Miguel Angel, tema interesante. Todos conocemos empresas de grandes beneficios y muy solidas hoy y que mañana estan temblando. Grandes empresarios, resultados espectaculares, grandes dividendos y contratos de empleo de precarias condiciones. Pienso que desde las escuelas de negocio, profesores, coachs se puede y debe hacer mucho en esta linea. Cada negocio puede tener objetivos distintos, y los indicadores deberan ser consecuentes, eso si, a corto, medio y largo plazo, no nos quedemos tan solo con el inmediato. Pan para hoy (y para algunos) y hambre para mañana.

No comparto tu visión. El problema no es la retribución, sino el objetivo y, más aún, el indicador. Habla con tus colegas de Operaciones y diles que la calidad no se puede medir; verás la que se organiza. Los problemas surgen cuando alguien que hay que crear valor para el accionista y, al minuto siguiente se está diseñando un bonos en acciones para sí mismo. La solución no puede pasar por la simple, sencilla -y, por tanto, injusta- del café para todos. No se puede pedir al directivo con sueldo fijo que trabaje más o mejor si tampoco nos fiamos del que cobra sueldo variable. Si pensamos que este último modifica los indicadores en beneficio propio, ¿por qué el primero se va esforzar por amor al arte? Cómo siempre, las recetas mono dosis son malas soluciones y, ya lo sabíamos, no hay enfermedades, sino enfermos.

Wow, mensaje disruptivo en el día de hoy….

Creo que el problema de los incentivos es que, como se dice en el post, son cortoplacistas y pueden no estar alineados con la empresa. Sin embargo, vivir sin ellos puede generar en los directivos apatía y conformismo.

Mi propuesta sería incluir incentivos no sólo empresariales, sino de comportamiento en la compañía. Por ejemplo: tasa de absentismo en la empresa, nivel de satisfacción de los empleados, clientes, número de horas dedicadas a formación de la plantilla… así el directivo tendría un incentivo en preocuparse por las personas además de por los números de la compañía.

Un saludo,
Manuel Rodríguez

Totalmente correcto. Los objetivos han sido una de las causas de la crisis actual, pues los objetivos retribuibles sólo pueden evaluar el corto plazo.
La realidad es demasiado compleja para poderla medirla sólo con números. Ésta es una de las conclusiones a las que llegó W. Edwards Deming quien propuso e impulsó la eliminación de objetivos retribuibles.
http://jordicabre1.wordpress.com/2010/12/27/11-razones-para-erradicar-la-direccion-por-objetivos/

Es la primera que vez hago un comentario, porque eso de confrontar opiniones con «el maestro» siempre me ha dado mucho respeto…
¿No sería un poco contradictorio lo que afirmas hoy, con lo afirmado anteriormente y relacionado con las reglas y la corrupción? Quiero decir que, con independencia de las cosas malas y buenas que puedan tener los distintos sistemas de remuneración (variable, mixto, fijo, etc.) la clave no estaría en el sistema (las reglas en el anterior ejemplo), sino en la persona, mejor dicho en las personas (el directivo y quien acuerda con este las retribuciones y los sistemas de medición). Puedo actuar, como directivo o como trabajador; igual de bien e igual de mal, y con remuneración fija o variable. Si al final siempre llegamos al mismo sitio: nosotros (yo, tu, ella/el…), los básicos y los «basics».

Jejeje, este artículo es de los que no deja a nadie indiferente :). Enhorabuena Miguel, porque abre un debate muy interesante.

Personalmente no comparto esta visión. En mi opinión todos los empleados (directivos y no directivos) deberían tener retribución variable en función de la «salud» de la Empresa.

Algunos casos de directivos que han cobrado sustanciales bonos y han dejado al borde la quiebra a su Empresa, son solo un ejemplo de lo que sucede si el modelo se implementa mal (un poco «a la española»). Pero el modelo de gestión por objetivos (MBO, Management by Objectives) ha demostrado ser durante años el más efectivo, desde que HP lo implementase en Silicon Valley a finales de los 50s y prácticamente todas las compañías de éxito hoy en día han adoptado:
http://www.servicedirectors.org/2013/03/case-study-the-hp-way.html

Según el post el problema son los indicadores porque se supone que no pueden cubrir integralmente la complejidad de la gestión de la alta dirección y porque además pueden ser fácilmente desvirtuados por la limitación racional que nos es propia y el llamado factor humano (corrupción).
Más bien parece, sin embargo, que se trata del problema de agencia. Si el directivo fuera también el empresario entonces los indicadores pueden estar mal diseñados y ser miopes, pero no hay problema porque no están asociados a incentivos e independientemente de cómo los utilice el empresario su motivación va mucho más allá.
El problema de agencia es cómo motivar al directivo para que se ponga en los zapatos del propietario y actúe como si fuera él en defensa de sus intereses. Esto se pretende conseguir haciéndo que los intereses del directivo -un vulgar homo economicus- coincidan en la mayor parte posible con los de la propiedad.
Para los directivos de «pago» el problema viene a menudo de que su Consejo de Administración es poco competente y nada diligente para conseguir ese porpósito. No es creíble por tanto, en ese contexto, la última parte del post : «explicar funciones y evaluar cómo las está desempeñando». Porque precisamente el Consejo de Administración tiene que, en general, delegar ese diseño y evaluación en los propios directivos –el Consejo no sabe el cómo, sólo sabe lo que le gustaría tener como resultado.
De ahí la necesidad del contrato de agencia para la motivación del directivo en la dirección deseada por la propiedad de la empresas, y la dificultad de implantarlo y gestionarlo bien.
Los indicadores son sólo sucedáneos que ocultan las incompetencias mayores, las verdaderas, las de los Consejos de Administración, –por cierto, cada vez más llenos en España de abogados del estado o ex-políticos con buenas agendas de contactos, a lo mejor sí que saben de contratos de agencia.
Feliz Semana Santa y gracias por la oportunidad.

No creo que debamos rechazar el sistema de gestión por objetivos porque haya dificultad en determinar i/o medir los indicadores que registran los resultados de la gestión realizada.
Es verdad que en actividades relacionadas con negocio suele ser más fácil fijar y medir los indicadores de forma que la contribución de cada unidad sume a los obejetivos de la compañía.
En cualquier caso los objetivos, indicadores y su medición siempre deben establecerse de forma independiente de acuerdo con el CEO, es decir, una unidade de control de gestión que dependa directamente de éste. Si con este enfoque no funciona el sistema habrá que preguntar al CEO si se ha pensado lo suficiente, primero, lo que de alcanzar la compañía,y segundo, lo que cada unidad debe aportar para conseguirlo.
Es como lo veo, entre otras cosas porque la alternativa no me parece mejor.

Toda la base del artículo es eminentemente correcta. Los objetivos y los indicadores son más fuentes de problemas que de cualquier solución. La conclusión, sin embargo, queda abierta a debate porque la que me parece natural sería «no a los incentivos por logro de objetivos» en lugar de «no a la remuneración variable».

En otras palabras, tus premisas – que comparto en mi libro «las falacias del tecnomanagement» llevan a varias posibles conclusiones.

Hola Miguel Angel. Entiendo el mensaje y estoy de acuerdo en que el directivo debe hacer bien las cosas pero creo que los objetivos son necesarios pues permiten alinear a toda la compañia en una misma dirección, evitando que sea una suma de formas de hacer diferentes y a veces contradictorias (no hay una sola forma de hacer bien las cosas ni una sola forma de competir). Pienso que el problema está en como se determinan a veces esos objetivos y en no evaluar el «cómo» se han conseguido pero yo soy un firme defensor de la retirbución variable ligada a objetivos pues en mi experiencia me ha ayudado a alinear al equipo en busca de un objetivo común… Gracias una vez más por sacar un tema interesante.

buenas tardes Miguel Angel.
Comparto totalmente tu visión en que los objetivos se utilizan muchas veces como un atajo para desviar el foco del atención sobre carencias de management que son mucho más dificiles de justificar y analizar.
También me gusta subrayar que la historia reciente ha demostrado en muchas ocasiones que el enfasis excesivo en las cuotas de retribución variable suele beneficiar exclusivamente a los top-managers, sin proveer ventajas significativas ni a las empresas, ni al resto de empleados.
Ahora bien, te puedo confirmar por experiencia directas que en muchas empresas privadas es bastante dificil apoyar visiones distintas a la teoría dominante. Por esto tu blog es tan util.
Un abrazo y feliz semana santa.
Giorgio

Hola miguel Angel, en este caso tampoco comparto tu visión. estoy más cerca de Carlos Garcia. Cuando proponemos bien los objetivos, diseñamos indicadores adecuados y realizamos buenas prácticas de management, los incentivos funcionan.
Es cierto que tenemos numerosas experiencias que nos muestran que se ha hecho mal, pero «no deben pagar justos por pecadores».
En las empresas necesitamos que las cosas se muevan, para ello hay que medir, y si medimos, es bueno mostrar quién lo ha hecho bien, y recompensar. Sí es cierto que debemos ser ecuánimes y mirar por el bien común, que no significa hacerlo a costa del bien individual.

Menudo tema Profesor Ariño, seguro que no faltará participación!!!
Los sistemas de incentivos si están bien dimensionados, definidos, no son subjetivos, son medibles, justos y equitativos… deberían funcionar para incentivar la motivación extrínseca y algo de intrínseca de los trabajadores, que con su actividad y esfuerzo ayudan a desarrollar las empresas y organizaciones con las que colaboran.
Ahora bien, no es fácil conseguir que se cumplan todos los adjetivos anteriores en un sistema de incentivos.
Y luego está el post anterior, la ética, la honestidad, la integridad, los valores…. Un sistema de incentivos debe “incentivar” actuaciones éticas e integras, si incentiva la deshonestidad, la falta de valores, y el “todo vale”, la hemos liado bien.
Saludos alumna PDD3 que hoy ha conseguido poner su nombre donde tocaba.
😉

Pues tampoco lo he conseguido…. soy Lourdes!!!

Por una vez discrepo de Vd. Sr. Ariño.

La eliminación de la parte de retribución variable a los directivos, sería tanto o más perjudicial para la empresa, como hacerlo con otros estratos de la pirámide del resto del personal.
Lo que sí hay que pensar bien los indicadores de esos incentivos, que no solo sean de tipo rentabilidad, volumen de ventas, crecimiento, expansión geográfica etc., sino que incorporen también variables «éticas», de rotación de personal, de grado de satisfacción de los empleados, de seguridad e higiene en el trabajo, etc.
Y efectivamente, hay que establecer objetivos remunerdos a corto, pero también a largo plazo
Un desigual desempeño del trabajo de los directivos no puede comportar una igual remuneración, tal como señalan otros comentarios. Sería injusto y dañino.

Saludos
José Camp

Sin saber de José he comentado en Linkedin sobre el tema llegando a una serie de conclusiones en las que mencionaba de alguna manera la falta de ética en base a dudosos «profesionales» que son auténticos mercenarios a los que lo único que le importa es el dinero, el aquí y ahora, ya que total para la próxima ya no estarán, la empresa no es suya, … lo que me ha hecho pensar en un variable pero en negativo, ya que ese si que afecta, ya que nos da la sensación que nos están quitando algo que es nuestro.

Caso que si tengan variable, creo que siempre se debería calcular ese variable en función de los resultados de sus subordinados, posibles evaluaciones 360º y resultados globales de la empresa, de forma que así sí que su variable dependería realmente de sus decisiones y sobretodo de como afectan a toda la empresa.

Se trata de crear una Cultura de Evolución,modificar hábitos,valores y creencias que en la practica solo conducen a éxitos temporarios.Los seres humanos necesitamos tener «reconocimiento» (económico y del otro) cuando creamos oportunidades de mejoras.
Crear un propósito constante de existir como organización a través del tiempo. La ley de cambios dice que Todo lo que no se renueva corrómpese inevitablemente. Nuestro gran desafío futuro es ver que conceptos van a regir nuestras acciones para generar Prosperidad y Abundancia,como Deming lo inició en Japón. Vemos actualmente como muchos Constructores de Miseria,ganan mucho,reciben grandes bonus,pero no saben crear Prosperidad.estamos hablando de un tipo de lideres que hoy escasean,pero se puede aprender,con humildad.La crisis es realmente económica,financiera,o la consecuencia del modo en que hacemos las cosas?.Saldos hasta 80% de descuento, Interés anual de las tarjetas de crédito 25%,todo esto es para tapar la ineficiencia.

Hola, menuda cuestión..Disculpadme quizás la simplificación: Un director de Operaciones, debe cobrar un sueldo fijo por ser un buen director de operaciones, ¿no?. Un director de Recursos humanos debe cobrar un sueldo fijo por ser un buen director de recursos humanos. ¿no?. Un director comercial deba cobrar un sueldo fijo por ser un buen director comercial, ¿no?..Y todos estos ¿uno variable en función de la salud de la empresa, o del cumplimiento de una serie de indicadores orientados a la consecución de determinados objetivos necesarios para la compañía en función de las circunstancias, o de la colaboración con sus otros colegas de dirección?. Lo ideal de la remuneración variable: que sea realmente una herramienta de dirección/motivación, creo que esto dependerá de las caracteríticas de la misma: importe?, vacaciones adicionales?, viajes individuales familaiares?…¿Nos atreveráimos a preguntarle a nuestros directivos que es lo que más les gustaría como remuneración variable para un determinado importe?.
Pero lo primero es lo primero, Si eres director comercial el fijo lo cobras por ser un buen director comercial, y ser un buen director comercial supone cumplir/acordar una serie de indicadores/objetivos de la función comercial, ¿no?.

Miguel Angel coincido con varios participantes en que el tema no deja a nadie indiferente; enhorabuena por el post.

Por otro, y perdón por la visión simplista…supongo que estarás de acuerdo en que todas las organizaciones deben orientarse a cumplir con una estrategia determinada (por supuesto considerando el largo/medio/corto y a todos los Grupos de Interés («no sólo la pasta»).

Y quizás, todas las personas de la Organización, sean líderes con mando o no, deben tener clara esta orientación; lo cual implica concrecion, y estímulo.

Creo que, como en cualquier carrera de fondo, lo que nos estimula varía con el tiempo:
•Antes de la carrera, entrenando, nos mueve participar en ella
•En los primeros metros, el acelerón lo motiva alcanzar una buena posición
•En la mitad, es superar a quien nos antecede a 200 metros
•Llegando al final, es no desfallecer
•En los últimos metros, esprintar para subir puestos

Siguiendo el símil (lo iba a hacer con el noviazgo y matrimonio pero no he tenido bemoles…), ¿no te parece que tener siempre un mismo estímulo económico aplana el esfuerzo? Quizás los elementos motivantes deban variar en el tiempo y, por supuesto, ir más allá de la retribución…¿qué tal elementos como el reconocimiento 360º?, ¿el reconocimiento familiar?…

….superinteresante debate, de nuevo enhorabuena

Oscar

Yo al principio era partidario de la retribución variable pero me he vuelto tan escéptico al respecto que casi soy partidario de suprimirla. Creo que parte de nuestra bajada de valores ha afectado a los sistemas retributivos de las empresas y donde más fuerte ha sido este impacto negativo ha sido en la retribución variable. Si almaceno alguna duda sobre su eliminación es por que creo que en mi empresa causaría situaciones injustas para algunos empleados.

Finalmente, no incluiría dentro de lo que se ha popularizado como sistema de retribución variable las comisiones de nuestros equipos comerciales por la venta de cada producto porque creo que está demasiada enraizada la venta con la propia comisión. Eso sí, los rappels deberían ser eliminados.

La retribución variable es siempre objeto de discusión, normalmente porque se contempla desde diversas ópticas.
Miguel con este post nos provoca abogando por la desaparición de la misma para evitar las perversiones que se dan en la vida real.
La retribución variable, me gusta más que lo de Bonus, debe estar alineada con la estrategia para impedir que se obtenga sin que la empresa haya evolucionad positivamente; y viceversa. Claro que eso no es fácil porque debe estar claramente predefinida y sujeta a indicadores lo más concreto posibles. Eso no es siempre fácil, pero la dificultad no invalida de por si la tal retribución variable.
La retribución variable tiene una virtud que es la de ajustar los costes salariales a unos resultados, en ese sentido actúa como un “ajuste automático” de coste a resultados.
A veces se magnifican las expectativas de la retribución variable, pensamos que es la que va a guiar/liderar la actividad de las personas y que nos podemos inhibir de ello. Nada más equivocado.
El liderazgo, incluido el control y el feed-back, deben matizar la retribución variable; de tal forma que sean el elemento más importante para el evaluado, y no el tamaño del Bonus. Suelo decir que la retribución variable la fijan los resultados, pero como jefes determinamos la retribución fija, que en casi todos los casos es más importante.
Como dice un amigo mío, no puede ser que a alguien que funcione mal le vaya bien.

En Economía pasa lo mismo. Parece que sólo existen los agregados macroeconómicos: PIB, Inflación, etc. Y así nos va. Algo tan básico como la buena asignación de recursos no tiene un indicador asociado y por eso parece que no existe. Y claro, vienen los bancos centrales obcecados sólo con la inflación y el PIB y la lían, pero a lo grande…

No es el problema la retribución variable sino la fijación de los objetivos que a lo mejor no está realmente alineada con la estrategia global de la empresa sino a una serie de elementos temporales centradas en el corto plazo.

Dejado claro cual es el problema creo que se tiene que mantner esta retibución como medio de incentivar a los directivos

Como bien comentas al final del planteamiento, el reparto de beneficios es muy saludable y por tanto, éstos repartos, deben ser considerados como incentivo conseguible en función del trabajo del grupo, sin olvidarnos del trabajo individual que deberá ser medido por aspectos subjetivos y objetivos de calidad de servicio al cliente interno y/o externo. Un saludo.

Completamente de acuerdo Prof. Ariño.
Razones:
– Un incentivo anual es un cortoplacismo perjudicial para la empresa.
– Un incentivo anual, propuesto por un directivo, aceptado (puede no aceptarlo ?) por el subordinado y valorado finalmente por el superior, no beneficia a la empresa, sino que premia o castiga la relación entre el superior y el subordinado. El «premio» o el «incentivo» debe seguir el proceso de promociones fijado y publicado por la empresa.
Saludos. Roser Vilaró PDD 2010.

Gracias por tu reflexión Miguel Angel. Como bien dices un poco contracorriente respecto a kis cánones empresariales pero quizás tengas algo de razón en ciertos aspectos que mencionas, sobre todo destacaría la visión muy ceñida al corto plazo. No obstante yo soy de los que piensa que todos (directivos, managers, supervisores, empleados sin gente a su cargo) en las organziaciones deberían tener un modelo de retirbución basado en un modelo fijo + variable, aún te diría más el variable debería ir aumentando ya que si aquel está bien dimensionado a los objetivos corporatibvos que nos generan los beneficios (profit, sales, market share, productivity, oeprational efficiency) estaremos retirbuyendo a partir de una base de ‘cash’ garantizada por el cumplimiento de los objetivos de crecimiento, rentabilidad,.. El problema histórico que ha existido en mi opinión recae sobre los managers y directores que han fijado objetivos no alineados con los objetivos corporativos y que aún lográndolos su retribució no está en consonancia con los objetivos marcados a nivel corporación. Yo abogo por un mix de objetivos tangibles con kpis claros, demostrables, realistas y medibles, sin lugar a la duda o a la interpretación, estos serían más cortoplacistas, y luego otros más cualitativos que cubrirían la aportación más a medio/largo plazo y que ligan más con la visión empresarial

En mi empresa la retribución variable desvía en muchas ocasiones la atención y los medios de lo esencial. Hace 2 años no se iba a alcanzar un objetivo fundamental y el Comité de Dirección se reunió y lo cambio, porque decidió que las circunstancias habían cambiado y no era alcanzable. Los directivos tienen un bonus mucho más alto, en proporción, que los no directivos, en ocasiones nos vemos todos trabajando para cumplir algo que ya no eslo mas importante, pero que hay que cumplir porque si no, no cobra,os, sobre todo los mas altos directivos. El presidente ha cobrado el 100 por cien de los objetivos desde que llego hace ya bastantes años.

Estoy de acuerdo con usted.

Totalmente de acuerdo. Como los directivos son seres humanos y como tales propensos a la ambición, que unos dominan y otros no, siendo una de ellas destacar en la empresa en la que trabajan, en muchos casos esa característica desborda los niveles normales en cualquier persona. Las ansias de crecer profesionalmente –totalmente legítima– y por supuesto los incentivos, puede llevar a un directivo a hacer cosas, a la consecución de objetivos que a la larga son nocivos para la propia empresa. Ahora mismo tenemos un ejemplo claro, como son los ejecutivos y directivos bancarios de nuestras instituciones financieras, con incentivos, o remuneraciones escandalosas, que en muchos casos han llevado a sus empresas a una situación de quiebra o cuasi-quiebra.
En caso de que se establezcan incentivos en una empresa, su efectividad monetaria debe retrasarse en el tiempo, hasta que esas decisiones, esos objetivos, pueda comprobarse que han sido beneficiosos y han dado los resultados apetecidos.

Desde mi posición como directivo intermedio, en una empresa con objetivos y remuneración variable, altamente cortoplacista (3 meses) creo que es una estrategia totalmente equivocada. Es decir, no motiva a mejorar el desempeño, sino que en muchos casos desmotiva. Si el objetivo «consensuado» (tal como lo llaman, aunque siempre es impuesto) es demasiado alto, se ve inalcanzable. Si es adecuado a las circunstancias de mercado (algo que tiene más que ver con el azar que con el criterio del que pone los objetivos), lucharas por el mas que si no lo tuvieras? Y el hecho que coincida con una remuneración variable (léase bonus) hace que, en muchos casos se entre en una política de «tierra quemada: vender lo que sea a quien sea para «salir bien en la foto» y ya veremos que pasa más adelante. Creo que este tipo de remuneraciones sólo han producido malas prácticas comerciales y diferencias entre remuneracion entre empleados igual de válidos que se ven condicionados para alcanzar sus ventas por circunstancias que no controlan (no es lo mismo vender en Madrid que en San Quirico, digo yo). Me gusta ver que hay partidarios de esta opinión y sólo espero que un dia se modifique este sistema.

Controvertido tema. Me declaro partidario del salario variable, lo que me motiva a seguir defendiéndolo en medio de esta oleada contraria.
Algunas premisas sobre las que basar la defensa del variable.
El salario total, desde el de los altos directivos a los empleados mas normales, debe estar en línea, o referenciado al de mercado. El salario total se puede, y yo creo que se debe, descomponer en fijo y en variable. De esa forma el asalariado (cualquiera que sea el nivel) obtendrá una retribución en función de unos resultados.
Esto puede permitir ajustar los costes a las variaciones del mercado, por lo tanto se ligan los mismos a la productividad, incluso a la derivada de circunstancias externas, crisis, etc. Actúan como estabilizadores automáticos.
Si el resultado del variable produce una exageración de salario total, fuera de cualquier lógica del mercado y desproporcionada respecto de la retribución a accionistas y/o otros trabajadores, la cuestión es que está mal definido. Responsable el diseñador, sea accionista, director general o RH.
Si el resultado es positivo para el directivo, gestor, o empleado; y, sin embargo negativo para la sociedad es posible que este mal diseñado y eso apunta a los responsables anteriores. También es posible que haya habido una actuación del gestor para maximizarlo en contra de los intereses de la sociedad. En ese caso al tal gestor hay que pagarle el variable, en cumplimiento de la letra del “contrato” y rescindírselo inmediatamente por haberse saltado el espíritu de forma manifiesta.
Confesar que estoy en algo de acuerdo con las tesis anti variable, en función de los resultados que se airean, y que son escandalosos. Pero creo que producidos por administradores y políticos que dejan mucho que desear. Las cifras que a veces se barajan no me encajan con los niveles de mercado, o de aportación de valor. La “futbolización” de la gestión empresarial implica creer que un gestor/genio puede conseguir resultados ultraexcepcionales, y a pesar de que hay brillantes gestores creo que no es para tanto

“¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”

“Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.

“¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.

“Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“

Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.

Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?

Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.

La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.

Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.

¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?

http://marketingstorming.com/2013/04/06/objetivo-no-mas-objetivos/comment-page-1/#comment-99

Hola Miguel Angel, me ha encantado tu post por el fondo que creo que intenta transmitir: hacer de la empresa un proyecto a corto, medio y largo plazo, sostenible y compartido por sus empleados, directivos, propietarios y hasta clientes y proveedores si sabemos hacer las cosas implicando a todas esas partes.

Pero al final, creo que objetivos hay que establecerlos ligados a incentivos. Vinculados a consecución de logros a corto, medio y largo, vinculados a la calidad de vida profesional aportada a la organización, al desarrollo propio y al del personal asignado, para determinados niveles directivos, de un tipo, para la alta dirección de la empresa, de otro, pero al final, el medir y valorar, con determinados márgenes discrecionales, hay que hacerlo por que si no, entramos en el terreno de la arbitrariedad y las comparaciones que terminan derivando en desgobierno, y eso es lo último que queremos en nuestras organizaciones.

Me ha encantado tu propuesta, antes de cursar mi formación en dirección de empresas pensaba como tú, pero la verdad creo que lo que suele fallar no es el modelo de objetivos/incentivos sino los diseños e implantaciones que se suelen hacer, ahí es la madera de la que esté hecha la alta dirección la que marca la pauta y determina todo lo que pasa después.

Interesante razonamiento y paradójico que se haga sobre la misma limitación con que se pretende justificar.
Incentivar al directivo con retribución variable es erróneo pues el hecho de que los indicadores a los que se ligan dicha retribución son limitados e imperfectos e inducen al directivo a tomar malas para la empresa. Pero eso ocurriría, claro está si el único factor por el que un directivo toma sus decisiones es el incentivo económico a corto plazo.
Los directivos se basan (se pueden basar) en otros muchos factores como, si visión de largo plazo de la empresa (si está ahí de paso o no), implicación, honor, profesionalidad, presión social (como la sociedad le hará pagar por sus actos)…