Dirección, acostumbra a estar muy alejada de los subordinados de base, y por lo tanto el «Mando Intermedio Astuto» saca las «castañas» del fuego sin importarle «como» solo ofrece resultados «positivos» y a la Empresa eso le va bien.

Por lo tanto: Un buen Directivo, debe saber, No tan solo la calidad profesional de su Mando Intermedio, sino conocer y palpar el tipo de liderazgo que este profesional ejerce sobre los subordinados de base y además debe «pulsar» contrastar opiniones con ellos, donde siempre aprendemos algo los unos y los otros. y fortalecemos la cohesión social (El ejemplo del video es una prueba palpable ).

Luego eso de que comentas Miquel Ángel de que «es imposible de que los jefes se den cuenta»… me parece, que la problemática nace y se refleja, en estar alejados de los subordinados; aunque tarde o temprano el obrero de turno manifestara su malestar.

Gracias por la atención, abrazos, Ramón.

El tema planteado es muy interesante. El directivo debería ejercer de líder construyendo y comunicando una visión, que motiva y orienta. Pero en el contexto actual, el rol del mando intermedio es clave para lograr desarrollar la «resiliencia» organizativa necesaria para superar las sucesivas crisis organizativas. Estas crisis son necesarias para que la empresa pueda adaptarse y desarrollarse a nuevos mercados o a sus cambios.

Un tema importante, complicado a la que me identifico totalmente como mando intermedio.

Para solucionar este problema, los directivos tendrían que estar más cerca de los operarios, porque ellos saben diferenciar muy bien los buenos de los malos mandos intermedios.

Saludos