Hola Miguel Ángel,

Hoy apuntas al mayor problema que veo y al que me enfrento en cada proyecto, en casa de cliente. En los últimos años se ha impuesto el modelo americano de gestión basado en el Balanced Scorecard, que aísla los estratégico de lo rutinario, a diferencia del modelo de planificación japonés por excelencia, el Hoshin Kanri, que integra los estratégico y lo operativo y mundano. Los directivos se enfocan en lo estrategico, normalmente las grandes expansiones internacionales, que tienen mucho mas glamour y son mas efectivas alimentabdo EGOs, y se olvidan de cosas que quizás no son parte de la estrategia, aunque siempre deberian serlo, como ser eficientes hasta reponiendo el papel higiénico en los lavabos. Si a eso le añadimos directivos que han crecido sin haber mamado la base, sin haberse llenado de grasa hasta las orejas, la mezcla da lo que tenemos 🙁 Acaban prefiriendo los KPI’s y la Business Intelligence a los rastreros indicadores operativos, ni entro ya en lo de pasearse la calle…

Saludos y felicidades por el post,

Fernando

Buenas días Miguel Ángel me parece que describes a los actuales/algunos políticos de nuestro país: no conocen la economía real.
Te puedo asegurar que las Pymes (30 millones €), si están vivas, es muy difícil de que esto ocurra.

Saludos,

Martirià

Cuanta razón Miguel Ángel. Si yo te contara… Estrategias imposibles en el mundo de » PIn y Pon» en muchas multinacionales ( al menos en la mía..)
un abrazo
Ana

Hola Miguel Ángel, me ha gustado mucho tu post – como viene siendo habitual -, especialmente la reflexión de que es mejor implantar (bien) una estrategia, aunque no sea la mejor posible.
Me gusta desarrollar la operativa de los objetivos clave con metodología de gestión de proyectos. Es, bajo mi punto de vista, un método eficiente por dos razones principales: siempre hay un meta definida, y cada tarea tiene un responsable con nombres y apellidos.
Un saludo!

Buenos días Miguel Angel,

Muy buen artículo. Ciertamente, y permíteme que haga un símil con ello, muchas veces las ramas de un gran arbol no nos dejan ver el estado del bosque y tomar decisiones acerca del estado de las raices y el terreno del bosque.

Como bien dice Fernando de improvablog (http://www.improva-opi.com/) mas arriba muchas veces el problema es no haber «mamado» la base.

En este sentido, por ejemplo y ahora mismo, estoy viendo ese problema en Becarios (sin experiencia previa) de un muy prestigioso Master de Ingeniería Industrial que, segúramente, serán excelentes en dicho Postgrado pero hay una clara falta de humildad y de ganas de aprender en la gestión de personas (blue collar) que les hará, a futuro y si continuan en esa actitud, vivir en peceras estancas, ajenas al día a día, y presionando por KPI’s que, finalmente, harán que su «equipo» (la Empresa) no funcione.

Mi experiencia diaria con stakeholders de cada categoría (aplicable del primero al ultimo trabajador de la Compañía) te da vision (alcance y posibilidades) de si un proyecto es posible y de su impacto.

Un abrazo

AD2DA2

Mucho se dice en pocas palabras.
Buen artículo profesor. Me es de utilidad en mi labor actual.
Saludos,
Joan Calduch

Lo peor que puede pasar … y pasa! … es que terminas al final en un fin contrario al que «planeaste». Siempre es un gusto intervenir.

Absolutamente cierto!
Implantaciones imposibles de estrategias mediocres…
Desconocimiento+Menosprecio+Prepotencia = incompetencia

Desgraciadamente un clásico hoy por hoy.

España debe ser el país donde más se cumple el Principio de Peters…

A veces mejor que decir es hacer y mejor que prometer es realizar.

Yo creo queda herramienta sirve para lo que sirve. El BSC es muy útil en su comienzo por que te obliga a hacer un análisis brutak de todo para poder realizar correctamente el cuadro, lo cual te acaban dando una visión de todo que te ayuda a tener una visión de la empresa. Otra cosa es el seguimiento de este BSC y lo cierto es que, haciendo una ironía, durante los años sucesivos a su implantación se rellena el día anterior a su presentación. Un saludo,

Perico

Hola Miguel Angel:
Estoy contigo en que un buen directivo tiene que estar al tanto de las decisiones operativas del día a día, pero ¿Cuál es la frontera que no debe cruzar para que sus colaboradores no interpreten que está micro-dirigiendo? ¿Tiene que profundizar y «bajar a la arena» continuamente, de forma esporádica, cuando la incapacidad de un colaborador así lo exija…?

Muchas gracias por tus comentarios. Saludos cordiales.

Gracias por tu ejemplo José María. A veces hay que pararse, ver las cosas en perspectiva y cambiar de actitud, sin duda. Saludos

Hola Miguel A.,

Si me permites me gustaría hacer una pequeña aportación a tu artículo sobre decisiones estrategicas y operativas, siempre desde mi pequeña experiencia y agradeciendo de antemano cualquier comentario que me puedas hacer al respecto.

Estoy bastante de acuerdo con lo que comentas al diferenciar las decisiones estrategicas de las operativas, pero desde mi punto de vista entiendo que podríamos dividir las operativas en tácticas y técnicas, pudiendo aplicar este tipo de decisiones a una empresa de forma global o unidad de negocio o incluso a un área funcional. Haciendo un símil del mundo de la empresa con el del deporte: Considerando el área deportiva de un club de fútbol, no es lo mismo una estrategia general de juego (ubicación de jugadores y estilo de juego según el equipo al que se enfrenten, etc), que las diferentes tácticas (jugadas, maniobras…) que se utilizan para conseguir los objetivos de esa estrategia, así como las diferentes técnicas (pases de balón chutes, cabezazos, etc) que se utilizan para poder realizar las tácticas englobadas en una estrategia. He hablado de un área en concreto, pero evidentemente es extrapolable a la empresa (Club de Fútbol en este caso) de forma global, donde las decisiones estratégicas se gestan en la cúpula directiva. En cualquier caso, está claro que todas las personas de una empresa utilizan todas estos tipos de decisión, pero según su situación jerárquica y área predominará más la utilización de una que de las otras dos, siendo la predominante de su responsabilidad y las otras dos aquellas en las que puede colaborar. Así pues, mientras que el presidente de una empresa mayoritariamente tomará decisiones estratégicas, tacticas en menor medida y técnicas de forma esporádica/nula, en el otro extremo más alejado, jerarquicamente hablando, encontramos al trabajador cuyas decisiones serán principalmente técnicas, tácticas en menor medida y estratéjicas de forma esporádica/nula.

Por otro lado, dependiendo de las dimensiones y cultura de cada empresa, las decisiones estratégicas, tácticas y técnicas se tomarán por una o varias personas. A mayor dimensión de una empresa mayores cargos intermedios, por lo que suele incrementar la confusión sobre quién decide qué. Por ejemplo, en el área comercial de una empresa podemos encontrar un director comercial de una pequeña empresa cuyo rol es dirigir un equipo comercial al mismo tiempo que hace de vendedor, donde tomará decisiones estratégicas tácticas y técnicas con respecto a su área, e incluso podemos encontrar una estructura de director comercial gestionando varios jefes de ventas, cada uno con su red de vendedores y sin olvidar los key account managers que cuelgan del director comercial. En este segundo caso las decisiones estrategicas las tomará primordialmente el Director Comercial, las Tácticas principalmente los jefes de ventas además de los KAM y las técnicas principalmente los vendedores.

Dicho esto, considero que es más importante tomar decisiones correctamente antes que saber si son estrategicas, tácticas o técnicas. Para ello es absolutamente necesario que las empresas tengan bien definidas las funciones con sus responsabilidades y el poder de decisión de cada cargo/rol (no solo sobre el papel) para que no haya confusiones. También es importante que cada trabajador se nutra de los demás para el óptimo desempeño de su propio rol, por lo que en realidad todos deberían participar (en mayor o menor medida), en la parte estratégica, táctica y técnica, siendo más intensa la parte más relacionada con su propio rol.

Un saludo,
Gonzalo Camps

Disculpen,esta conversación entre todos ustedes se ve totalmente profesional desde mi punto de vista es la mejor que e visto ademas de que es interesante e informativa me parece una magnifica conversación.Solo venia para tomar información para mi tarea pero al leer los comentarios se ve muy bien tanto profesional esto,Saludos.

Buenas tardes Miguel Ángel, muy bueno el artículo, para ponerse a pensar. Siempre he pensado que para tomar una buena decisión estratégica, es necesario conocer de antemano si existe algún problema, si se implementará una nueva estrategia o se cambiará una existente. Para esto es necesario contar con una de las herramientas más poderosas que ha existido desde siempre; la comunicación. Y de ahí partimos para cualquier punto. Si existe una buena comunicación, de arriba para abajo y viceversa, el directivo tendrá la pauta para implementar cualquier estrategia con conocimiento de causa, y haciendo lo que a cada cual le corresponde, tendremos buenos resultados.

pregunta:
el gerente toma decisiones y estrategias? por que?

Pregunta.
El proveedor es un aliado estratégico de la empresa ? por que?