buenos días Miguel (entiendo ya es la tarde para ti…)
creo que el asunto que has tocado hoy juega un papel muy importante en el desarrollo profesional de un directivo y comparto tus conclusiones.
De hecho leí una vez un informe que proporcionaba incluso unas razones neurológicas al hecho que se comecten fallos por precipitacion, ya que supuestamente el cerebro humano tarda en promedio unos 28 minutos en producir las endorfinas que nos permeten tener una visión general de los hechos, así que si reaccionamos en menos de 28 minutos normalmente nos equivocamos.
También quisiera compartir una practica que he consolidado en los últimos meses, ya que llevo un ritmo de trabajo que no me permite sentarme a contestar emails durante la jornada laboral, así que he empezado a contestar de 6:30 a 7:30 la mañana del día siguiente y te aseguro que nadie se muere por tener que esperar media jornada!
Saludame HK (paso por allí dentro de un mes!)
Un abrazo,
Giorgio

Tema muy controvertido. Yo me inclino por priorizar la unidad, atractividad y eficacia; en ese orden. Es lo que recomiendan los expertos en esos temas. Las virtudes sugieren qué tiempo dedicar a estudiar con los hábitos profesionalmente adquiridos la profundidad de la decisión, Si no se acostumbra profundizar situaciones rutinarias, menos se podrá tomar decisiones importantes. Depende del caso, pero la entrada da que pensar. Saludos desde Lima.

Yo pienso que es la disonancia cognitiva subyacente la que genera ese comportamiento. Si una de nuestras creencias sobre lo que es ser un buen directivo es tener las cosas controladas, entonces ante la aparición de un problema actuamos rápidamente para su resolución, buscando compensar el desequilibrio (mal estar) que la existencia del problema nos provoca (incongruencia entre lo que creemos y la incertidumbre implícita en el problema). La disonancia aumenta si además pensamos que nuestro entorno profesional (jefes y colaboradores) tiene la misma creencia y que nos podrían estar evaluando y/o juzgando negativamente por nuestra falta de control sobre el problema. Ante esta situación, buscamos la solución al problema, pero con el objetivo equivocado de restablecer rápidamente nuestro equilibrio emocional, afectando así la correcta toma de decisiones. Si nuestro enfoque de prioridades cambiara y se diera primacia a la correcta resolución del problema frente al interés personal de rapidez, entonces la toma de decisiones sería más correcta. Bienvenidos a los heurísticos del pensamiento.

Estoy totalmente de acuerdo con el análisis y las preguntas que planteas. Si me permites/permitiís yo haría enfasis en lo que comentas del «ficticio sentido de urgencia». Es cierto. Entiendo que se mezclan una serie de hechos ante la no decisión. Primero, la no decisión se puede entender como indecisión facilitando la imagen inconveniente de la del directivo/ejecutivo. Segundo, la presión actual de la vida corporativa y la de los mercados facilita/obliga la decisión rápida. Tercero, hay una comprensión extendida de que hoy la velocidad es un plus; así mejor es hacer que no hacer.

La realidad es que en algunos casos las decisiones son de manual, pero en otros casos seria conveniente lo que siempre se ha aconsejado: consultar con la almohada.

Saber distinguir la diferencia entre un caso y el otro muestra la calidad de un directivo.

Miguel Angel, esta vez has tocado una de mis «debilidades» o mejor dicho «areas de mejora».
Suelo contestar rapidamente y actuar con urgencia en los problemas que surgen, muchas veces por necesidad pues me dedico a las operaciones donde el tiempo es crucial en muchas de las ocasiones y otras veces, por inercia y por ese sentido que dices de mostrar disponibilidad y liberar la cabeza de «problemas».
Si he aprendido, a dejar reposar los temas mas controvertidos antes de actuar o contestar sobre ellos pero tengo un largo camino por delante…
Y como habito personal, que me ayuda a no olvidar dedicar tiempo a lo importante, suelo apuntar por la mañana aquellas cosas en las que quiero centrar el tiempo del día para resolverlas o avanzar sobre ellas y no me voy (salvo excepciones) sin hacerlo… de esta forma soy algo mas productivo.

Buena estancia en HK y nos vemos en noviembre en la reunion de antiguos

Me da que reflexionar este asunto. ¿Qué queremos, decidir o improvisar? El mundo de hoy que nos distrae tanto, email, mensajes, whatsapp, twitters, llamadas al móvil, es muy dificil filtrar el ruido… ello genera prisas y urgencias que no tienen fundamento, se pierde el foco y se acaba improvisando. Requiere mejor disciplina a la hora de tomar nuestras decisiones.

El malogrado Facundo Cabral (1937-2011) definía el concepto de Urgente: Como una palabra con la que vivimos día a día, en nuestra agitada vida, y a la cual, le hemos perdido ya todo significado de premura y prioridad. Urgente es que hagas un alto en el camino y te preguntes: ¿Que significado tienen todo esto?

Como vemos es aquí donde el concepto del Prof. M. Ángel enuncia: «Pensar es más difícil que actuar» toma relevancia y me atrevería a comentar, que se aplica la ley del mínimo esfuerzo (intelectual).

Resumiendo: Las respuestas precipitadas y poco contrastadas, en muchos casos, condena al pensamiento razonado.

Gracias por la atención, saludos a todos, Ramón.

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Gran Blog Miguel Angel… sobre la urgencia de decisiones permíteme una apreciación. Dos tipos las «apagafuegos», que te suelen venir de áreas superiores/presidencias con la urgencia por delante y la instrucción de «solucionarlo que esto quema»; y por otro lado, las decisiones y actuaciones propias.

Ambos casos cada vez más, personalmente, intentar separar por si vienen con deadline incorporado, y sobre este escenario de tiempo analizarlo en detalle y las posibles soluciones. Cada vez me sorprendo más de lo poco urgentes que son las urgencias, y de como es más sencillo aplicar una solución si te tomas un minuto de análisis en frío.

Las deficiencias en la resolución de problemas y la toma de decisiones son generalizadas: No se atacan las raices de las cosas, se toman decisiones con información parcial, o de mala calidad o …, no se generan suficientes alternativas y se tira de modas para resolver los problemas: si está de moda el coaching todo se resuelve con coaching,… Es un tema espinoso de abordar por las empresas.

La mejora de los procesos de toma de decisiones en una organización debería ser una iniciativa de la Dirección General, pero chocamos con dos frentes:

– Raramente la DG lo percibe como un problema que se pueda abordar de una manera integral. Es percibido como excesivamente etéreo y por ello nadie toma una iniciativa así con la suficiente energía.

– En las ocasiones en las que DG intuye que eso puede ser parte sus problemas lo delega en RRHH. Con lo que finalmente acaba convertido en algo bastante «soft» con formación, algún workshop y poco más. El día a día acaba diluyendo todo el esfuerzo.

Saludos,

Fernando

Me ha recordado esta entrada a la conocida frase:

«Vísteme despacio que tengo prisa.»

Cuanta razón Miguel Angel, y cuán difícil mejorar esta competencia, porque este tema es muy transversal en nuestra sociedad. Parece que hoy en día todo tiene que ser accesible cuando queremos, como queremos, donde queremos y con quien queremos.

Ariño,

Muy interesante tu reflexión de hoy. En la toma de decisiones médicas (un modelo clásico en el estudio de la toma de decisiones) se habla del problema del anclaje precoz y el paso a la acción. Se sabe empíricamente que más o menos a los 30 segundos de que el paciente entra por la puerta el médico ya ha tomado una decisión sobre el diagnóstico.

El problema es normalmente esa decisión diagnóstica (el diagnóstico del problema) lleva directamente ligada una solución (terapia). ¡Incluso en algunos casos se sabe que primero se toma la decisión terapéutica («voy a mandarle un antibiótico») y a partir de esa decisión se realiza el diagnóstico («como voy a darle antibióticos voy a buscar que seguro que tiene placas en la garganta»).

En el momento en que se ha realizado el diagnóstico se buscarán pruebas que confirmen el diagnóstico, y los datos que vayan en contra de ese diagnóstico serán ignorados (o su importancia minimizada).

Por eso lo que se recomienda en cursos de entrevista clínica es:

– escuchar al paciente durante al menos un minuto sin intervenir (en el momento que intervienes con tus preguntas ya es porque tienes un diagnóstico y con tus preguntas vas a dirigir al paciente para que te de datos que lo confirmen)
– evitar el anclaje y prevenir sus daños mediante la denominada «red de seguridad». Esto eso, cuando haces el diagnóstico y tomas la decisión siempre debes pensar en «y si no es lo que yo creo, ¿qué voy a hacer?»… la red de seguridad debe pensarse ANTES y no después (cuando aparecen los problemas)
– En el caso de médicos de cabecera (donde las enfermedades se presentan en fases tempranas y la mayoría de los problemas no requieren una toma de decisiones inmediata) aumentar en lo posible la actitud expectante. Esto significa inhibir la tendencia a «hacer cosas» y esperar a ver como evolucionan los acontecimientos. Por ejemplo, si viene alguien y me dice que tiene tos y algo de fiebre, la tendencia inmediata puede ser hacer una radiografía y mandar un antibiótico. Así «resuelvo el problema» y el paciente no viene más. Pero el 80-90% de esas toses serán por virus, no complicadas y cederán por sí solas, así que si le mando un antibiótico y una radiografía a todo niño con tos que entra por la puerta lo que tendré serán bacterias super-resistentes y más cáncer en adultos por radiación excesiva.

Y este punto me lleva a mi última reflexión. En muchas ocasiones es el paciente el que si el médico no toma ninguna decisión y le dice: «todavía es pronto para hacer algo, vamos a vigilar a ver como evoluciona la cosa»… se irá cabreado diciendo «no me han mandado nada, no me han visto bien»… y eso es algo que también te pasa cuando eres directivo. Los demás esperan de alguna manera que «tomes decisiones» y «hagas cosas».

Es decir, a veces no es solo problema del directivo, sino de lo que su propio equipo espera de él.

Hola
Si bien soy nueva en el blog me ha parecido una reflexión muy atractiva ¿nos precipitamos o es todo lo contrario?

En nuestro día a día, la evolución vertiginosa de las redes y medios nos permite tener muchísima más información de las alternativas. Decidir es cada vez más complejo ¿cuántos destinos son ahora alcanzables para ir de vacaciones? Pasamos tanto tiempo analizando las alternativas que el momento de decidir requiere acciones rápidas y puede que precipitadas. Pero antes hemos divagado por el camino del análisis.

En el mundo de las gran empresa, al menos en mi perspectiva, pasa mucho de esto: los análisis intentan ser tan detallados y exhaustivos que se pierde la noción de que la verdadera importancia debe recaer en las acciones.

Quizá no sea que «si los problemas que se nos presentan los resolvemos cuanto antes pensamos que somos más eficaces», sino que el perfil de directivos orientado a resolver es un porcentaje menor que el de directivos dedicados a analizar.

Es un tema también cultural. No es comparable la toma de decidiones de directivos de EEUU que de Suiza. Seguramente el estudio en Suiza reduciría bastante el porcentaje que se considera urgente. Pero todo mensaje positivo para dar más importancia a la reflexión que a la acción, es bienvenido. Asimismo alertar contra la situación opuesta. Directivos que necesitan de todos los parámetros y datos imaginables e inimaginables, para tomar una decisión. En el justo equilibrio se encuentra el arte de la toma de decidiones.