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Keyword: ‘suerte’

No confiar en la suerte

por pocoA veces en la empresa se hacen unos planes, la cosa funciona según los planes previstos, pero de repente surge un contratiempo que parece que todo se va a desbaratar. Pero al final, algo sucede y se vuelve a encarrilar. Respiramos con tranquilidad. Qué suerte hemos tenido. Estamos satisfechos.

Mucho cuidado. Más que alegrarse por la suerte que se ha tenido hay que intentar aprender del suceso. ¿Por qué se torció el plan en un momento dado? Pues bien puede suceder que una situación similar se vuelva a torcer el plan y esta vez ya no tengamos suerte y nos aboquemos al fracaso.

Estar a punto de haber fracasado y haber salido la cosa bien al final puede significar dos cosas. Que la empresa tiene recursos suficientes para salir airado de los problemas o también puede significar que la empresa es vulnerable y que ha habido suerte. Ojo con alegrarse porque al final las cosas se hayan arreglado

Cuando se planifica algo hay que tener en cuenta la posibilidad de que las cosas no vayan según el plan previsto. Si planificamos solo pensando que las cosas van a suceder tal como pensamos, cuando vengan las dificultades nos pillarán desprevenidos. Que no sea la suerte la que nos tenga que sacar de los apuros. Porque hay veces hay suerte, pero a veces no. Si hemos planificado teniendo en cuenta la posibilidad de fallos, cuando estos vengan no nos pillarán por sorpresa. Estaremos preparados. Hasta el jueves que viene.

La suerte en la Toma de Decisiones

octubre 24, 2013 26 comentarios

buena suerteLa suerte son todos aquellos factores que afectan al resultado de nuestras decisiones y sobre los cuales ni tenemos control ni podemos influir. Aconseja Pablo Maella en su libro “La casa de la eficacia” actuar como si la suerte no existiera. Es un sabio consejo. Sobre algo que no podemos controlar ni influir, lo mejor es no preocuparnos.

Lo que sí debemos hacer es gestionar las consecuencias de la buena o la mala suerte. Si por razones que escapan a nuestro control algo nos ha salido mal, debemos tener planes preparados para mitigar los efectos de la mala suerte. Del mismo modo que si tenemos un golpe de suerte, hay que saber aprovecharlo.

Pero en general la suerte se distribuye aleatoriamente entre todos los mortales. Tenemos tanta buena suerte como mala.  Si alguien siempre tiene buena suerte, no es que tenga buena suerte, es que hace las cosas bien y punto, y el que siempre tiene mala suerte es que las hace mal. Esto tiene dos consecuencias: si algo sale mal por razones que se escapan a tu control, no te atormentes, esas cosas pasan y no tienes la culpa. Y si una cosa te ha salido bien por suerte, no te creas que eres un héroe. Si te toca la lotería no es porque seas más listo que los demás.

Esto me trae a la memoria un ejemplo que suelo poner en clase y que hacer reir a los alumnos. Les pregunto: ¿tu novia/novio o marido/mujer, qué prefiere como estás ahora o como estás ahora pero con diez mil euros más en el bolsillo? Los alumnos no se suelen atrever a contestar porque creen que en la pregunta hay truco. Pero se acaba admitiendo lo obvio: mejor con los diez mil euros.

A continuación les pregunto, ¿Te quiere más tu cónyuge/novio/novia si tienes esos 10.000 euros…? (se empiezan a reir). No te engañes, si te quiere más realmente no te está queriendo a tí, sino los euros. Hay que saber porqué pasan las cosas que pasan, y no atribuirles la causa equivocada. Hay que saber si una cosa ha salido bien por suerte o porque me la he currado, hay que saber si me quieren a mi o lo que yo tengo. Donde no hay distinción hay confusión. Hasta el jueves que viene.

Spanair: ¿mala suerte o error estratégico?

EstrategiaEl viernes pasado la compañía aerea Spanair anunció el cierre de sus operaciones y la consiguiente cancelación inmediata de innumerables vuelos. La compañía quebró a pesar de haber estado recibiendo innumerables fondos públicos. ¿Fue mala gestión, fue un error estratégico, fue la mala suerte? ¿Por qué ha quebrado esta compañía? Yo lo que puedo decir con certeza es que no hubo mala suerte. También puedo decir que desconozco si estuvo bien o mal gestionada. Lo que sí me parece es que fue un error de tipo estratégico.

Me explicaré. En cualquier sector hay un tamaño de mercado. Este mercado puede ser global, como en el sector del automóvil o el de las aerolíneas o puede ser más local. También en un sector hay un tamaño mínimo que han de tener las empresas para que sean viables. Esto determina el número de empresas que caben en ese sector. Un ejemplo con números inventados lo aclarará. Imaginemos que  el sector del automóvil tiene un tamaño de 60 millones de vehículos. Supongamos también que el el mínimo número de coches que ha de fabricar una empresa para ser viable es de 2 millones de vehículos. Dicho de otro modo, vendiendo menos de dos millones de vehículos una empresa no puede hacer frente a sus gastos fijos. De ahí se deduciría (digo “deduciría” y no “deduce” porque los números son ficticios) que como máximo puede haber 30 empresas de automóviles. Si hay más alguna de ellas acabará desapareciendo por inviabilidad.

Me parece que esto le ha pasado a Spanair. Independientemente de su buena o mala gestión, que desconozco, mi sospecha es que no ha sabido capturar el suficiente mercado para hacerla viable. De esta manera, no importa cuánto dinero se le insufle ni cuán bien gestionada esté. No hay mercado para tantas aerolíneas.

En situaciones como esta las empresas alcanzan el tamaño mínimo que las hace viables a base de fusiones. Ahí está Iberia y British. Click Air y Vueling no eran viables como empresas separadas. Tuvieron que fusionarse. Y esta es la razón de las fusiones y alianzas estables de las compañías aereas.

El tamaño mínimo que han de tener las empresas de un sector depende de los costes fijos necesarios para operar. Así en el sector de la construcción de aviones, los costes fijos son tan altos que solo caben dos empresas para todo el mercado mundial: Boeing y Airbus. Por eso hace algunos años McDonnell Douglass tuvo que ser absorbida por Boeing. No cabían las tres. El sector de las aerolíneas es también un sector con muy elevados costes fijos. Caben en el mundo un numero limitado de aerolíneas. Cuando hay más de las que caben las más ineficientes o menos capitalizadas desaparecen.

Por cierto, que yo soy uno de los afectados por el cierre de Spanair. El 16 de febrero tengo en sevilla la sesión sobre “La Intuición en la Toma de Decisiones” y tenía comprados unos billetes de esta aerolínea. Hasta el jueves que viene.

No te fíes de la suerte

febrero 26, 2010 7 comentarios

La suerte (la buena o la mala), es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta pero que han tenido suerte y los resultados de esta decisión les hayan sido favorables, insensatamente atribuyan el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar los malos resultados.

Diversidad

diciembre 19, 2019 8 comentarios

culturasAl final del mensaje de la semana pasada os dejé una foto con mis alumnos el último día del curso que les acabo de dar. Hoy os dejo la foto de la otra clase. Si observáis, por los rasgos de las caras, veréis que hay alumnos de muy distintas procedencias. Más 30 países representados. Esto es muy enriquecedor.

En el IESE tengo la suerte de poder tratar a personas de muy diversos países. Unos son alumnos jóvenes como los de la foto y otros, en programas para directivos, participantes más experimentados. Y digo que es muy enriquecedor, porque se puede aprender de muchas culturas, de modos muy distintos de ver el mundo.

Uno puede sentirse más cómodo entre sus iguales. Sabe cómo piensan y cómo reaccionarán ante distintas situaciones. Pero se puede aprender mucho de las personas que tienen una cultura distinta a la que uno tiene. Así que una reflexión: no tener miedo a la diversidad. Es muy enriquecedora.

Es lo que ahora se dice, con una frase que se ha vuelto un lugar común, que uno tiene que salir de su “zona de confort”. Esto me recuerda a lo que decía Carlos Abadía, buen amigo y antiguo alumno mío del máster de hace 30 años: “con lo que me ha costado entrar, ahora no estoy dispuesto a salirme”.

En el fondo, en el fondo, no somos tan distintos. Lo veo al tratar con todos mis alumnos de las más diversas procedencias. Todos apreciamos que se nos valore y que se nos aprecie. Las relaciones de amistad son algo común a todas las culturas. Hasta el jueves que viene. Os dejo la foto con los otros alumnos a los que también he dado clase este trimestre. Feliz navidad.

IESE

Oír las dos campanas II

octubre 10, 2019 9 comentarios

justiciaRecuerdo que me ha pasado en varias ocasiones. Precipitarme al juzgar alguna situación. En un asunto profesional, hace ya años, surgió un conflicto entre dos personas. Conflicto que me afectaba indirectamente. Una de estas personas vino a hablar conmigo y me explicó el asunto. Enseguida me hice una composición de lugar y vi quien era el culpable del conflicto.

Me equivoqué. Había oído solo la versión de una de las personas. El juicio que hice estaba basado en datos parciales, sesgados y malinterpretados. Afortunadamente no me tocaba intervenir pues solo me afectaba indirectamente. Así que, por suerte, mi error de juicio no tuvo ninguna consecuencia.

En otra ocasión, un amigo que conozco mucho me contó otra situación de conflicto en su empresa. En esa situación estaban involucrados dos profesionales que también conocía yo. Conociéndolos, enseguida supuse lo que estaba pasando. Uno de ellos estaba acosando laboralmente al otro. Otra vez me equivoqué. Nada de acoso. Resulta que este otro, muy amable en la vida diaria, en el entorno profesional, que yo desconocía, era insoportable y era el generador del conflicto.

Pensando en ambos hechos, me di cuenta que las personas a las que había juzgado favorablemente eran personas que me caían simpáticas y las que había considerado culpables, no es que me cayeran mal, pero tampoco me unía a ellos una especial amistad.

Dos conclusiones extraigo de estas experiencias. La primera es que para juzgar una situación hay que escuchar a todas las partes implicadas. Y la segunda que ojo, que solemos ponernos de parte de las personas que nos caen mejor. El que alguien nos caiga bien, no es garantía de que sea la parte inocente en un conflicto. También es una buena práctica el no juzgar cuando no nos corresponde hacerlo. Hasta el jueves que viene.

Razón o intuición

intuicionA veces me han preguntado qué es más importante en la toma de decisiones, el análisis y el razonamiento o la intuición. Respondo que ambas cosas son importantes. En primer lugar, lo analizable hay que analizarlo. Dada una situación sobre la que hay que tomar una decisión, hay que descomponerla en partes más simples, analizar cada parte y entender mejor lo que está pasando.

Lo que pasa es que rara vez el análisis es suficiente. Rara vez el análisis da con una solución correcta y óptima de una situación. El análisis y el razonamiento es suficiente solo cuando nos enfrentamos a problemas técnicos. Mandar un cohete a la luna o diseñar un coche autónomo, sin conductor.

La mayoría de las decisiones en la vida ordinaria tienen una parte analizable y requieren además mucha intuición, experiencia, conocimiento tácito, etc. Diseñar un coche que funciones sin conductor puede ser un problema técnico, pero la viabilidad comercial de ese coche requiere además de análisis una buena dosis de intuición.

Lo que está claro es que ante una situación lo analizable hay que analizarlo. Lo cuantificable cuantificarlo, y las incertidumbres e incógnitas que queden, dejarlas para la intuición, la experiencia etc. Nunca confiar en la suerte. La suerte si se presenta, bienvenida sea, pero es una gran imprudencia tomar decisiones cuyo éxito dependa de que la suerte nos acompañe.

Así que, resumiendo, Analizar lo analizable, y el resto hacer uso de nuestra experiencia, conocimiento, etc. Hasta el jueves que viene.

El éxito de las decisiones

octubre 18, 2018 15 comentarios

exitoEl que tengamos éxito o no cuando tomamos decisiones, el que una empresa vaya mejor o peor, depende de muchos factores: el realismo con que abordamos una situación, lo racionales que somos, nuestra experiencia, la intuición, y otros muchos factores.

Después de muchos años observando como las personas y los equipos directivos toman decisiones, he llegado a la conclusión de que el factor más importante del éxito de las decisiones es la suerte. Sí, la suerte. Pensamos que somos buenos planificadores, que razonamos bien, etc, pero al final si nos ha salido algo bien fundamentalmente es porque hemos tenido suerte.

Uno puede pensar en el éxito que tienen empresas como Google, Facebook, Amazon, Microsoft, etc. Pues bien, pienso que además de talento y capacidad directiva de sus promotores, esas empresas son lo que son porque han tenido suerte. Cuantas iniciativas tipo Facebook o cualquier otra ha habido en el mundo y no han funcionado. Seguramente muchísimas, pero como no han funcionado no las conocemos y solo nos han llegado las que han tenido éxito. Solo las que les ha acompañado la suerte han visto la luz.

Pero para tener suerte hay que estar preparado para tenerla. Me explicaré. Si uno juega a la lotería y le toca un buen premio, lo único que puede decirse de esta persona es que ha tenido suerte. Si no le toca ningún premio no diremos que ha tenido mala suerte. Es lo normal que no te toque nada. Sin embargo, si esta persona ha podido tener suerte es porque ha comprado boletos de lotería. Al que no juega, nunca le acompaña la suerte.

O sea que, efectivamente la suerte tiene su espacio de influencia, pero hay quien está preparado para aprovecharse de la suerte y hay quién no. Que la suerte os acompañe, y que os pille preparados. Hasta el jueves que viene.

¿Cómo va la economía española?

septiembre 13, 2018 2 comentarios

crecimiento económicaPues muestra signos que generan preocupación. Me explicaré. A principios de año el consenso de las previsiones de crecimiento para la economía española que hacían los principales institutos era que se crecería en 2018 entre el 2% y el 2,4%. Mis previsiones eran que creceríamos en torno al 3%. Avanzó el año y esos organismos fueron corrigiendo sus previsiones hacia un crecimiento de entre el 2,7% y el 3%.

Analizando la situación económica este verano, observé una desaceleración en la economía y corregí mis previsiones al 2,6%. Conforme avance el año veremos si esto es puramente coyuntural o nos abocamos a una importante desaceleración (todavía no me atrevo a llamarla ni crisis ni recesión).

Al volver de las vacaciones, los titulares económicos nos anuncian que el empleo en agosto ha sido desastroso. El peor en muchos años. El turismo no ha ido todo lo bien que esperábamos. Muchos turistas que dejaron de ir a Egipto, Turquía y otros destinos similares, han vuelto a esos lugares, restando visitas a España. La relación Cataluña-España no ayuda nada. Para colmo, un titular de los primeros días de septiembre ponía en boca de la nueva ministra de economía que el crecimiento en España era robusto. Sospechoso cuando tienes que aclararlo.

En fin, que hay que estar alerta, aunque el Índice IESE de Incertidumbre Económica está bajo mínimos, lo que significa que no se percibe incertidumbre. De momento yo aviso de lo que se vislumbra.

También es cierto que la economía la mueven las expectativas. Es lo de las profecías autocumplidas. Si se empieza a hablar mucho de las dudas sobre la salud de una economía, la gente se pone alerta y frena la actividad (ya sea inversión, ya sea consumo) y esto hace que al final esa economía acaba sufriendo. Más vale seguir diciendo que la cosa va viento en popa, pero por si acaso, ojo.

El martes 18 de este mes doy una conferencia en el IESE sobre “La Toma de Decisiones: Suerte o Planificación”. El que quiera asistir que se apunte pinchando aquí. Hasta el jueves que viene.

Bajar al terreno

decidirPara gobernar bien una institución hay que tener conocimiento de primera mano de lo que está pasando allí. Y este conocimiento solo se tiene si se baja al terreno. Si se conocen las dificultades que tienen las personas que allí trabajan. Dirigir desde un despacho a partir de informes que a uno le llegan y dando instrucciones sin tener en cuenta a las personas a las que van dirigidas estas instrucciones es un modo muy deficiente de llevar una empresa.

Una misma orden puede ser tomada de muy distinta manera por una persona que por otra. Y una misma persona, dependiendo de las circunstancias que se estén atravesando, puede ser muy oportuna o muy inoportuna.

Dirigir sin conocer sobre el terreno la realidad de la empresa implica necesariamente que solo se valoran los resultados. Que no se tienen en cuenta el cómo se han hecho las cosas. Si se han conseguido los objetivos bien y si no se han conseguido pues mal. No, no es así como se debe dirigir. Se han podido conseguir los objetivos por pura suerte. También una cosa ha podido salir mal por mala suerte, habiéndose sido muy diligente.

Si tienes que dirigir mejor baja al terreno entérate de lo que pasa y entérate de porqué pasan las cosas que pasan. Si no, son altas las probabilidades de que estés dirigiendo mal. Os dejo un video sobre un programa del IESE

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