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Más sobre métricas, incentivos y evaluaciones

No sé dónde leí que, en una provincia de la India, ante la proliferación de cobras, el respectivo gobierno decidió dar una cantidad de dinero cada vez que alguien cazara una cobra. El resultado fue que empezaron a proliferar las granjas de cobras para presentarlas y obtener el premio. Cuando los inteligentes ideadores de esta medida se dieron cuenta, la retiraron. Qué pasó, pues que esas granjas de cobras, como ya no tenían utilidad liberaron las cobras, con lo cual aún hubo más de las que había inicialmente.

Tampoco recuerdo qué banco norteamericano incentivó a sus empelados en función del número de cuentas, tarjetas de créditos y otros productos que vendían a sus clientes. Resultado, los empleados de las oficinas empezaron a abrir cuentas y emitir tarjetas a sus clientes sin que ellos lo supieran. Algún cliente llegó a tener 10 productos sin su consentimiento. Cuando todo se descubrió, las multas que recibió el banco por lo pleitos puestos por los clientes y las autoridades bancarias casi hacen quebrar el banco. Todo esto lo explica un artículo de la “Harvard Business Review” titulado “Cómo las métricas pueden hacer descarrilar tu empresa”.

Porqué no se hacen las cosas de modo más sencillo. Explica a tus empleados los que pretende la compañía, págales el sueldo adecuado y entusiásmales con el proyecto de tu empresa y verás los magníficos resultados. No los trates como niños con caramelos y premios en función de cómo hacen las cosas. Recuerda que la persona más interesada en realizar un buen trabajo es el propio empleado. Todos queremos ser buenos profesionales. Nadie disfruta siendo chapucero, salvo que quiera dar lecciones a su jefe cuando este no lo trata como debe.

Jefe, crea retos, paga bien y entusiasma a tu gente, y no los marees con incentivos y chorradas. Así de fácil y así de difícil. Hasta el jueves que viene.

Métricas, indicadores y evaluaciones

Las empresas para calibrar la marcha de sus negocios, la productividad de sus empleados, la calidad de sus productos y de sus servicios, y otras muchas cosas utilizan unas métricas e indicadores. Los empleados, que no son tontos, realizan sus actividades de modo que esas métricas e indicadores salgan lo mejor posible, pues normalmente son evaluados de acuerdo con esos indicadores.

Lo que ocurre es que rara vez son un fiel reflejo de lo que están midiendo. Fácilmente se puede conseguir que el indicador salga muy satisfactorio, y lo que pretende que ese indicador evalúe no sea tan satisfactorio. Hecha la ley, hecha la trampa.

Un hipotético y simple ejemplo. Si a un colegio lo evalúan por el porcentaje de alumnos que aprueban las pruebas de acceso a la universidad, ese colegio se centrará en entrenar a los alumnos para que aprueben dicho examen. Pero la formación que debe dar un colegio va más allá de aprobar un examen. Si embargo, los colegios desatenderán otros aspectos muy importantes de la formación de los alumnos, que no son relevantes para aprobar el acceso a la universidad.

El ejemplo es muy trivial, pero el mundo de la empresa está plagado de situaciones en las que se produce este efecto. Dime lo que mides y determinaré lo que hago. Hay jefes que incluso se creen que la calidad de algo viene medida por el valor del indicador. Cuando el indicador se convierte en objetivo, deja de ser un buen indicador.

Lo peor es cuando esas métricas e indicadores llevan asociados unos incentivos económicos. Tengo un amigo, ya jubilado, que era experto en conseguir que los indicadores que le medían dieran muy alto y que la empresa no consiguiera lo que pretendía conseguir con esos indicadores. Hasta el jueves que viene.

Principio de concreción inoportuna (II)

febrero 20, 2020 5 comentarios

KPILeí la semana pasada en el periódico que, según una agencia de ratings, el impacto del “coronavirus” procedente de Wuham en la economía española será de una reducción de una décima y media en el PIB español. Menuda tontería. Nadie sabe cuánto va a durar esta epidemia. Si dura 4 meses el impacto en las economías será doble que si dura 2 meses, y si dura todo un año, dicho impacto será el triple, aproximadamente, que si dura 3 meses. Total, que como no se sabe la duración de esta crisis, no se puede saber su impacto económico.

Es lo que Juan Antonio Pérez López llamaba el principio de concreción inoportuna. Cuando una cosa es ambigua, si le ponemos un número ya nos quedamos tranquilos. Ya sabemos a qué atenernos. No importa cual sea el método por el que obtenemos este número.

Les pasa a los directivos. En cuanto tienen un indicador ya se quedan tranquilos, sin pararse a pensar mucho en qué es lo que indica ese indicador. Muchas veces los indicadores, también llamados métricas, pretenden medir cosas que no son medibles. En mis clases pongo un ejemplo que hace reír a los alumnos. Les pregunto ¿qué significa que lo que te quiere tu mujer (o marido) es 7,3? Cuanto quiere una persona a otra, el grado de amistad, es una cosa que no es medible. No es cuantificable. Que no sea medible no significa que no se pueda evaluar. Mi marido/mujer me quiere más, o menos, que hace unos meses. Nuestra relación está mejorando, o se está deteriorando. Esto es evaluar. Pero dirigir evaluando es mucho más difícil que dirigir con números.

Pero intentar cuantificar algo que no es medible es equivocarse de raíz. Lo que pasa es que, si tenemos algo cuantificado, aunque sea mal, nos da seguridad. Pero no nos paramos a pensar que esa cuantificación no significa nada. Es el principio de concreción inoportuna del que hablaba antes. El impacto del virus del que hablábamos, se podrá medir. Pero ahora no se puede saber cuál va a ser ese impacto. Hasta el jueves que viene. Por cierto, el jueves 12 de marzo daré una sesión para antiguos alumnos en el IESE en Barcelona. Pero estáis invitados los lectores del blog. Los antiguos alumnos os podeis incribir aquí y los que no lo sois, podéis hacerlo aquí. El tema de la sesión es «Toma de Decisiones en Entornos VUCA»

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