En alguna otra ocasión he comentado que una de las decisiones más importantes de un directivo es la contratación de sus empleados. Si esto es importante, más importante todavía es decidir las personas que van a componer el equipo directivo de la empresa.
En estos casos se cometer un error muy frecuente, y es conformar un equipo directivo de personas dóciles. Personas que facilmente estén dispuestos a ser convencidos de que lo que propone el director general es lo mejor.
De este modo es más fácil dirigir y más fácil ponerse de acuerdo en lo que hay que hacer. Cierto. Pero surge una pregunta: si el director general se rodea de marionetas ¿para qué sirve su equipo directivo? Los miembros de este equipo se convierten en meros ejecutores de lo que el gran jefe decide que hay que hacer. Esto sí, con la apariencia de que la decisión ha sido conjuntamente tomada por todo el equipo. Es un autoengaño.
Lo que hay que hacer es rodearse de profesionales competentes, que tengan ideas propias y que las puedan exponer libremente. De la discusión constructiva de los pros y contras de las distintas opciones suelen salir mejores decisiones. Eso es un verdadero equipo directivo. ¿Y qué pasa si no se llega a un acuerdo? pues muy fácil, para eso hay un director general que tiene la última palabra. Este modo de dirigir es más difícil, pero da lugar a mejores decisiones y saber dirigir un equipo de profesionales competentes y con profesionalidad es muestra de buen hacer directivo. La aspiración de todo director general debe ser roderase de gente mejores que él.
Esta semana no hay video. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel,
Me salgo un poco del tema de hoy, discúlpame. En ocasiones nos encontramos con situaciones laborales que son realmente difíciles de cambiar, aún cuando sabes o tienes sobre la mesa una posible solución. Qué ocurre cuando su directivo superior, pese a ser plausible la solución planteada, decide dejar «explotar» la situación. un directivo debería siempre actuar o dejar en ocasiones que una situación explote … para que se «solucione» post-motem? Qué decisión tomar? Gracias
Alberto, el problema que planteas es muy genérico. No te puedo dar un consejo, depende de las circunstancias y de un montón de cosas. Así en general no puedo aventurar una respuesta. Lo siento,
Miguel Angel
Miguel Angel,
Tienes toda la razón. Gracias de todas maneras por tu respuesta.
Un cordial saludo!
Albert
Buenos días Miguel Angel,
Esta vez, para variar, escribo para apoyar completamente tu tesis y no para disentir. Además de todo lo que expones, me gustaría añadir que todo directivo, como persona que es, tiene sus puntos débiles, de los que debe ser consciente y buscar apoyo en su equipo para no se conviertan también en los puntos débiles de todo el colectivo. Si no lo hace…será mas tarde o más temprano, pero los problemas surgirán seguro.
Un cordial saludo
Tienes toda la razón Jordi, pero como es difícil reconocer uno mismo sus puntos débiles, difícil solución tiene el asunto que planteas. Todo es una cuestión de calidada directiva. Si falta, surgen problemas por todas partes. Saludos,
Miguel Angel
Como dices Profesor, en muy difícil reconocer los puntos débiles propios. Qué opinas de las evaluaciones 360? Creo que tanto la debilidad de la organización de no aceptar los puntos débiles por parte de sus directivos como el complejo mundo de las evaluaciones de mandos y directivos, merecen un buen articulo en este fantástico Blog.
Mi enhorabuena y agradecimiento.
Gracias José Ignacio, pero lo de la evaluación 360 es un asunto que no domino, pero igual me informo y escribo algún día de esto.
Gracias por la sugerencia,
Miguel Angel
Estimado Miguel Ángel,
Totalmente de acuerdo. En entornos de «marionetas» es tristemente común el confundir las ideas nuevas e innovadoras con impertinencias y recibir respuestas tipo «eso es una locura….»
Un abrazo
Sí, en esos casos todo lo que se sale de lo que siempre se ha hecho se mira con sospecha.
Gracias Pablo,
Miguel Angel
Buenos días Sr. Ariño y seguidores.
Sin duda alguna, post acertado.
Si me lo permitís, me gustaría añadir además a aquellas personas que habiendo participado en el crecimiento de una organización desde el principio y partiendo desde puestos de menos responsabilidad, alcanza o se les concede lugar preeminente como compensación a años de dedicación y probablemente, también de docilidad.
Hasta aquí, repito lo expuesto en el post. El problema surje cuando dichas figuras más allá de ser meros ejecutores, carecen de la visión estratégica o grado de profesionalidad que ha alcanzado o quiere alcanzar dicha organízación en su desarrollo estratégico y sigue desarrollando o exigiendo «modus» que chocan frontalmente con lo que en una situación de cambio de mentalidad empresarial sería recomendable. Siempre claro, en su ámbito de «poder» y generalmente nunca hacia «arriba».
Por ello, se dan situaciones en las que empresas que han decidido dar un paso adelante en cuanto a crecimiento, profesionalización, cambio estructural, etc., se encuentran con que quién tiene que ejecutar parte de esta transformación, sigue aplicando las viejas fórmulas de cuando en la casa «eramos cuatro y echábamos todas las horas del mundo», o «yo conozco al presidente desde que era un niño», etc., etc. (por no utilizar otras frases que todos hemos escuchado) que van directamente contra lo que se persigue.
Un cordial saludo a todos.
Miguel Angel, a las personas que han sido leales y han hecho crecer la empresa hay que agradecérselo y reconocérselo, pero no poniendoles en un lugar de responsabilidad para lo que no están capacitados. Eso perjudica a la empresa y les perjudica mucho a ellos.
En cada puesto hay que poner a la persona adecuada. Los puestos no son para repartir premios entre los fieles. La empresa es una cosa demasiado seria para que se juegue con ella de esa manera. Pero efectivamente a esas personas hay que agradecerles de algún modo su buen hacer en los puestos que ocupan.
Gracias,
Miguel Angel
Esto No solo se da en las Empresas, se presenta en varios ámbitos: Ayuntamientos, Club deportivos, Asociaciones, Onges, etc. A mi modo de ver se debe al Miedo. representado en el Operario, Adjunto, Voluntario, Secretaria/o, etc. como en el Directivo receloso.
Afortunadamente los tiempos cambia, y hoy en día la verdadera experiencia es la capacidad del individuo a la adaptación de los cambios, aprovechando eso si nuestro valor y actitud equilibrada.
.
Gracias por la atención, Ramón
Gracias Ramón. Yo también creo que es el miedo lo que hace a los directivos escoger gente mediocre. Da miedo rodearse de gente competente. No debería ser así.
gracias,
Miguel Angel
Miguel Angel:
estoy de acuerdo contigo igual que en un post anterior sobre lo importante que es hacer una buena selección para rodearte de los mejores. El problema está en que prácticamente en ninguna escuela de negocios dedican más de una hora a este tema, que es el origen de muchos males y problemas.
Como ejecutivo de multinacional me he visto envuelto en estos problemas y en la dificultad de realizar la selección de candidatos y por ello cuando encontré la herramienta adecuada, me lancé a la arena como emprendedor.
Os recomiendo http://www.peoplemaps.es que es una herramienta sencilla, potente, ágil , sofisticada y sobre todo muy asequible que permite analizar la personalidad del candidato y tambien del equipo que tienes para sacarle el mayor partido posible.
Podéis probar de forma gratuita y comprobadlo sobre vosotros mismos. El test es online y son sólo 10 preguntas – 5min. Luego se obtiene un informe de personalidad en función de las competencias o temas que se quieran analizar; todo es configurable. Y desde 18€ el informe!!!
Os animo a probarlo!!
Luis Fisas
http://www.peoplemaps.es
lfisas@peoplemaps.es
Buenos días profesor, un post muy acertado, como siempre.
El group thinking es muy peligroso. Puede ser debido a que alguien manda y el resto por miedo, falta de competencia u otros motivos asiente y se hace lo que decide el líder.
Pero hay otro escenario que es igual de peligroso que es no discutir y no analizar un tema en detalle porque es complejo y difícil de entender. En estas situaciones, por mi experiencia, he observado como uno (el que lo ha mirado) propone y el resto acepta simplemente por no ir más allá.
Un saludo,
Manuel
Manuel, expones otro probelama típico de los equipos de dirección. Muchas gracias,
Miguel Angel
Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho. (Walter Lippmann). Genial como siempre, Miguel Angel, poniendo el dedo en la llaga.
Es un «tópic» más importante de lo que parece hoy en día. Hay muchas empresas que, ante los recortes propios de la coyuntura se quedan con los «empleados dóciles» porque a los directivos que sobreviven no les contestan, les caen bien o simplemente «son de su cuerda «.
El «crimen» suele ser doble
1) Me quedo con los dóciles.
2) Expulso a gente con valía.
Enhorabuena por el artículo.
Un abrazo
Has dado en el clavo Ivan. Y así se resiente toda la empresa, y así abundan las empresas mediocres, cuando no es tan difícil ser una empresa excelente.
Saludos y gracias,
Miguel Angel
Totalmente de acuerdo M.Angel… Creo que en general no nos gusta que nos lleven la contraria y los «no dóciles» suelen ser incómodos de tratar aparte de que dan «mucho trabajo» pero como en todas las cosas, lo que requiere poco esfuerzo, suele tener resultados pobres.
Si Rafi, y los «no dóciles» acaban frustrados, y suele ser gente valiosa.
Gracias,
Miguel Angel
Probablemente uno de las dificultades radique en la posibilidad de formar un equipo cuyos objetivos profesionales estén alineados con los de la Compañía, de modo que sea más factible orientar su comportamiento en una misma dirección y que facilite la toma acertada de decisiones.
Otra cosa será que las decisiones tomadas sean correctas-el tiempo y los resultados se encargarán de sacarnos de dudas.
Saludos.
Conseguir alinear los objetivos de las personas con los de la empresa es algo que requiere grandes dosis de buen «management», pero yo creo que es muy importante.
Saludos Manuel,
Miguel Angel
Lo más lamentable es que, todavía hoy en día existen altos cargos directivos de grandes empresas que prefieren el tipo «si jefe» a todo, para ir más rápido y no parecer un ignorante delante de los demás…..
«El secreto del éxito de mi empresa ha sido rodearme siempre de los mejores en su campo». No recuerdo exactamente quién expuso esta frase (creo que fue Don Amancio). No puedo estar más de acuerdo, tiene toda la razón…. Y Ud también….
Gracias Pere. No conocía la frase,
Saludos,
Miguel Angel
Buenas, Miguel Ángel y a todos los lectores,
Estoy absolutamente de acuerdo con tu artículo. Los dos puntales del mediocre son: rodearse de gente maleable y de menor capacidad profesional. Rodearse de los mejores es el mejor activo para un empresa y es una característica esencial de un buen líder: http://www.iese.edu/Aplicaciones/News/view.asp?id=3522
Un cordial saludo,
Santiago.
Gracias Santiago, miraré el link que has puesto
Miguel Angel
Estoy de acuerdo con el artículo. ¿Estamos preparados para aceptar que los demás saben más que nosotros?. Otro problema que veo es que en la práctica no somos asertivos y no escuchamos y esto es lo peor de lo peor, para mí.
Josep, no nos gustan las malas noticias, por eso no facilitamos que se nos den, y como sabemos en cada momento lo que tenemos que hacer no sentimos la necesidad de escuchar.
Muchas gracias,
Miguel Angel
Creo que decir lo que se piensa (pensando lo que se dice) y hacerlo de forma correcta, razonada y con ánimo constructivo, sólo puede contribuir a una sana y productiva confrontación de opiniones o pareceres que, sin duda, ayudan a mejorar la toma de decisiones. Creo que el que no piensa así no cree en el trabajo de equipo y si se rodea de uno es con otros fines. Muchas gracias una vez más por tus interesantes reflexiones Miguel Ángel y también comentaristas. Pongo aquí una frase (creo q de B. Franklin) q me encantó: «…invertir en conocimiento produce siempre los mejores intereses». Saludos
Muchas gracias Fernando, no conocía la frase de Franklin,
Saludos,
Miguel Angel
[…] al éxito se requiere que cada miembro sea responsable a la hora de ejecutar lo que le corresponde. La falta de responsabilidad por parte de un miembro hará fracasar el trabajo de todo el equipo. Desde luego que las aportaciones y responsabilidad de los diferentes componentes del equipo serán […]
De nuevo totalmente de acuerdo contigo Profesor Ariño. No sé si has vivido estas experiencias en tus propias carnes, diría que sí, porque yo las he vivido y suscribo al 100% tus comentarios. Hay mucho jefe incompetente que está donde está no por méritos propios sino por ser familia, amigote o simplemente porque cumple su papel de marioneta a la perfección. Propongo que se promuevan los análisis 360 grados en las empresas. Es una buena forma para descubrir la realidad que se esconde detrás de los galones regalados, no ganados. A muchos les conviene volver a las aulas! Un abrazo, Moritz
Muchas gracias Moritz por tu comentario. Si uno llega a jefe porque es familiar del dueño todavía. Pero hay mucho incompetente que llega porque sabe trepar o por suerte.
Respecto a los análisis 360, a mi me parece que hay que tener cuidado ¿De verdad la gente dice lo que piensa en esos comentarios por muy anónimos que sean?
Saludos,
Miguel Angel
Gracias MA por tu respuesta, creo que si un 360 es anónimo de verdad se puede contestar con sinceridad, es que si no es así no sirve de nada. Si la empresa intenta identificar y castigar entoces apaga y vámonos.
En otras culturas están acostumbrados a evaluar al jefe y me parece muy sano para la organización. Obviamente quien interpreta los datos de un 360 debe ser un profesional en la materia y probablemente un externo.
Entiendo que cuando un jefe se resiste a ser evaluado por algo será…
No estoy de acuerdo con el jefe que llega simplemente por ser dueño sin demostrar las competencias necesarias. El jefe ha de ser un buen profesional y el dueño no tiene porqué serlo. Más aún, el jefe dueño puede hacer uso y abuso de su calidad de propietario y puede culpabilizar a otros por sus incompetencias. No culpo al incompetente por serlo, pobrecito, quizá no da más de sí. En este caso que vaya a las aulas de una buena business school y si aun así no da la talla que se dedique a otra cosa.
Un abrazo, Moritz (PDD-5-2009)
Profesor, desgraciadamente cuantas veces se repite este «escenario» .
Un abrazo
Roberto, pues esas experiencias nos debenservir para aprender y que no nosocurran. Siempre hay que sacar algo positivo de todo esto.
Gracias por participar,
Miguel Angel
En algunos casos, el director general (o el jefe) as incapaz de dirigir. Incluso el jefe no tiene las cualidades personal para estar liderando. Llego al puesto por antiguedad no por merito.
Crees que uno de las cualidades de un lider es tener la humildad de dimitir cuando al quedarse en el puesto, hara mas danos?
An culturas Anglo sajon, este occurre mas …
Sin lugar a dudas, el gran jefe que es consciente que el puesto le supera da un aso atras.
Muchas gracias Ricardo por participar,
Miguel Angel
A esta cultura de toma de decisiones Ray Dalio, uno de los mejores inversores del mundo, la llama idea meritocracy. Y con ella su empresa ha dado los mejores retornos de la industria.
Para ponerla en pie hace referencia a la necesidad de establecer un entorno psicológicamente seguro para dar feedback abiertamente independientemente del rango o categoría profesional; decir las cosas como son sin miedo a represalia.
Sería muy interesante si pudiéramos comentar en un post sobre cómo impulsar esta seguridad psicológica. No solo de la primera línea de C level, si no en toda la empresa.
Gracias por este contenido tan interesante!
Gracias Yair por tus reflexiones. Tomo nota de tu sugerencia y hablaré de ello próximamente, pero no la semana que viene pues ya tengo el tema pensado.
Saludos,
Miguel Angel