La semana pasada introduje los cuatro perfiles de directivos: el creativo, el racional, el controlador y el idealista. Voy a comentar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.
El directivo creativo es el que aporta soluciones originales y detecta oportunidades donde otros ven barreras. Sin embargo, su entusiasmo por la novedad puede hacer que se disperse con facilidad y deje proyectos inconclusos. El racional aporta objetividad y rigor. Sus decisiones se apoyan en datos y en una evaluación lógica de las alternativas. El riesgo de este perfil es llegar a lo que se llama la parálisis por el análisis. Al final hay que decidir. El idealista inspira al equipo y prioriza el impacto positivo a largo plazo. Su sombra es que puede acusar cierta falta de realismo.
Finalmente está el directivo controlador. Es el que asegura el cumplimiento de los procesos y minimiza la incertidumbre. Su fiabilidad es incuestionable, pero su peligro es la rigidez. Su obsesión por el cumplimiento de los procesos puede ahogar la iniciativa de sus colaboradores e imposibilitar el cambio. Los controladores exasperan a su gente. Cuando una empresa está dirigida por controladores, los procesos son los que gobiernan esa empresa y acaban convirtiéndose en burocracias. Las burocracias son muy ineficaces pues emplean los recursos en asegurar que se cumplen los procesos antes que en conseguir los objetivos de la organización. Un buen directivo debe saber cuando saltarse los procedimientos para conseguir lo que se pretendía con el procedimiento. Esto es prudencia.
Como apuntaba la semana pasada, cada directivo debe reconocer sus características, intentar mitigar sus lados oscuros y tratar de rodearse de un equipo con perfiles complementarios al suyo. Identificar y equilibrar estos perfiles es un reto constante en los comités de dirección. Si te interesa que compartamos impresiones sobre cómo gestionar esta complementariedad en tu equipo, estaré encantado de que conversemos. Feliz verano. Seguiré escribiendo cada jueves, y os dejo un nuevo video.
