Querido Profesor,

Estoy de acuerdo en que los modelos de incentivos por objetivos diferentes (al Comercial por Ventas, al Producción por productividad, etc.) generan más problemas que beneficios pero qué opinas de los modelos de repartir un % del Beneficio de la compañía entre los empleados.

Conoces el modelo de Saratxaga NER http://www.nergroup.org? Parece que están consiguiendo buenos resultados con este modelo.

Aquí explican el modelo: http://loslibrosdek2k.com

Gracias.

Un abrazo,
Jesús
EMBA’06

Lo más típico son los famosos bonus, que si bien son unos incentivos ligados a objetivos marcados con anterioridad, no puede ser en su última instancia el fin, puesto que se acaba pervirtiendo todo el sistema de incentivos, ejemplos y escándalos sobran en el mundo empresarial, sobretodo en el financiero. En mi empresa se estrenó el reconocimiento mediante on-line awards. Es un sistema que da la oportunidad que cualquier trabajador pueda reconocer el trabajo de otro colega, con un mensaje personalizado y puntuando varios campos, liderazgo, ejecución, ayuda a los demás, puntualidad… hay diversos tipos de premios. No hay ningún premio monetario. Eso motiva a trabajar en equipo, a reconocer a los demás (dar las gracias) y por supuesto añadir valor a la empresa.

Por otra parte, me parece justo y motivador que dos personas que trabajan en el mismo puesto cobren distinto en función del valor que aportan. Por ejemplo, en un puesto administrativo supongamos que una persona hace 10 documentos al día y otro hace 15. También supongamos que no se les puede ascender ni tampoco echar. ¿Cual sería el mejor enfoque? Gracias. Saludos.

Non sequitur (lack of logic). Just because economic incentives arguably should not comprise the whole of the «rewarding package» of the job, doesn’t follow that you should do away with all variable pay.

Hola Miguel Ángel, estoy de acuerdo contigo en que el trabajador debe tener un salario justo suficiente, pero discrepo a la hora de eliminar la parte variable y también entiendo que el comportamiento del trabajador no depende únicamente de cómo se haya configurado su remuneración. Trataré de explicarme y pido disculpas si me extiendo demasiado.

En mi humilde opinión, la dirección/gestión de personas es una de las cosas más complicadas de una empresa, porque no somos máquinas que si se estropean se les cambia una pieza y listo, sino que somos seres en continuo cambio a los que nos afectan muchas variables y la mayoría se escapan de nuestro control. Por tanto, ¿qué podemos hacer?

1. Entiendo que el primer paso que parece obvio, pero muy pocos gestionan es concienciar con frecuencia a todos los trabajadores de que ellos son la empresa y no las cosas (edificios, fabricas, productos, vehículos, ordenadores, etc…). Si no hubiera personas detrás de todo eso, en mayor o menor medida, no habría ninguna empresa. Bien, teniendo claro este principio fundamental, es lógico pensar que la parte más importante de una empresa sean las personas, siendo el resto la expresión de las mismas a través de su esfuerzo.

2. Podemos tratar de descubrir los objetivos y motivaciones personales de cada trabajador, ver si están alineados con los de la mayoría y finalmente ver si la mayoría va en línea con el negocio. Conociendo esto puedes plantear incentivos consensuados y adecuados para cada trabajador / grupo / departamento / área funcional… entendiendo que deben ser realistas, posibles de alcanzar. No podemos obviar que para mejorar nuestra gestión interna debemos contar con la colaboración de todas las personas implicadas, por lo que carece de sentido tratar de imponer las cosas, siendo más adecuado llegar a acuerdos y tomar decisiones explicadas y consensuadas en la medida de lo posible.

3. Después de todo este trabajo para descubrir al individuo, es imprescindible favorecer el trabajo en equipo, estén los trabajadores en contacto directo o no. No solo hay que comunicar, sino también favorecer las actividades entre trabajadores. Estoy hablando de forjar el corporativismo hacia el grupo de personas que están en un mismo barco y no solo hacia una “empresa impersonal”. Para ello hay que generar/potenciar un sentimiento de equipo, utilizando una correcta comunicación interna que tenga mecanismos para retroalimentarse y produzca mejoras continuamente en los procesos. Las personas estamos hechas para relacionarnos entre nosotros y cuanto más lo hacemos más nos enriquecemos, así que aprovechémoslo. Todos los departamentos deben informar e informarse. Para ello nos puede ayudar la tecnología con herramientas que nos permitan estar informados, pero estas herramientas deben ser manejadas y alimentadas por las personas, con lo que volvemos al mismo punto clave “las personas”.

Cuando todo esto se gestiona correctamente empiezan a desaparecer los típicos comentarios individualistas, que critican a los demás y afirman que su trabajo es el más importante y que los demás no conocen los problemas reales de sus quehaceres, etc… Es como si un delantero de un equipo de fútbol empezara a decir que el portero se pasa el día entre dos palos y que no corre los 90 minutos como él, ni marca goles, etc… absurdo, verdad? Tan importante y necesario es el Presidente/a de la compañía como el/la recepcionista, el almacenero/a, comercial, secretaria/o, ejecutivo/a, directivo/a, administrativo/a, etc. Cada persona tiene sus funciones con objetivos propios y del conjunto, todos deben ser conscientes de que todos son necesarios y que solos no podrían hacer nada.

Si conseguimos hacer correctamente tolo lo anterior combinado con actividades conjuntas que generen y refuercen lazos, fuera de lo estrictamente profesional, entiendo que los trabajadores serán más felices y se sentirán parte de algo, volviéndose “sin querer” en un equipo más eficiente y positivo. Es entonces cuando si alguien necesita ayuda porque tiene que resolver un problema, el equipo le ayuda a resolverlo sin pedir nada a cambio, porque todos entienden que el problema es propio. Escuchamos frecuentemente que los clientes son nuestros principales vendedores (los satisfechos nos venden bien o no dicen nada y los insatisfechos nos venden mal seguro), pues de la misma manera todas y cada una de las personas que trabajan en la empresa son vendedores, que a su vez están más o menos cerca del cliente (cada vez más por las nuevas tecnologías) y también venden la empresa de forma negativa o positiva. Al final el dinero deja de ser el objetivo y se convierte en la consecuencia.

Soy consciente de que todo esto es fácil de decir y muy difícil de gestionar, pero entiendo que el éxito de una empresa depende de ello en gran medida, por lo que el esfuerzo valdrá la pena, no…¿?

Un saludo,
Gonzalo
http://es.linkedin.com/in/gonzalocampsdegispert/

En las reivindicaciones, el factor dinero aparece en primera línea, sin embargo en las encuestas de opinión a nivel personal, el factor dinero aparece en tercer o cuarto lugar ¿porque?. A mi modo de ver, es difícil expresar y clasificar el sentido de la política de Empresa que no sea de forma material. Ejemplo: Los jugadores deportivos se les premia con una prima si ganan… etc. etc. con toda seguridad si le preguntaran a esos mismos jugadores si realmente el hecho de recibir prima influye en su rendimiento me dirán: No.

En muchos casos se «juega» el prestigio personal, no es cosa de dinero sino de respeto a uno mismo, en algunos casos el comentario; «No lo hago por mi, lo hago por otros que tu representas».

Gracias por la atención, saludos y abrazos, Ramón.

Hola a todos, contestaré mañana a vuestros comentarios.
Saludos,
Miguel Angel

Estoy de acuerdo con lo que comenta Miguel Angel, no todo es el dinero, siempre que partamos de un sueldo justo. Hay valores intrínsecos que son mucho más importante que el dinero como por ejemplo que tenga un familiar enfermo y la empresa te ofrezca ayuda sin pedirsela, que la empresa se preocupe por tu salud, por tu seguridad, que siempre esté abierta a negociar, en definitiva que te haga la vida más fácil.

Saludos

Si ciertamente el dinero no lo es todo. Tienes razón, pero discrepo en tu plantemiento de salario solo fijo. ¿Y por qué no eliminar el salario fijo o que todos tengan el mismo salario? La retribución variable no tiene porque ser sólo dinero. Puede ser ocio, beneficios sociales, mejora de condiciones laborales. La retribución variable incentiva a los que trabajan bien y tiene su lógica. Otra cosa es la consideración individual que hace cada uno del dinero o el uso que hace cada uno el dinero. Se puede hacer un uso muy loable y generoso del dinero. El dinero como instrumento para hacer cosas bien a tu alrededor.

Totalmente de acuerdo Miguel Angel.
Lo que sí me parece correcto es fijar por parte de la empresa «UN OBJETIVO» ( UNO SOLO) y que sea sencillo, comprensible y percibido como bueno por toda la organización y no únicamente por unos pocos. EL OBJETIVO, lógicamente ha de ser coherente con los problemas o las necesidades y los valores de la empresa. No tiene porqué ser un objetivo manifiestamente económico. Puede ser por ejemplo, » cero accidentes laborales durante un año».
Si queremos remunerar económicamente ese objetivo (a nadie amarga un dulce) una fórmula que me gusta es un porcentaje ( una paga, p.e.) sobre el sueldo bruto de cada trabajador. Partiendo de la base de que nuestra empresa paga sueldos justos, la remuneración variable por el cumplimiento de «EL OBJETIVO» también lo es y de esta forma evitamos conflictos entre departamentos y trabajadores.
De esta forma estamos señalando perfectamente a toda la organización la principal preocupación o hito durante un año… y !todos a por él!.
Quizás conseguiremos de esta forma que EL OBJETIVO se convierta también en una profecía autocumplida.

Saludos,
Javier del Agua

He leído aportaciones interesantes. AA y otros tienen puntos validos. Es justo marcar diferencias cuando hay diferencias. La distinta responsabilidad de cada puesto, que se traduce en diferencias de salario, también comportan apreciaciones con carga subjetiva. Me parece que es la forma de plantearlo lo que complica la cuestión. El problema no es dar incentivos económicos. No es cosa de ser maniqueos. (Otra analogía la proporciona el experimento social-comunista, con la paradoja de su énfasis en motivaciones no extrínsecas, que tuvo resultados puntuales pero muy lejos de ser generalizados). Tener incentivos me parece que va en beneficio del conjunto. La ley de oro sería responder a lo que exige la dignidad de las personas. Y no es eliminar tales incentivos, sino que no constituyan ni el único incentivo, ni el incentivo prioritario. Es tratar a las personas como personas, lo que supone reconocer otras dimensiones que están por encima de lo meramente materia y actuar en consecuencia. Y en eso te doy la razón. Hacemos lo más fácil y nos quedamos allí. Y esa mediocridad y poca «integralidad» acaba teniendo efectos contraproducentes. Pero eliminar incentivos por resultados de tajo me parece que va al extremo contrario, donde el justo medio es la apreciación ponderada de todo lo que integra propiamente lo humano.
Te voy siguiendo.
Un abrazo,
Walter W.

Mi aportación (sólo) personal: dependenderá que que en un momento determinado de la vida de la persona, su prioridad sea el resultado económico o no. Y me explico.
Es posible que un profesional, cuyo objetivo (aparte del económico por estatus, etc) sea el de investigación, formación, trabajar en un buen equipo, etc., por ello, aparte de la compensación económica justa (sólo fijo, parte fija + incentivos u otra), marque su prioridad según sus objetivos y por ello, no le primará en su búsqueda, la parte económica. Pero es posible que esta misma persona por causas familiares o personales, en otro momento, cambien (quiera él o no) sus prioridades (la parte económica es la primera para poder hacer frente a enfermedades, estudios de los hijos, dependencia de los padres, etc.), pues creo pasará a ser esta, la más importante. Por ello, al márgen de las opiniones (todas válidas, todas acertadas) creo que no puede definirse como general, un modelo (si incentivar o no hará aflorar la colaboración entre un equipo).
En mi experiencia (propia y lo observado), no siempre es así y menos (sólo en general, hoy), puede determinarse un modelo concreto.
Son muchos y muy variadas las situaciones que viven las familias y los trabajos que independientemente a tu profesión, deben aceptar las personas (cubrir situaciones de precariedad económica de los grupos familiares y de dependencia de los padres) y es por ello, que sería prudente en teorizar sobre si sólo se trabaja hacia un objetivo a cumplir, sólo por el interés económico u otras modalidades. La vida, nos da muchas lecciones y las dedicaciones que veo en diferentes profesionales aceptando hoy trabajos poco renumerados (justificados por el principio de que es mejor no incentivar), es muy preocupante y casi que, en el análisis completo, incluiría aquello del «poyaque» (pues ya que estamos en crisis……., alguno bueno habrá que trabaje mucho, esté formado y pueda pagarle poco porqué, ¿adonde va a ir con tanto paro…..?)de algunas empresas hoy. En fin, «c’est la vie» y perdonad «el rollo». Saludos,

Hola a todos:

Sigo vuestros debates en tanto que parado desesperado e interesado en conocer los puntos de vista de los cordialmente llamados por mi “reclutadores”, al igual que los financieros son, en mi lenguaje coloquial, “cuenta judías”. Denominación aprendida de antiguos colegas norteamericanos en una multinacional de tal origen. Confío en que lo toméis positivamente.

Me ha llamado la atención el comentario de Miguel Angel. No está lejos de lo que creo.

Por si es de vuestro interés explico a continuación como resolví el problema cuando en tiempos más felices tuve la responsabilidad de crear una oficina nacional para una división de alto valor tecnológico de la multinacional de turno que me contrató.

1.-La selección, con apoyo indirecto de un CC.RR.HH impuesto por la empresa y de quien no tengo nada que objetar, se realizó con un criterio exclusivamente profesional referido a cada puesto y rechazando todas y cada una de las presiones ejercidas desde la Dirección General Nacional de la empresa, incluidas las religiosas.

2.-En ningún caso se consideró edad, presencia física, color, raza, nacionalidad, origen social, usos y costumbres privados, etc.

3.- En todos los casos se presupuestó un salario adecuado para cada puesto, responsabilidad y persona según sus necesidades, en cantidad siempre por encima de la expectativa apriorística de los interesados.

4.-Se planificó un plan combinado de incentivos razonables y obtenibles, cualitativos y cuantitativos para todo el personal incluido yo como director, en el que la consecución de los objetivos se basaba en la colaboración con los demás a efectos de que todos fuéramos uno, y ninguno sin la colaboración de los otros. Lo que se buscaba es que lo económico no fuera la justificación del trabajo bien hecho.

5.-Dicho plan contemplaba los intereses personales y los empresariales, de manera que todo el mundo comprendiera que disfrutar trabajando y aprendiendo a hacerlo cada día mejor, formaba parte de un solido espíritu de compromiso bidireccional empresa-trabajador/ trabajador-empresa.

6.- La parte variable solo representaba un 10 % del máximo alcanzable.

7.- En todos los casos todo el grupo obtuvo el 100% previsto, que incluía formación para la empresa, formación por intereses personales, vacaciones, mejoras organizativas para el bien común, horarios adaptables y confianza mutua.

8.- El grado de compromiso alcanzado fue extraordinario.

9.- Conseguimos pasar de un estado de abandono absoluto del mercado con más de 15 años de vigencia y una clientela potencial que abominaba de la marca, a ser el nombre de referencia indiscutible y frente a gigantes empresariales de nombre incrustado en el subconsciente colectivo y obtener el máximo respeto y cariño de los clientes, así como cifras de venta insospechadas.

10.- Pocos años después nuestra división fue vendida en pleno éxito. Solo éramos números y alguien quería “hacer caja”. Fue evidente que nuestro esfuerzo, en realidad, no tenía ninguna importancia para la empresa. Números, solo números. Fuimos, siento la expresión, el auténtico grano en el trasero de los complejos, endogámicos y nepotistas intereses internos de los “poderes” de la empresa en España. Eramos gente peligrosa por lo visto.

Cordiales saludos.
José Ramón Muñoz