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Pregúntame: estreno mi nuevo Asistente Virtual sobre toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Pregúntame: estreno mi nuevo Asistente Virtual sobre toma de decisiones

A lo largo de mi trayectoria académica en el IESE, he insistido siempre en una idea: la toma de decisiones es una disciplina que requiere método y prudencia. Dadas las actuales posibilidades tecnológicas y para mantener el contacto con mis antiguos alumnos y con la comunidad empresarial, he creado un asistente virtual para que podáis consultar lo que os parezca oportuno sobre toma de decisiones.

Este asistente lo he entrenado única y exclusivamente con los casi mil posts de este blog, con mis intervenciones grabadas en vídeo disponibles en YouTube y con mis libros. Todas estas fuentes son públicas, y las respuestas que te dé estarán basadas en mis opiniones, con las que, evidentemente, puedes estar de acuerdo o no. No inventa nada que no esté en mis textos e intervenciones.

El asistente está ya disponible para toda mi comunidad de lectores, alumnos y antiguos alumnos. Solo necesitas una cuenta de Google para acceder de forma totalmente privada. Tus consultas son confidenciales; nadie más podrá leer lo que le preguntes.

Puedes hacerle cualquier pregunta directa sobre un dilema de gestión, liderazgo o estrategia que estés viviendo en tu empresa, y te responderá con mi opinión. Hay diversos modos de acceder al asistente. Uno es yendo al blog que estás leyendo, miguelarino.com, donde en el menú horizontal de la parte superior hay una pestaña que pone “Pregúntame”. Esa pestaña te lleva directamente al asistente. También puedes acceder a través de este enlace: asistente virtual sobre toma de decisione

Agradeceré cualquier mejora que me podáis sugerir, sobre todo si alguna vez contestara algo que penséis que no concuerda con lo que yo os habría respondido. Aunque creo que está bastante bien entrenado. Muchas gracias y hasta el jueves que viene.

El arte de esquivar la responsabilidad

Miguel A. Ariño
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El arte de esquivar la responsabilidad

El equipo directivo de una organización está, entre otras cosas, para resolver los problemas que surgen en el día a día. Y si no los sabe resolver, caben dos opciones: reconocer su incompetencia, dimitir y dar paso a otros profesionales más capaces —lo cual rara vez se hace—, o recurrir a la alternativa habitual. Esta consiste en obviar la situación real, dedicándose a apuntar hacia otros problemas e intentando despistar para mandar a un segundo plano el verdadero conflicto que no se quiere abordar.

Cuando un país se ve invadido por ciudadanos de otra nación, se puede intentar resolver la situación o, por el contrario, marear la perdiz poniendo sobre la mesa el problema del hambre en África, los terremotos en Venezuela, el cambio climático o los tifones en Filipinas. Todos ellos son, sin duda, problemas de gran calado, pero lo que toca resolver con urgencia en ese momento preciso es la invasión que se ha producido.

Las otras crisis que se aluden son ciertamente problemas reales que preocupan legítimamente a la ciudadanía. Sin embargo, su solución definitiva no depende de los responsables de la organización en cuestión en ese instante, sino que requieren complejas estrategias conjuntas y a largo plazo. Por eso mismo, resultan excusas perfectas: aluden a problemas reales y, al mismo tiempo, desvían con éxito las responsabilidades que uno no quiere asumir o no sabe cómo abordar.

Cuando se ocupa un puesto de responsabilidad hay que tomar decisiones y resolver los problemas. Si no, ¿para qué se está? Hasta el jueves que viene.

Inteligencia Natural e Inteligencia Artificial

Miguel A. Ariño
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Inteligencia Natural e Inteligencia Artificial

Hablaba la semana pasada de que la IA no puede generar conocimiento nuevo. Que todo lo que hace es extraer conocimiento existente en los datos con los que han sido alimentados los algoritmos y que, en eso, es mucho más potente que las limitadas capacidades humanas.

Pero entonces, ¿cómo se genera el conocimiento nuevo? El conocimiento nuevo lo generamos los humanos. ¿Y cómo lo hacemos? Pues razonando y experimentando. La IA solo utiliza información preexistente con la que ha sido entrenada. Con esa información hace maravillas, pero nada más. En cambio, los humanos podemos formular hipótesis, diseñar experimentos para validarlas y, finalmente, confirmar o rechazar esas hipótesis. Así es como se genera el nuevo conocimiento.

Ponía la semana pasada el ejemplo de la aviación. Hasta finales del siglo XIX, todos los intentos de construir aviones habían fracasado. La IA de aquel entonces —si es que hubieran existido tales algoritmos— solo habría podido decir que construir aparatos voladores era imposible. Pero los hermanos Wright experimentaron. Hicieron una y otra prueba con distintos diseños, planteando la hipótesis de que si los construían de una manera u otra, lograrían sostenerse en el aire. Fueron rechazando o validando esas hipótesis hasta que, a principios del siglo XX, lograron el primer vuelo controlado de la historia.

Los hombres somos capaces de generar conocimiento nuevo a base de razonar y experimentar. La IA solo combina y busca —por cierto, bastante bien— conocimiento preexistente.

Y es que los humanos aprendemos de un modo muy distinto a como lo hacen los algoritmos. Se calcula que los modelos actuales están alimentados con más de 1,3 billones de palabras. Si una persona tuviera que leer esa cantidad a razón de 150 palabras por minuto, tardaría unos 164.000 años en lograrlo. Sin embargo, un niño aprende a hablar antes de cumplir los tres años habiendo estado expuesto únicamente a conversaciones dispersas y desordenadas en su entorno.

Las personas razonamos y aprendemos de forma diferente a los algoritmos. Las máquinas lo hacen a base de fuerza bruta; nosotros utilizamos la inteligencia natural. Si los humanos no hubiésemos generado conocimiento a lo largo de los siglos, los algoritmos no tendrían datos de los que aprender y no sabrían absolutamente nada.

No intento desmitificar a la IA. Es una herramienta formidable que está revolucionando nuestro mundo, pero es fundamental mostrar sus límites. En otra ocasión hablaré de los sesgos de la IA. De momento, feliz vuelta de vacaciones y hasta el jueves que viene.

¿Puede la IA generar nuevo conocimiento?

Miguel A. Ariño
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¿Puede la IA generar nuevo conocimiento?

Mi tesis es que no, que la IA no puede generar nuevo conocimiento. Cuando se le pregunta algo a un algoritmo de inteligencia artificial, este nos devuelve la respuesta que resulta más probable a partir de los datos con los que ha sido entrenado y de la formulación de la pregunta que se le ha hecho. Pero no genera nada nuevo que no esté ya contenido en esos datos.

Es cierto que descubre patrones o elementos ocultos en esa información que a menudo pasan por alto a la mente humana. La IA es capaz de calcular, relacionar y analizar ingentes volúmenes de datos y ofrecernos respuestas a las que los humanos no habríamos sido capaces de llegar por nosotros mismos. Pero el contenido, en esencia, ya estaba allí. La IA procesa información preexistente, pero no genera conocimiento genuinamente nuevo.

Si a finales del siglo XIX hubieran existido algoritmos de IA y se les hubiera preguntado si el ser humano sería capaz de construir máquinas voladoras —los aviones—, la IA habría respondido rotundamente que no. Todos los intentos llevados a cabo hasta la fecha habían fracasado y, por tanto, toda la información disponible apuntaba a que era imposible volar.

Del mismo modo, si en el siglo XIV le hubiéramos preguntado a la IA si la Tierra giraba en torno al Sol, habría respondido que no, que la Tierra era el centro del universo y que el Sol giraba en torno a ella. Toda la información científica y cultural de la época afirmaba que éramos el centro del cosmos, y la IA así lo habría reflejado.

La IA lo único que hace, como decía, es un cálculo de probabilidades. Muy complejo, sí, pero solo eso. Ofrece la respuesta más probable en función de sus datos de entrenamiento y de la precisión de la pregunta. Por esta razón, cuanto más específica y contextualizada sea la consulta que le hagamos, más precisa y ajustada será su contestación. Y, por cierto, si el algoritmo está alimentado con datos falsos, sus respuestas serán falsas; y si está alimentado con datos sesgados, sus respuestas serán sesgadas.

La semana que viene hablaré de qué característica tiene el cerebro humano que le permite generar conocimiento nuevo, algo que la IA —según lo que acabo de exponer— no puede hacer. Hasta el jueves que viene.

Decidir por experimentación

Miguel A. Ariño
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Decidir por experimentación

Hablaba la semana pasada de cuatro modos de tomar decisiones: el racional, el buscar una alternativa suficientemente buena, la imitación, y lo que es apropiado en cada momento. Anuncié que hablaría de un quinto modo, la experimentación.

Aplicar la experimentación a la hora de tomar decisiones, implica reconocer que hay incertidumbre y que ante una situación no se sabe lo que va a pasar, por lo que se experimenta una posible decisión, se observa y se aprende. Que resuelve la situación, muy bien, que no la resuelve, se corrige y se experimenta otra, hasta que poco a poco la organización va avanzando.

Este método requiere la disposición de aprender, ver lo que sucede y si no ha funcionado, corregirlo y no volver a aplicar esa solución en una situación similar en el futuro. Cuando se utiliza este método es conveniente que las decisiones que se tomen sean reversibles, que se pueda dar marcha atrás. Así si la decisión adoptada resulta invalida, al menos puede deshacerse. De todas maneras, si las consecuencias no son muy importantes y no se puede rectificar, se asumen estas consecuencias y se sigue avanzando.

Este método de experimentación debe producir aprendizaje, entender qué cosas funcionan y qué cosas no en una determinada situación. Pero hay un peligro, puede que se haya aplicado un método y la cosa haya funcionado, pero ha podido funcionar por suerte, no porque la alternativa escogida fuera la adecuada. En este caso si no se advierte esta suerte, puede producirse un aprendizaje negativo. Puede pensarse que la solución adoptada es correcta cuando no lo es. Así que cuidado con la experimentación. Pero con las precauciones adecuadas para no hundir una organización, es un método que no se puede descartar. Hasta el jueves que viene.

Los cuatro modos de decidir y la trampa de la racionalidad

Miguel A. Ariño
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Los cuatro modos de decidir y la trampa de la racionalidad

Existen diversos modos de tomar decisiones. Uno de ellos es el racional. Se quiere conseguir un objetivo, se buscan posibles alternativas para alcanzarlo, para cada alternativa se estudian los diversos escenarios a los que se puede llegar, unos positivos, otros negativos, se mira cuan probable es cada escenario, y después se decide cuál de las alternativas que nos parece mejor.

Este método tiene algunos problemas. Por un lado, podemos no haber considerado alguna buena alternativa viable. Por otro, para cada alternativa no siempre es fácil ver a qué escenarios nos puede conducir, o cuán probable es cada escenario. En definitiva, que no siempre es fácil aplicar el modo racional. Y esto es debido a que hay incertidumbre, a que primero hay que decidir y después ver que pasa, y siempre se mete la incertidumbre por medio.

Hay otros modos de tomar decisiones. Uno de ellos es en vez de intentar escoger la decisión que a priori parece la mejor, escoger una alternativa que nos parezca suficientemente buena, y no darle más vueltas sobre si había otra mejor. Con una suficientemente buena ya es suficiente. Una tercera posibilidad es en vez de analizar tanto actuar por imitación. En situaciones similares, que decisiones toman las personas, o qué decisión he tomado yo, y actuar del modo cómo se hace habitualmente.

Una cuarta posibilidad es preguntarse una persona como yo en una situación como esta ¿cómo debe actuar? ¿cuál es la decisión apropiada? Una misma persona en distintas situaciones puede encontrar apropiado decidir cosas distintas. ¿cómo ir vestido no es lo mismo si uno está veraneando que si está asistiendo a una boda. Ver qué es lo apropiado para cada persona en cada situación.

Desde luego que cuando se utilice uno u otro modo de decidir, siempre se acaba diciendo que se está decidiendo de modo racional. Y la verdad es que puede ser racional hacer lo que se ha hecho en otras ocasiones en situaciones similares, o hacer lo que se espera que se haga en una determinada situación. Pero nadie dice que hace tal cosa porque lo hace todo el mundo. Se siga el método que se diga, se justifica diciendo que se está haciendo lo que es racional hacer.

Proximamente hablaré de otro modo de decidir, el de la experimentación. También más adelante seguiré publicando videos. Hasta el jueves que viene.

La trampa de innovar sin pensar en el usuario

Miguel A. Ariño
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La trampa de innovar sin pensar en el usuario

Según Esperanza Regueras, con quien colaboro en algunas cosas, la creatividad es proceso de generación de nuevas ideas. Cuando estas ideas se llevan a la práctica tenemos una innovación. Cada vez que se hace una cosa nueva o de un modo distinto tenemos una innovación Las innovaciones pueden ser incrementales o disruptivas. También puede haber innovaciones de productos, de procesos, de modos de dirigir, etc.

Las innovaciones incrementales son aquellas que sobre un producto o un proceso ya existente se introduce una mejora. Las disruptivas son todas las cosas nuevas que antes no existían. Los procesadores de texto que sustituyeron a las máquinas de escribir, cuando fueron introducidos constituyeron una innovación disruptiva. No existían antes, y las sucesivas mejoras que han ido teniendo con el tiempo han sido innovaciones incrementales. Si comparamos los procesadores de texto de los pasados años 80 no tienen nada que ver con los actuales. Ha ido mejorando poco a poco a lo largo de las décadas.

Se piensa que las innovaciones tienen que ver fundamentalmente con la tecnología y más en concreto con el mundo digital, pero ha habido grandes innovaciones en otros campos. Un ejemplo que a mi me parece muy interesante es el del container, que ha facilitado mucho al mundo de la logística. Metes los productos en un container y pueden viajar pasando del camión al barco y del barco al tren sin tener sacar los productos del container.

Con las innovaciones de los productos hay que tener un poco de cuidado. A veces una innovación mejora claramente el producto, pero cubren nuevas necesidades que los usuarios no tienen. Sí, el producto es mejor, pero esas mejoras a veces lo hacen más difícil de utilizar y al usuario no le compensa. Con las innovaciones hay que enamorarse menos de los productos y pensar siempre en el usuario. La pregunta que Esperanza Regueras sugiere es ¿esta novedad simplifica la vida al usuario? Si la respuesta es sí, adelante, si es no entonces cuidado. ¿Te has encontrado alguna vez con un producto excelente pero tan complejo que dejó de ser útil? Cuentanos tu experiencia. Felices vacaciones a todos.

La trampa del control y la burocracia en las empresas

Miguel A. Ariño
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La trampa del control y la burocracia en las empresas

La semana pasada introduje los cuatro perfiles de directivos: el creativo, el racional, el controlador y el idealista. Voy a comentar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.

El directivo creativo es el que aporta soluciones originales y detecta oportunidades donde otros ven barreras. Sin embargo, su entusiasmo por la novedad puede hacer que se disperse con facilidad y deje proyectos inconclusos. El racional aporta objetividad y rigor. Sus decisiones se apoyan en datos y en una evaluación lógica de las alternativas. El riesgo de este perfil es llegar a lo que se llama la parálisis por el análisis. Al final hay que decidir. El idealista inspira al equipo y prioriza el impacto positivo a largo plazo. Su sombra es que puede acusar cierta falta de realismo.

Finalmente está el directivo controlador. Es el que asegura el cumplimiento de los procesos y minimiza la incertidumbre. Su fiabilidad es incuestionable, pero su peligro es la rigidez. Su obsesión por el cumplimiento de los procesos puede ahogar la iniciativa de sus colaboradores e imposibilitar el cambio. Los controladores exasperan a su gente. Cuando una empresa está dirigida por controladores, los procesos son los que gobiernan esa empresa y acaban convirtiéndose en burocracias. Las burocracias son muy ineficaces pues emplean los recursos en asegurar que se cumplen los procesos antes que en conseguir los objetivos de la organización. Un buen directivo debe saber cuando saltarse los procedimientos para conseguir lo que se pretendía con el procedimiento. Esto es prudencia.

Como apuntaba la semana pasada, cada directivo debe reconocer sus características, intentar mitigar sus lados oscuros y tratar de rodearse de un equipo con perfiles complementarios al suyo. Identificar y equilibrar estos perfiles es un reto constante en los comités de dirección. Si te interesa que compartamos impresiones sobre cómo gestionar esta complementariedad en tu equipo, estaré encantado de que conversemos. Feliz verano. Seguiré escribiendo cada jueves, y os dejo un nuevo video.

Los 4 perfiles de directivos: ¿con cuál te identificas?

Miguel A. Ariño
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Los 4 perfiles de directivos: ¿con cuál te identificas?

Se dice que hay cuatro tipos de directivos, el creativo, el racional el controlador y el idealista. El creativo es el que sabe generar ideas nuevas y se le ocurren soluciones originales a las situaciones a las que se enfrenta. El racional analiza los problemas con lógica y datos. Busca alternativas, analiza las consecuencias, analiza la información disponible, y al final decide después de un cuidadoso juicio.

El controlador se preocupa de que se sigan todos los procesos establecidos, de que no haya sorpresas, de que las cosas se hagan como se ha establecido que se hagan, y el idealista da prioridad a los valores y el propósito de la organización. Procura que las decisiones sean coherentes con los principios y tengan un impacto positivo en los demás. Bueno es un resumen esquemático de los cuatro perfiles más frecuentes. Estos perfiles no se dan en estado puro uno en cada persona. Todos tenemos un poco de cada uno de ellos, pero en cada persona resalta más un perfil u otro.

Es importante que cada directivo se conozca y sepa cuál es su perfil, cuáles son sus puntos fuertes y los débiles. Esto le facilitará corregirse cuando perciba que está actuando de modo acorde a su perfil. También el conocerse le posibilitará rodearse de personas con perfiles complementarios. Lo cómodo es rodearse de personas similares a como somos cada uno de nosotros, pero eso limita mucho la capacidad de entender cada situación y las posibilidades de actuación. Reunir en un equipo perfiles diversos hace más complejo el entendimiento, pero, si se sabe llevar bien el equipo, da lugar a mejores decisiones. Hablaré la próxima semana de las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos perfiles.

Directivo, ¿qué perfil crees que predomina en tu estilo de dirección? ¿Cómo gestionas la complementariedad en tu propio equipo? Hasta el jueves que viene.

¿Cómo se debe financiar la educación?

Miguel A. Ariño
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¿Cómo se debe financiar la educación?

El mensaje de la semana pasada sobre el trasvase de alumnos de la universidad pública a la privada causó cierto revuelo, a juzgar por la difusión que tuvo y los mensajes privados que recibí. Esta semana voy a hablar de la distinción entre servicio público y financiación pública, pues me parece que hay cierta confusión en este asunto.

La educación es un servicio público al que tiene derecho todo el mundo, y por lo tanto debe ser accesible a todo el mundo. Al menos la educación básica. La superior es otra cosa. Una sociedad con ciudadanos educados es mucho más próspera que una en la que la educación es deficiente. Todos nos beneficiamos de una sociedad de ciudadanos educados. Por tanto, la educación debe estar financiada para que todo el mundo tenga acceso a ella y debe ser pagada entre todos con nuestros impuestos.

Otra cosa distinta es quién proporciona esta educación. Cuanta más variedad haya, más posibilidades de escoger. Debe haber educación pública y privada, las que hacen más hincapié en unos aspectos y las que lo hacen en otros. Que cada alumno, o su familia pueda escoger. De ahí se desprende que la financiación de la educación via impuestos que todos pagamos debe ir tanto a centros públicos como privados. Pues las familias que llevan a sus hijos a centros privados también pagan impuestos con los que se sufraga la educación.

Sin embargo, hay una incomprensible presión para que la financiación pública de la educación vaya solo a los centros públicos ¿pero es que los que escogen escuela privado no pagan impuestos con los que también se financia la educación? Con un modelo de financiación pública solo para centros públicos, y los privados que se los paguen ellos, se discrimina a las familias menos pudientes, pues solo tienen acceso a la educación pública, quedándoles cerrada la posibilidad de escoger otros centros. Mientras que las familias pudientes pueden escoger unos u otros. Esto es lo menos igualitario que existe.

Una posible solución es el denominado cheque escolar. Que cada familia escoja el colegio que quiere para sus hijos, y que con los impuestos de todos se pagara la totalidad o buena parte de esa plaza. Habría financiación pública para todos, habría libertad de elección para todos, y habría competencia entre los centros para atraer alumnos, y como decíamos la semana pasada, la competencia mejora la calidad.

El problema es el temor que se tiene a la libertad. Hasta el jueves que viene, y como cada semana os dejo otro video.

¿Por qué crecen las universidades privadas?

Miguel A. Ariño
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¿Por qué crecen las universidades privadas?

El número de alumnos matriculados en las universidades españolas presenta un paisaje que me parece interesante analizar. Entre los años 2015 y 2025 los alumnos matriculados en universidades públicas han aumentado en unos 19.000, mientras en las privadas lo ha hecho en unos 260.000. En 2015 los alumnos matriculados en universidades privadas representaban un 15% del total. En 2025 han sido ya el 27%.

¿Por qué este trasvase de las preferencias de la pública a la privada? Puede haber muchas razones, pero quizá una de ellas sea la financiación de ambas. Mientras la pública la financia el estado, la privada se tiene que buscar la financiación. Quizá por esto la privada tenga una mayor presión por mostrar interés por el alumno, que esté bien formado, que pueda tener ofertas de trabajo al acabar los estudios. Como las universidades públicas para garantizar su financiación no dependen en la misma medida de atraer alumnos, es posible que sientan menos presión por adaptarse a las necesidades de estos.

No digo que los profesionales de la pública no sean buenos profesionales. En absoluto. Lo que digo es que pueden estar teniendo menos presión por la formación de los alumnos dado que su financiación les viene dada. Debo decir que soy graduado y doctor por la universidad pública española, y llegué a ser funcionario en ella hasta que hace ya muchos años me decanté por la privada. Hace 50 años hice la selectividad y desde entonces he estado vinculado a la universidad y todo lo referente a ella me apasiona.

Esto nos lleva a un asunto que las escuelas de dirección enseñamos desde hace tiempo. La presión de la competencia agudiza el ingenio. Cuando tienes que conseguir alumnos para sobrevivir te fijas en cuales son los factores de éxito y te centras en ellos. Cuando lo alumnos los tienes en abundancia, y tienes financiación estatal, esta preocupación es menor. Además la pública con un 73% del total de los alumnos, no va a tener problemas de alumnado salvo en titulaciones muy específicas.

A veces se oyen quejas sobre la infrafinanciación de las universidades públicas. Creo que lo que deberían hacer es salir a conseguir fondos, competir unas con otras y con las privadas y esta presión les haría mejorar y evitar el trasvase de alumnos de la pública a la privada. Hasta el jueves que viene y os dejo otro video como estoy haciendo últimamente.

La obsesión por los resultados puede ser un error

Miguel A. Ariño
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La obsesión por los resultados puede ser un error

Hay directivos que se preocupan de obtener resultados. Y eso está muy bien, hay que conseguir resultados porque sino las empresas no avanzan. Pero cuidado con la excesiva obsesión por los resultados que puede hacernos olvidar cosas importantes y que son necesarias para obtener los resultados.

Me explicaré con un ejemplo. Un entrenador de futbol no puede estar pidiendo a sus jugadores que se centren en marcar goles. Lo que tendrá que hacer es prepararlos para que estén en condiciones de marcarlos. Un director de ventas no tiene que obsesionarse con las ventas, lo que tiene que hacer es crear lsa condiciones para que sus ejecutivos puedan vender. Una universidad tiene que crear las condiciones para que sus profesores puedan investigar.

Centrarse en los resultados sin atender a las condiciones que permiten que se obtengan los resultados es una tontería. Para construir una casa hay que empezar por los cimientos. Aunque no se vena, son necesarios para la solidez. Para ser eficaces hay ocuparse de las condiciones que posibilitan la eficacia. Si no pocos resultados se van a obtener y se va a quemar a la gente a la que se le exigen resultados sin facilitarles el que puedan conseguirlos.

Directivo, ojo con la eficacia. Os dejo un nuevo video y hasta el jueves que viene.

La verdadera barrera para la IA no es la tecnología

Miguel A. Ariño
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La verdadera barrera para la IA no es la tecnología

En su día ya hablé sobre la IA y el futuro del empleo. Esta semana voy a hacer algunas consideraciones sobre la implantación de la IA en la empresa. Esta implantación va a ser más lenta de lo que algunos piensan. El uso individual de la IA va mucho más adelantado que el uso empresarial. En nuestro día a día nos está siendo muy útil contar con cualquiera de estas herramientas. Pero el uso empresarial de la IA es algo más complicado. Que procesos que requerían antes la intervención humana pasen a automatizarse es algo más complejo que la redacción de un email en inglés.

Habrá empresas que liderarán la absorción de esta nueva tecnología y otras quedarán más rezagadas. Aquellas que consigan integrar la IA en sus procesos tendrán una gran ventaja en eficiencia. El que lo consigan no será por dominio de la tecnología, que va a estar disponible para todo el mundo, sino por una disposición y mentalidad de sus directivos que posibilite a la empresa abrazar los cambios necesarios para abordar esta integración. No es pues un problema de tecnología sino de mentalidad.

En líneas generales, y simplificando mucho, entre las empresas que abracen de modo proactivo la IA en sus procesos habrá aquellas que la eficiencia de sus operaciones se trasladará en una disminución en el número de personas contratadas y otras que aprovecharán estas eficiencias, liberarán a sus empleados de actividades que puedan realizar lo algoritmos y les propondrán trabajos de mayor valor añadido. Ya digo esta es una simplificación las actitudes futuras de las empresas.

Como soy firme creyente en que las organizaciones las mueven las personas y no los activos físicos, creo que aquellas empresas que aprovechen las ganancias en eficiencia para desarrollar a sus empleados serán las más valoradas. Disminuir los costes tiene el peligro de empequeñecer a las empresas. Desarrollar a los empleados las engrandece.

Bueno son unas pequeñas reflexiones sobre un tema que esta en la conversación de mucha gente. Os dejo un nuevo video y hasta el jueves que viene.

Las nuevas cosas nuevas

Miguel A. Ariño
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Las nuevas cosas nuevas

La situación actual del mundo es el agregado de las todas las decisiones que hemos tomado los miles de millones de personas que lo hemos habitado a lo largo del tiempo. Las decisiones que tomó Hitler, las que tomó hace siglos una madre de familia de un pueblo rural en algún continente, las que tomó San Juan Pablo II, y en definitiva las que hemos tomado todos. Eso es lo que tenemos. Hay personas que han contribuido para bien y otras para menos bien.

Viene toda esta reflexión a raíz de la visita que el Papa actual está realizando por España y a su primera encíclica “Magnifica humanitas”, sobre la custodia de la persona humana en el tiempo de la Inteligencia artificial. Primero quiero decir que su elección de llamarse León XIV ya tiene un gran significado. Fue León XIII que gobernó la Iglesia desde 1878 hasta 1903 y que es recordado por haber escrito lo que se considera la primera encíclica en materia “social”. La “Rerum novarum”. Las cosas nuevas. Y las cosas nuevas que estaban sucediendo en aquella época era la aglomeración de campesinos en las ciudades en su intento de mejorar sus condiciones de vida fruto de la revolución industrial. Hubo en aquella época verdaderos abusos ante estos trabajadores. El comunismo ofreció una solución y La Iglesia, a través de esa encíclica ofreció otra.

Pero no voy a hablar ahora de esa situación de finales del siglo XIX, sino que lo traigo a colación para mostrar la continuidad entre el Papa actual y León XIII.

El Papa nos recuerda que, al perseguir las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial, debemos pensar también en quienes pueden verse perjudicados por ella, especialmente en su trabajo. El progreso tecnológico será verdaderamente humano solo si nadie queda atrás. Lejos de las intenciones de la encíclica el ahondar en los posibles males. La encíclica ve con muy buenos ojos el desarrollo tecnológico que facilita la vida a las personas, pero nos advierte que no puede dejar a nadie atrás.

Otra de las cosas que habla el papa en la encíclica, y en muchas otras ocasiones, es la promoción de la paz. Paz entre las naciones, paz dentro de cada nación, en las organizaciones y en las empresas, paz en el seno de las familias y paz para cada uno de nosotros. Creo que la promoción de la paz y el intentar que todo el mundo se beneficie de los adelantos tecnológicos será un modo muy eficaz de que mejore mucho la situación en el mundo. Os dejo un nuevo video y hasta el jueves que viene.

 

Cuando controlar demasiado destruye el compromiso

Miguel A. Ariño
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Cuando controlar demasiado destruye el compromiso

Hay perfiles de directivos que se entrometen en absolutamente todo, asfixian a su gente, pues están preguntando siempre porqué se está haciendo tal cosa o tal otra, o corrigen todo lo que su gente hace. No dejan vivir en paz.

Los hay que son así por naturaleza, y los hay que adquieren este modo de ejercer su labor de mando. Estos últimos suelen ser profesionales que trabajan con un grupo de gente y en un momento dado los constituyen en jefes, de ese grupo u de otro grupo de gente. De repente se sienten importantes y se creen con el derecho y la obligación de corregir, determinar cómo se han de hacer las cosas, etc.

No me refiero a la actividad propia de la dirección que, efectivamente, es distribuir y coordinar loque los demás tienen que hacer. Me estoy refiriendo a que determinan hasta el más último detalle cómo hay que hacerlo todo, y dan órdenes sobre las cosas más nimias.

Los que son así por naturaleza son perfeccionistas que solo conciben un modo de hacer las cosas, y no se dan cuenta que hay otros posibles modos. Se entrometen hasta el último detalle en todo, y lo que acaba sucediendo es que su equipo colaborador se desinteresa de las cosas que se llevan entre manos ¿Para qué esforzarse en algo que uno está seguro se lo van a cambiar y corregir?

Otro día hablaré de la diferencia entre los controladores y los fiscalizadores. Os dejo un nuevo video de la serie que estoy publicando. Hasta el jueves que viene.

Los problemas no desaparecen por ignorarlos

Miguel A. Ariño
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Los problemas no desaparecen por ignorarlos

Uno de los errores más frecuentes en los equipos directivos es confiar en que los problemas desaparecerán solos. Esconder la cabeza debajo del ala. Sucede que, cuando vienen dificultades en la empresa se suele tener una confianza ciega en que es dificultades se superarán. Que son unos problemas pasajeros, que cuando cambie aquella circunstancia o aquella otra las cosas volverán a la normalidad.

No se quiere afrontar la cruda realidad que a lo mejor la situación exige unos cambios más drásticos. Dejar de hacer cosas que se habían hecho siempre, explorar nuevas posibilidades, cambios de personas en el equipo directivo, etc. Es más cómodo seguir como se está, suponiendo que las dificultades se acabarán superando.

Pero la realidad es la que es y no se adapta a nuestros deseos. La realidad no nos obedece y se acaba imponiendo. Y de ahí vienen muchas dificultades que atraviesan las empresas, algunas de las cuales acaban quebrando, cuando el futuro idílico no se materializa. Lo más grave de la situación es la pérdida del empleo de muchas personas que poco han tenido que ver en el desaguisado.

Cuando se presentan los problemas hay que ir a las causas, abordarlas y ponerles el remedio por duro que este pueda ser. Esconder la cabeza debajo del ala solo hace agravar la situación. No hay nada más eficaz que saber porqué pasan las cosas que pasan, y no hay nada más ineficaz que no saberlo. Si no se saben o no se quieren saber las causas de los problemas, difícilmente podrán solucionarse. Dejo otro video de la serie que estoy publicando, y hasta el jueves que viene.

La falsa obsesión por la máxima eficiencia

Miguel A. Ariño
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La falsa obsesión por la máxima eficiencia

Hablaba la semana pasada de que, para capear bien las posibles recesiones, había que saber contenerse en las épocas de bonanza, no abusar de las oportunidades que entonces se presentan y llegar a la desaceleración en muy buena forma.

Hay otra cosa que facilita enfrentarse bien a los momentos de dificultades: no tener a la empresa estresada. Tener redundancias. Si se tiene a las personas y a las máquinas al 100 por cien de actividad, cuando viene un pico toda la organización se estresa y se resiente y se requiere hacer un esfuerzo extra.

Evidentemente en una organización siempre hay momentos en los que hay que hacer un esfuerzo extra, pero esto acaba sucediendo muy a menudo cuando la organización funciona sin redundancias. Cuando está programada para que funcione al 100 por 100. La gente se acaba quemando, y la variable que más influye en la buena marcha de una empresa es el compromiso de sus empleados, y este compromiso es directamente proporcional a cómo se le trata. Si se le está exigiendo de modo habitual esfuerzo extra los empleados dejan de sentir entusiasmo por su trabajo y por la empresa, lo que conduce a la organización a una espiral de mediocridad.

También si los activos, las máquinas están programadas para estar utilizadas al 100 por 100, cuando hay cualquier disrupción, todo se interrumpe. Fedex, tiene listo siempre un avión pendiente de cualquier necesidad de transporte que pueda surgir. Esto tiene un coste, pero el coste de las interrupciones de las operaciones es mucho mayor.

Conclusión, no llevar la empresa a la máxima eficiencia. Dirigirla planificando su holgura. No estresarla. Una empresa donde se trabaja con calma es mucho más productiva y eficaz que una empresa en la que de modo habitual se va de cabeza. Dejo otro video, y hasta el jueves que viene.

¿Recesión a la vista?

Miguel A. Ariño
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¿Recesión a la vista?

En un mensaje de hace unos años hablaba de que las empresas se enfrentan a tres tipos de riesgos, los evitables, los estratégicos y los externos. Voy a hablar hoy de estos últimos. Los riesgos externos son todas aquellas circunstancias que pueden afectar negativamente a una empresa sobre las que no tenemos ninguna posibilidad de influir ni de controlar: una pandemia, una subida del precio del petróleo, una subida de los tipos de interés, etc.

Entre estos riesgos externos hay uno que es el más universal de todos, el riesgo del ciclo económico, el riesgo de que venga una desaceleración o recesión económica. Es el más universal por dos razones, porque afecta a la totalidad de las empresas, a unas más que a otras, pero afecta a todas, y porque seguro que ocurre. Más tarde o más temprano, siempre llega una recesión.

Parece que hay una cierta probabilidad de una próxima desaceleración económica de mayor o menor intensidad. El cierre del estrecho de Ormuz y la incertidumbre sobre su futuro va a afectar a todas las economías mundiales. La pregunta es ¿cómo abordar ese riesgo? Porque el que no podamos ni controlar ni influenciar no significa que no podamos paliar y defendernos de sus consecuencias.

Para estar bien preparados para abordar una crisis económica hay que tomar medidas antes de que esta se asome. Si empezamos a pensar en ella cuando ya le tenemos inminente ya habremos llegado tarde. Las empresas han de prepararse para afrontar una recesión cuando la economía va bien. Es entonces cuando hay que preparase para una posible futura desaceleración. Lo que hay que hacer es no perseguir todas las oportunidades que se presentan cuando la cosa va bien. Si ampliamos capacidad, contratamos empleados y hacemos inversiones para satisfacer una demanda creciente, cuando la demanda se estanca o se contrae nos pilla con activos a medio utilizar, con exceso de empleados, quizá incluso con deuda excesiva.

Lo que hay que hacer cuando hay boom económico es dimensionarse moderadamente para aprovechar ese boom, pero pensando que llegará el día en que se acabe y no nos puede pillar sobredimensionados. Las empresas que saben moderarse cuando hay bonanza económica son las que mejor preparadas están para capear las crisis y salir reforzadas de ella cuando los competidores están medio quebrados.

Esta propuesta es muy difícil ¿Quién es el guapo que no amplia capacidad cuando aumenta la demanda? Los que tienen el temple necesario para no sobredimensionarse, esos son los que capean bien las recesiones. Si no has hecho los deberes antes, quizá sea ya demasiado tarde ante lo que posiblemente se avecina. Si los has hecho capearás bien los turbulentos tiempos que vienen. Os dejo otro video, y hasta el jueves que viene.

La empresa está para algo más que para ganar dinero

Miguel A. Ariño
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La empresa está para algo más que para ganar dinero

La semana pasada participé en una mesa redonda organizada por Ilunion Hotels en Madrid sobre ética y humanismo. Salieron cosas muy interesantes, entre ellas el error de pensar que la finalidad de una empresa es maximizar el beneficio, el valor de la acción o cualquier otra maximización de alguna variable económica. Volvió a salir que la finalidad de una empresa es ofrecer un producto o servicio que satisface una necesidad real de clientes y consumidores, y cuanto mejor se satisface esa necesidad, mejor es la empresa. Los beneficios vendrán de hacer bien las cosas, de satisfacer bien esas necesidades.

Y un factor clave para satisfacer bien esas necesidades de clientes es el compromiso y esfuerzo de los empleados por hacerlo bien. Son las personas que trabajan en la empresa las que con su acción hacen posible la actividad en la empresa. Y el factor que determina el compromiso de los empleados es cuanto se sienten valorados. Empleados que se sienten valorados, importantes, ponen esfuerzo en lo que hacen. En cambio, si no se les valora reducen el esfuerzo ¿Para qué esforzarse en algo que no se valora?

En muchas escuelas de negocios, no es el caso del IESE, piensan que su finalidad es enseñar a ganar dinero mediante una adecuada formación en dirección de empresas. En el IESE siempre, al menos lo hemos intentado, hemos puesto a la persona y sus necesidades como centro de la actividad empresarial, y creo que esa es nuestra competencia distintiva.

También en la mesa redonda a que antes aludía se habló de la disparidad que hay entre lo que muchas empresas dicen que es su misión y lo que se refleja en las decisiones que se toman día a día. Salió también cómo las personas nos comunicamos fundamentalmente a través de nuestras acciones, y las comunicaciones verbales en las empresas sirven para ver si los directivos son coherentes o si los hechos desmienten sus palabras. En fin, fue una reunión muy interesante en la que salieron muchas cosas referentes a la centralidad de la persona en la actividad empresarial. Os dejo un nuevo video de los que voy publicando de vez en cuando. Hasta el jueves que viene.

Decidir mejor: claridad, información y creatividad

Miguel A. Ariño
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Decidir mejor: claridad, información y creatividad

Discutía la semana pasada con un grupo de profesionales aspectos diversos de la toma de decisiones, y cómo iba a influir la inteligencia artificial en el modo de decidir de los directivos. Además de lo que ya todo el mundo supone y habla, que si iba a automatizar muchos procesos. Que iba a aumentar la productividad, que algunas profesiones iban a desaparecer, otras se iban a transformar, otras quedarían intactas, etc., salieron otras cosas muy interesantes.

Una persona, emprendedor con éxito y con gran experiencia como CEO de más de una empresa montada por él tocó lo que le parecía tres temas claves para la buena toma de decisiones: claridad en la situación y en los objetivos, información y creatividad.

Claridad de la situación y los objetivos. Muchas veces tomamos decisiones intentando resolver asuntos que nos surgen de repente, sin pararnos a pensar si ese modo de resolverlo, que puede ser óptimo para a situación que se nos presenta, es una buena solución para la totalidad de la empresa. Sucede que tomamos una decisión porque surge una oportunidad, que nos genera un problema, que intentamos resolver y a su vez surge otra cosa inesperada que atendemos… Claridad. Saber cuáles son nuestros objetivos. Qué queremos conseguir. Hacia donde vamos, cuáles son las variables más críticas que tenemos que atender, y no ir dando saltos de una cosa a otra

La segunda cosa saber qué información necesitamos para atender la situación que llevamos entre manos. Si no tenemos toda la información relevante recogida, cuando nos fijemos en una cosa pensamos que la mejor alternativa es tal, y cuando nos fijamos en otra pensamos que es otra, y así acabamos decidiendo sobre algo importante con la última información que hemos considerado y no con la globalidad de los datos.

Y el tercer elemento creatividad. A veces nos empeñamos en una alternativa y este empeño nos impide ver otras posibles que pueden ser mejores. En fin, que tomar buenas decisiones parece que es fácil porque todo el mundo toma decisiones, pero tomarla bien no lo es tanto. Dejo un nuevo video con algunos consejos para mejorar nuestra toma de decisiones y hasta el jueves que viene.

Mi nuevo libro: Decidir bien

Miguel A. Ariño
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Mi nuevo libro: Decidir bien

El 23 de abril es el día mundial del libro. Es la fecha en que murieron Cervantes y Shakespeare. En Cataluña lo celebramos desde mucho antes de que lo declarara la UNESCO. Aquí la tradición es regalar una rosa y un libro. Y hablando de posibles libros a regalar, comunicaros que he escrito un nuevo libro: “Decidir bien. Cómo nuestras decisiones configuran nuestro futuro”. Lo he escrito con la colaboración de Nuria Chinchilla, también profesora del IESE y de Pilar García Lombardía, que ha trabajado mucho con nosotros en el IESE. Total, tres coautores.

La tesis del libro es que a través de las decisiones que vamos tomando configuramos lo que somos cada uno de nosotros. Las ideas del libro proceden todas de lo que los tres autores hemos aprendido del fallecido profesor del IESE Juan Antonio Pérez López y de desarrollos posteriores de sus ideas. Se hace una clasificación de los distintos tipos de consecuencias de nuestras decisiones, las extrínsecas, las intrínsecas y las trascendentes. Se ve cómo dejándonos llevar por la comodidad podemos tomar decisiones que son satisfactorias en el corto plazo pero que a medio y largo plazo nos pueden ir deshumanizando.

Para poder hacer estos juicios hace falta que funcione bien nuestro entendimiento, y para poder llevar a la práctica estas decisiones hace falta fuerza de voluntad. Entendimiento y voluntad son las dos facultades que tenemos que nos permiten ejercer la libertad. Sin ellas cada vez haríamos lo que nos resultara más cómodo, lo que nos haría llevar nuestra vida a la deriva sin poder alcanzar un buen puerto.

Hay también en el libro una parte muy interesante que trata la dimensión afectiva de las personas. Cómo a través de nuestras decisiones se consiguen o se malogran las satisfacciones afectivas a las que todos aspiramos. Total, que es una buena oportunidad el día del libro para comprarlo y disfrutarlo. Hasta el jueves que bien, y cómo en las últimas semanas os dejo un video.

Información sí, pero la relevante

Miguel A. Ariño
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Información sí, pero la relevante

Para tomar buenas decisiones necesitamos información. La información que se tiene en un momento dado puede cambiar con el paso del tiempo. Con el tiempo, cosas que no se sabían se empiezan a saber. Por eso las alternativas reversibles que permiten cambios son mucho mejores que aquellas que cuando te embarcas poco puedes hacer más. Si salen bien enhorabuena y si no pues a apechugar con las consecuencias. Por eso, toda decisión debe estar sujeta a posibles cambios y ajustes si cambia la información que se tiene. Las suposiciones de ayer pueden ser realidades diferentes hoy.

Otra idea es que cómo la calidad de las decisiones depende en buena medida de la información que se dispone, las organizaciones deben emplear recursos en obtener información. No se puede decidir a ciegas.

Pero hay que tener mucho cuidado con la información que no sirve para nada. Tener información reduce la incertidumbre y eso nos hace sentirnos mejor. Pero a veces la información es inútil. Por ejemplo, si nos proponen aceptar un juego que consiste en tirar una moneda, si sale cara ganamos 100 euros y si sale cruz ganamos 200 euros. Ese juego debe aceptarse siempre. Y tener información de si va a salir cara o cruz no sirve para nada. Por tanto, antes de buscar la información hay que saber qué vamos a hacer con ella. Pues fácilmente podemos gastar recursos en obtener información inútil.

También hay que tener cuidado con ser selectivo al recabar información, y solo buscar la información que confirma la idea que teníamos de antemano. Hay que hacer todo lo contrario. Hay que intentar buscar razones e información que cuestione lo que pretendemos hacer. Si no fácilmente caemos en el autoengaño.

Bueno son unas consideraciones que pueden facilitar que tomemos mejores decisiones. Informo que la semana que viene hablaré de un nuevo libro que acabo de publicar junto con Nuria Chinchilla y Pilar García Lombardía. De momento puedes ver el libro aquí. Continúo editando algunos videos que espero que te sean útiles. Aquí te dejo uno en el que expongo que decidir bien no es lo mismo que acertar. Que hay incertidumbre que afecta al resultado de nuestras decisiones, y que decidir bien es algo distinto a adivinar lo que va a suceder. Espero que lo encontréis útil y hasta el jueves que viene.

El déficit baja, pero los impuestos suben

Miguel A. Ariño
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El déficit baja, pero los impuestos suben

Leo en la prensa que el déficit público de España es el más bajo de los últimos 18 años. Es el 2,2% del PIB. Buenas noticias. Pero lo que dice a continuación es que la recaudación fiscal creció el último año un 10%. Es decir que se han recaudado en el año 2025 un 10% más de impuestos que el año anterior. Subiendo los impuestos es muy fácil que la diferencia entre ingresos y gatos disminuya. El mérito estaría en que cobrando unos impuestos similares el déficit se redujera por una mayor eficiencia en el uso del dinero.

He mirado estadísticas y he visto que en los últimos 4 años los ingresos del estado han aumentado aproximadamente un 10% cada uno de los años. La presión fiscal es cada vez mayor. Es cierto que los trenes de cercanías están siendo gratis últimamente. Pero esto es así para paliar el descontento de unos trenes que cada vez funcionan peor, por una dejación en el mantenimiento. También es cierto que se está subvencionando la gasolina y otros productos básicos para compensar la subida de precios debido a la actual guerra en el oriente medio.

Pero también parece que nos hablan de generosidad del estado con sus ciudadanos, sin decir que todos estos beneficios tienen un coste, que los pagamos…, los ciudadanos con nuestros impuestos.

Creo que habría que exigir profesionalidad en la gestión pública. Una familia mira bien sus gastos y los ajusta a sus posibilidades. No tiene un grifo que genera dinero como sí lo tiene el estado aumentando los impuestos. Creo que a la hora de votar a nuestros representantes habría que tener muy en cuenta su capacidad de gestionar bien. Que nos regalen las cosas a todos nos gusta, pero hay que tener en cuenta que esos regalos los estamos pagando indirectamente via impuestos. Y no estoy en contra de pagar impuestos, lo que si pido es un buen uso de esos impuestos.
Os dejo un video del canal que he abierto, que en cuatro minutos explico cómo creo que van a ser las crisis futuras. Seguiré publicando videos. Hasta el jueves que viene.

No hay un manual para decidir bien

Miguel A. Ariño
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No hay un manual para decidir bien

Una de las primeras cosas que digo cuando empiezo un curso sobre toma de decisiones en el IESE, o cuando me piden que dé alguna conferencia en algún foro, es que no hay un manual con siete puntos que si usted los sigue estará tomando buenas decisiones. Cualquiera que presente un manual de este tipo está engañando, es magia, brujería o tarot. Explico que tomar buenas decisiones es como operar del corazón. No hay ningún manual que enseñe a operar del corazón. Nadie se dejaría operar por una persona que siguiera el manual.

Para ser un buen cirujano, primero hay que tener afición por el tema de la salud. Después hacer una carrera de seis años. Hacer una especialidad, pegarse a un cirujano, que poco a poco le irá dejando hacer cada vez más cosas. Hasta que se convierte en un buen cirujano. Una vez concluido ese proceso nunca podrá asegurar que la próxima operación le va a salir bien. Siempre pueden surgir imprevistos.

Pues a la toma de decisiones le sucede lo mismo. Uno poco a poco puede ir aprendiendo, si se fija en las alternativas, las posibles consecuencias, las positivas y las negativas. Cuán plausibles son estas consecuencias, etc. Pero siempre puede haber algo que uno se ha podido dejar de considerar, o haber sido excesivamente optimista evaluando las consecuencias, o no haber considerado alguna circunstancia adversa.

La toma de decisiones se puede entrenar, y eso hago yo en mis clases, en mis conferencias y cuando trato con equipos directivos, pero al final uno se encuentra con la decisión, y tiene que decidir.

También se ha de tener en cuenta que con la decisión no se acaba la cosa. O, mejor dicho, casi no ha empezado todavía. Las situaciones las cambiamos, no con nuestras decisiones sino cuando las ponemos en práctica. Una decisión que no se lleva a la práctica es un ejercicio intelectual, pero no hace que ocurran cosas. Finalmente, y de esto ya hablaré otro día y he hablado en otros mensajes, no podemos controlar todos los factores que afectan a nuestras decisiones. La suerte y la mala suerte también actúan, sin que sea ni habilidad ni culpa nuestra.

Como ya anuncié anteriormente, estoy grabando una serie de videos sobre toma de decisiones que iré publicando. Aquí os dejo el primero de ellos.

Inteligencia artificial y el futuro del empleo

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial y el futuro del empleo

Se dice que la implantación de la inteligencia artificial en la empresa va a hacer inútiles un montón de profesiones y va a afectar negativamente al empleo. Aunque la realidad es que este asunto está por ver, muchas especulaciones pueden hacerse al respecto. Por un lado, recordar la década de los 80’s cuando se popularizaron los ordenadores personales. Se dijo que su uso iba a dejar sin sentido a muchas profesiones. Y la verdad es que desde entonces, los departamentos de IT de tecnologías de la información no han hecho más que crecer.

Creo que la IA tendrá un impacto en el empleo, pero en mi opinión ese impacto va a tardar tiempo en producirse. Lo irá haciendo gradualmente. Y más que destruir empleo lo que creo que va a pasar es que va a cambiar de modo no drástico el modo de ejercer algunas profesiones.

Trabajos de oficina rutinarios, con el tiempo irán cambiando, aunque de momento y creo que muchos de los que actualmente desempeñan ese trabajo se irán adaptando poco a poco, porque ya digo creo que el cambio va a ser gradual y no drástico. Otros oficios tradicionales van a ser potenciados. Vamos a seguir necesitando electricistas, fontaneros, y en general las profesiones cuya función es hacer que los artefactos funciones.

Profesiones que requieren relaciones humanas también van a ir al alza, como cuidadores de niños y ancianos. También los médicos y profesores, aunque estas dos últimas profesiones van a ver mejorada su modo de ejercerse gracias a los algoritmos de inteligencia artificial. Tampoco las profesiones que requieren el juicio prudencial van a ser sustituidas, aunque también se van a ver beneficiadas por los algoritmos. Malo si las empresas dejan de dirigirlas las personas y las dirigen los robosts.

Es decir, la IA va a afectar a unas profesiones más y a otras menos. En buena parte de ellas va a cambiar en mayor o menor medida el modo como son ejercidas. Pero no creo que la IA vaya a destruir empleo. Esta es mi opinión, pero ya digo, hay mucha incertidumbre sobre este asunto y con el tiempo veremos cual es el impacto de esta herramienta en el empleo. Hasta el jueves que viene.

Huella del odio y de la polarización

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Huella del odio y de la polarización

Leo una noticia en el periódico que me deja un poco perplejo de hasta donde se puede llegar para controlar la acción de los ciudadanos y cercenar su libertad. Acabo de leer que se va a poner en marcha en España una herramienta llamada HODIO, que al parecer va a medir la “huella del odio y la polarización”.

Resulta que las autoridades españolas están preocupadas por los discursos de odio que se hacen presente en las redes sociales, los cuales además de fomentar el odio fomentan la polarización de la sociedad. Que buenas son las autoridades. Cuanto se preocupan de nosotros. ¿Y porqué no nos dejan en paz? ¿Por qué tienen que controlarlo todo? Esta herramienta parece más un instrumento de control dictatorial que un instrumento de servicio a los ciudadanos.

Además, ¿quién va a definir qué es el odio? ¿Todo lo que sea crítica a las autoridades va a considerarse odio? Ya somos mayorcitos para que nos censuren y nos aleccionen. Cómo he leído en la mencionada noticia, el periodista concluye “si mides el odio con un odiómetro pronto habrá alguien que gobierne con un aplausómetro” (Iñaki Garay, Expansión 12.III.2026)

Las autoridades en lo que se tienen que centrar es en asegurarse de que en el país se da una educación de calidad a los niños y los jóvenes. No necesariamente proporcionarla, que también, sino que haya unos estándares exigentes que eleven el nivel educativo de los que salen de las aulas. Y cómo ya os imagináis los que me conocéis, para mi educar es mucho más que instruir. Es dar criterio. Es enseñar a usar la instrucción recibida de manera prudente. Como ya adelanté hace un par de meses, estoy preparando una serie de videos sobre toma de decisiones, que pronto empezaré a publicar. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia artificial y ética

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial y ética

Entre las muchs cosas que se dicen sobre la inteligencia artificial, ocupan un lugar destacado los aspectos éticos de la IA. Entre estos aspectos éticos se menciona la privacidad de los datos de las personas, la propiedad intelectual de los datos con los que se alimentan los algoritmos de inteligencia artificial, los sesgos que generan los resultados de los algoritmos, la seguridad de los datos con que se alimentan estas herramientas frente a posibles ciberataques. De la responsabilidad de los errores que pueden cometer los algoritmos, y un montón de asuntos más.

A mi me parece que llamar “cuestiones éticas” a estos temas es un poco forzado. Quizá sí sea una cuestión ética algunos sesgos de los algoritmos. Por ejemplo, en algún país, se han construido algoritmos para decidir si a un preso puede concedérsele un régimen carcelario más permisivo, y el algoritmo se ha alimentado con datos históricos de características de lo presos y si se les ha concedido este régimen o no. Resultaba que con individuos de determinada raza se había sido más estricto que con otros individuos, manteniendo y ampliando un sesgo al entrenar al algoritmo con estos datos sesgados.

Pero en general la mayoría de las cosas a las que se les denomina cuestiones éticas, no lo son. La ética trata del impacto de mis decisiones en mi persona. Si yo robo 100 euros a una persona, se producen tres resultados, el primero es que yo gozo de 100 euros más, el segundo que la victima va a disponer de 100 euros menos. Hasta aquí una cosa compensa la otra. Pero la consecuencia más importante es que yo me he hecho ladrón, y que el mundo está peor porque hay un ladrón más. Este hecho es mucho más grave que el que la víctima disponga de 100 euros menos. No digo que el impacto en la victima sea poco importante. Lo que digo es que el impacto en mi es mucho más importante.

Hay que ser serio cundo se habla de ética y no considerar como “cuestiones éticas” cosas que no lo son. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia artificial: innovación y obsolescencia

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial: innovación y obsolescencia

Cuando en torno a 1900 surgieron los coches quedaron obsoletos muchos puestos de trabajo dedicados a construcción y reparación de carretas y herraduras de caballos. En la década de los 80 del pasado siglo dejaron de existir las empresas que fabricaban máquinas de escribir. A principios de este siglo Kodak tuvo serias dificultades con la llegada de los móviles que hacían fotografías lo que le llevaron finalmente a la quiebra.

A que viene todo este repaso histórico, pues a que la inteligencia artificial va a cambiar el modo como se ejercen muchas profesiones. Este hecho va a generar que algunos profesionales sean capaces de subirse a esta nueva ola, mientras que a otros les va a resultar más complejo. Abordar esta realidad supone un reto para las empresas. Por un lado, han de facilitar que los profesionales que aun les quedan décadas de ejercicio profesional puedan formarse en el modo de usar esta nueva “herramienta” en su trabajo. Por otro lado, a los que ya están en su última etapa profesional quizá les resulte más difícil incorporar esta nueva tecnología en su actividad diaria.

Los que me leéis con asiduidad sabéis que creo firmemente en la centralidad de la persona en la actividad económica, por encima de los procesos y de los beneficios. Los beneficios son una consecuencia de la buena actividad empresarial. No son el centro sino una consecuencia. Abordar el reto de facilitar la incorporación de la IA en la actividad, sin arrinconar a los que no están en condiciones de manejar este nuevo modo de trabajo supone un gran reto directivo.

Por un lado, las empresas han de incorporar la IA en sus actividades. Si no desaparecerán como Kodak o los fabricantes de máquinas de escribir que no se subieron a la digitalización. Por otro no pueden dejar en la cuneta a los que han dedicado su vida a la empresa y les resulta complicado adaptarse a la nueva realidad. ¿cómo hacerlo? Pues imaginación. Pero sobre este asunto hay que pensar porque me parece esencial. Hasta el jueves que viene.

Gobernar es más que anunciar medidas

Miguel A. Ariño
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Gobernar es más que anunciar medidas

El salario mínimo interprofesional es, en España, el salario mínimo que las empresas deben pagar a sus trabajadores a tiempo completo. Lo fija el gobierno y obliga a todas las empresas a no pagar menos de esa cantidad. Que todo el mundo tenga un buen sueldo es algo deseable y los salarios han de ser suficientes para que se pueda vivir dignamente.

Pero también hay que tener en cuenta que los salarios los paga una empresa. Las empresas tienen unos costes. Si los costes laborales suben puede suceder que las empresas no aguanten esas subidas, quiebren y que todos los empleados se queden sin salario.

También hay que decir que los costes laborales de una empresa no solo son los salarios. Incluyen las cotizaciones sociales, seguros, etc. Además, en España las empresas son muy pequeñas. El tamaño medio de las empresas españolas es de 16 empleados. Con ese tamaño una subida en los costes puede poner en peligro la viabilidad de una empresa y sus puestos de trabajo.

En todo asunto hay que ver los pros y los contras. Un gobierno no puede ponerse en el lado de una parte y despreciar la otra. Eso es demagogia. El asunto lo tienen que tratar ambas partes con la mediación del gobierno. Todo el mundo quiere que haya salarios mejores, pero ¿de dónde salen esos salarios? Un colega mío apuntó una solución. Que a todo empleado con un nivel de ingresos por debajo de cierto umbral se le reduzcan los impuestos en la cantidad equivalente a lo que se pretende subir el salario mínimo. Eso sería equivalente a subir el salario mínimo.

Es muy fácil por parte del gobierno ser muy bondadoso y muy generoso cuando la fiesta la paga otro. Invitar a una persona a una cena pidiéndole que la pague…

Una tontería que acabo de leer en la prensa es la propuesta de montar una cadena estatal de supermercados que tengan precios muy asequibles y sea menos onerosa para los ciudadanos la cesta de la compra. Pero ¿quién va a pagar los costes de esos productos? ¿Va a ser el gobierno más eficiente que los profesionales que llevan décadas rebajando los costes de los productos que venden? Este es el nivel. Hasta el jueves que viene.

Indignación

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Indignación

La semana pasada sonó en mi móvil un estruendoso ruido que me alertaba, al igual que a varios millones de ciudadanos de Cataluña, de un fuerte temporal de viento y la prohibición para el día siguiente de determinadas actividades profesionales en escuelas, universidades, centros deportivos, actividades no urgentes en los hospitales, etc. e instaba a la población y a las empresas a hacer teletrabajo.

A mi todo esto me pareció un gran abuso. Yo no había permitido en ningún momento a los alertadores que me enviaran ningún mensaje. ¿Quién es un gobierno para determinar qué tienen que hacer y que no tienen que hacer las empresas? Lo que tienen que hacer es hacer advertencias todo lo contundentes que quieran en canales públicos de acceso público, explicando los peligros a los que se expone la gente, y después que cada uno actúe responsablemente. Pero no obligarnos a actuar de una determinada manera. Es muy fácil dar ordenes sin tener que sufrir las consecuencias de esas órdenes.

El estado está sustrayendo la responsabilidad de la gente y la están asumiendo los gobernantes. No somos niños a los que se nos tiene que decir cómo actuar. Se nos está tratando como niños. Se nos está diciendo qué tenemos que hacer y qué no tenemos que hacer. Cada vez hay más invasión de los poderes públicos en las vidas de los ciudadanos.

Si a mi me cae un rayo, he tenido mala suerte, pero nadie ha tenido la culpa de que me haya caído un rayo. Si el estado se autoproclama responsable de todo lo que pasa en el mundo, va a tener que asegurarse de que nunca nos pasa nada y cada vez va a estar más omnipresente en nuestras vidas. Para para financiar todas estas responsabilidades que se autoatribuye cada vez necesita recaudar más impuestos. Somos mayorcitos, no se nos tienen que ocupar de todo, ya nos ocupamos cada uno. Creo que mi proclama no va a servir de nada y quizá genere demasiada controversia, pero es lo que pienso y como siempre, respeto las opiniones contrarias. Hasta el jueves que viene.

Decisiones en equipo. Ventajas y riesgos

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Decisiones en equipo. Ventajas y riesgos

La toma de decisiones en equipo es algo esencial en las organizaciones. Decisiones importantes tomadas por una única persona suponen un riesgo que se podría evitar. Pero tomar decisiones en equipo es una es una tarea difícil en las organizaciones. Requiere mucha disciplina, y un objetivo común. Si los distintos miembros del equipo tienen objetivos distintos probablemente saldrá lo que en español se llama un “churro”.

Primero hay que tener el objetivo claro. Hay que proponer diversas alternativas, disponer de la información que se requiere para cada alternativa. Ponderar las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas e intentar calibrar cuál de ellas es la mejor.

Nada de esto es fácil. Ya he apuntado antes que distintos miembros del equipo pueden tener distintos objetivos, lo que complica el tratamiento del problema. Cuando se proponen las alternativas, miembros interesados pueden mostrar solo las ventajas se sus opciones preferidas y obviar los inconvenientes y con las opciones que no se quieren se muestran los inconvenientes y se minimiza la importancia de las ventajas.

Si todo lo anterior se ha superado, lo cuál es mucho suponer, el deliberar y apostar por la mejor opción no es tarea fácil. Requiere que todos los participantes están dispuestos a aceptar que su opción preferida pueda no ser la mejor opción. Si hay algún miembro que bloquea unas opciones e impone otras, difícilmente el proceso de decisión y la decisión, serán satisfactorios.

El último recurso para tomar una decisión en equipo, recurso al que hay que intentar evitar llegar es la decisión por votación. La decisión por votación tiene varios inconvenientes. Uno es que genera ganadores y perdedores. Malo. Otro que nadie asume la responsabilidad de la decisión. “Es el resultado de la votación” se argumenta. Y finalmente porque a no todas las personas les afecta de igual modo las consecuencias de la decisión. Hasta el jueves que viene.

Cómo integrar la IA en la toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Cómo integrar la IA en la toma de decisiones

Últimamente estoy reflexionando mucho sobre la IA en la toma de decisiones, pues desde distintos foros me están pidiendo conferencias sobre este tema. La inteligencia artificial está entrando con fuerza en la empresa y, con ella, en la toma de decisiones. Sin embargo, su función no es suplantar al directivo sino ayudarle a decidir. Pensar lo contrario es un error conceptual que puede tener consecuencias serias para el gobierno de las organizaciones.

Bien integrada, la IA puede mejorar sustancialmente la calidad de las decisiones directivas. Permite analizar grandes volúmenes de información, detectar patrones que no vemos a simple vista, generar escenarios alternativos, etc. En este sentido, la IA aumenta la capacidad del decisor y reduce errores derivados de la ignorancia o de la falta de tiempo.

Ahora bien, el riesgo aparece cuando se reduce la toma de decisiones a cuestiones técnicas y de datos. Muchas decisiones relevantes no se agotan en lo cuantificable: afectan a personas, implican valores, generan consecuencias a largo plazo difíciles de medir. Ahí la IA puede informar, pero no puede sustituir al juicio humano.

Aquí entra en juego la prudencia, entendida no como cautela paralizante, sino como sabiduría práctica. La prudencia consiste en ver la realidad tal como es, ponderar las consecuencias y actuar con criterio. La IA puede ayudar a ver mejor la realidad, pero no puede decidir qué consecuencias estamos dispuestos a asumir ni qué prioridades deben prevalecer.

Un directivo prudente utilizará la IA para explorar mejor el entorno, ampliar el abanico de alternativas, contrastar supuestos, anticipar riesgos, etc. Pero mantendrá siempre la responsabilidad final sobre la decisión. Integrar la IA en la toma de decisiones no es un proyecto tecnológico, sino un proyecto de gobierno. La ventaja competitiva no está en disponer de IA, sino en usar la IA con prudencia. Hasta el jueves que viene.

Qué aporta el cristianismo al hombre de empresa

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Qué aporta el cristianismo al hombre de empresa

He leído recientemente El sentido del cristianismo, de Rafael Domingo. No es un libro de teología ni un manual moral. Es una reflexión serena sobre qué aporta el cristianismo a la vida humana y a nuestra cultura. Y, leído desde la óptica de la dirección de personas y organizaciones, ofrece claves muy valiosas para la toma de decisiones.

Una primera idea central es que el cristianismo no comienza por lo que hay que hacer, sino por quién es la persona. La dignidad humana es algo intrínseco a la persona: no depende del rendimiento, del éxito ni de los resultados. Esta idea, tan presente en nuestro lenguaje empresarial, suele olvidarse precisamente en las ajetreadas agendas del directivo.

El libro también recuerda que el sufrimiento forma parte de la vida. No se elimina con buenos procesos ni con métricas bien diseñadas. Lo relevante es cómo se acompaña. En las organizaciones ocurre algo parecido: hay decisiones inevitables que causan dolor. La cuestión no es solo si son correctas desde el punto de vista técnico, sino cómo se toman y cómo se tiene en cuenta su impacto en las personas.

Otra aportación importante es la visión de la libertad. Que no consiste en hacer lo que uno quiere sino en ejercer la responsabilidad de hacer lo que uno debe. Decidir bien no es elegir lo más cómodo, sino orientar la acción hacia el bien propio y el de los demás.

Todo esto conecta directamente con el liderazgo y con la prudencia. La prudencia no es indecisión ni miedo, sino sabiduría práctica: ver la realidad tal como es, considerar las consecuencias humanas y actuar con criterio, incluso cuando la presión por resultados empuja en otra dirección.

El cristianismo, entendido así, no ofrece recetas técnicas, pero sí un marco antropológico sólido para decidir mejor. Nos recuerda algo esencial: hay decisiones que pueden ser eficaces y, sin embargo, profundamente deshumanizadoras. Y un buen líder no puede permitirse ignorar esa diferencia. Decidir bien es, en el fondo, decidir sin perder de vista a la persona. Como siempre, hasta el jueves que viene.

Cuando los procesos no bastan, hay que intervenir

Miguel A. Ariño
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Cuando los procesos no bastan, hay que intervenir

Para el funcionamiento de una organización se necesitan procesos. Los procesos son los modos habituales de proceder ante las cosas que se presentan en el día a día de la organización. Pero en las organizaciones, y más en concreto en la actividad empresarial, se están presentando continuamente cosas que no son las habituales, y es entonces donde hay que intervenir. Hay que decidir. Y salvo que la cosa sea de poca importancia tiene que intervenir el equipo directivo.

Dos cosas tengo que decir de este tipo de intervenciones. La primera es que a veces se presenta una solución al asunto que se está tratando y se pasa el tiempo viendo los problemas que tiene esa solución propuesta. Decía el gran Pere Agell profesor del IESE del que tanto he aprendido, que hay que buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones. Si la solución propuesta tiene alguna pega hay que ver cómo se resuelve esa pega. Y si no se puede resolver se mira otra posible solución. Lo que es habitual es que no haya una solución perfecta. Normalmente toda solución tendrá algún pero, pero el asunto mal que bien, hay que solucionarlo. Todo problema siempre tiene una solución, pero hay que buscarla.

Relacionado con lo anterior, la segunda cosa a decir se lo oí a la que fue durante años directora mundial de marketing de IBM, y es que no hay que perder el tiempo discutiendo porqué una solución propuesta no es válida. Lo que hay que tratar es cómo hay que modificarla para hacerla viable. Esto pasa mucho en las organizaciones. Se emplea mucho tiempo discutiendo porqué tal cosa no se puede hacer. Esto no sirve para nada. Hay que encontrar el mode de que se pueda hacer. Espero que estas reflexiones sean útiles a los equipos directivos, y hasta el jueves que viene.

Subir los impuestos

Miguel A. Ariño
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Subir los impuestos

En España, además de un gobierno central, hay un gobierno en cada una de las 17 comunidades autónomas. En una de ellas había gobernado un partido durante un buen montón de años. Y en unas elecciones, hace ya años, cambió el partido que gobernaba. Nombraron a una nueva consejera (el equivalente a ministro en una comunidad autónoma) de sanidad. Y cuando vió la situación, lo único que se le ocurrió decir es “habrá que subir los impuestos”.

Así cualquiera, subiendo los impuestos gobierna cualquiera. Hasta un tonto puede gobernar subiendo los impuestos. Gastar dinero lo sabe hacer cualquiera. Señora consejera, si usted se metió en política para gobernar una comunidad, de usted se espera que resuelva los problemas de esa comunidad. Se espera que sepa gestionar. Y gestionar es conseguir que las cosas pasen con recursos limitados. De usted se espera que con los recursos que tiene funcione la sanidad.

Para ocupar un puesto en una empresa a uno le piden que acredite que está capacitado para cubrir ese puesto. Que tiene la formación adecuada para desempeñarlo. Ninguna aerolínea contrata a un piloto que no haya pilotado nunca un avión. Pues en política esto no pasa. Cualquier persona, no importa lo capacitada o lo inútil que sea, puede ocupar cualquier puesto si tiene el visto bueno del que manda.

Gobernar un país o una comunidad, debe ser algo complejo. A un político, con independencia de sus ideas políticas, se le debe exigir competencia para dirigir y gestionar. Da la impresión de que cuando uno ocupa un puesto político, su principal preocupación es qué hacer para seguir manteniéndolo en las próximas elecciones. Y no estoy hablando de ningún partido en particular, sino de todos en general, aunque seguro que habrá excepciones, en partidos y en políticos. Quizá siga hablando de esto. De momento, hasta el jueves que viene.

Polarización y pensamiento crítico en tiempos de algoritmos

Miguel A. Ariño
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Polarización y pensamiento crítico en tiempos de algoritmos

Se dice que la conjunción de los algoritmos de inteligencia artificial con el uso de las redes sociales está generando una creciente polarización en las sociedades. Por un lado, uno lee en las redes las noticias y ve los videos que le interesan, ya sean de temas políticos, deportivos o de cualquier otra cosa. Y los algoritmos lo que hacen es aprender cuáles son nuestros intereses y por tanto tienden a mostrarnos más las noticias y videos que más nos interesan. Lo que no interesa no engancha y conviene que estemos enganchados a las redes cuanto más tiempo mejor, así hay más tiempo para mostrarnos anuncios.

De esta manera cada uno está expuesto fundamentalmente a contenidos con los que está de acuerdo y menos a aquellas ideas que no comparte. Todo esto hace que cada uno esté más convencido de sus ideas, y ya tenemos la creciente polarización.

Estos últimos días tras la actuación del gobierno norteamericano en Venezuela, se ha visto claramente como cada medio justificaba a uno o a otro bando, no dejando espacio a razones contrarias. No he visto programas en los que se debatiera sosegadamente razones a favor o en contra de cada una de las posturas.

Mi recomendación es, más allá del asunto de Venezuela, para cualquier asunto, formarse una opinión inicial y luego cuestionarla y dar cabida a argumentos que cuestionen nuestra opinión inicial. Esto es pensamiento crítico, que es muy distinto a criticar al que piensa distinto. Un histórico dirigente en España se quejaba de que hay políticos que llaman fascistas a todos los que no piensan como ellos (como esos políticos). Eso sí que es pensamiento único y falta de pensamiento crítico por parte de esos políticos, y honradez por parte de ese histórico dirigente.

Próximamente sacaré mi canal de videos sobre toma de decisiones. Ya lo publicitaré en su día. Espero que hayáis tenido un buen comienzo de año y hasta el jueves que viene.

Empieza un año nuevo. Feliz 2026

Miguel A. Ariño
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Empieza un año nuevo. Feliz 2026

Feliz 2026 a todos. Con el inicio del año mucha gente hace propósitos y se propone metas para los próximos 12 meses. Normalmente esas buenas intenciones duran menos de una semana y enseguida vuelve el ritmo normal.

Yo cada año, la última semana reflexiono sobre cómo sacar mejor partido a los doce meses que tenemos por delante, y escribo cinco o seis objetivos en una agenda. Objetivos que reviso con cierta frecuencia además del día uno de cada mes. Así consigo que estén presentes a lo largo del año.

Estos objetivos no son tanto logros que quiero conseguir, aunque también hay alguno que otro, como más bien en qué aspectos de mi vida debo mejorar. A lo largo del año, y también al final del año voy viendo si voy progresando o me quedo estancado en cada uno de ellos. Porque una cosa es clara yo soy ahora distinto de hace un año, y se trata de intentar ser mejor y no peor. Los cambios, para bien y para mal se producen poco a poco, pues ese es el ritmo de la evolución de las personas. Por eso es importante la constancia y la revisión periódica. También sucede que a lo largo del año a veces se ven aspectos en los que uno se da cuenta que merece la pena trabajarlos. Pues nada, se añaden a la lista. Lista que recomiendo no sea muy extensa.

Con gran ilusión espero el transcurso de los próximos 12 meses, que son una oportunidad para desarrollarnos como personas y como profesionales. Me alegro si a alguno le son útiles estas reflexiones y al que no le sean útiles al menos habremos tenido una relación virtual. Adelanto el mensaje al miércoles porque mañana es una gran fiesta. Feliz 2026.

Procesos o personas ¿qué es lo importante?

Miguel A. Ariño
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Procesos o personas ¿qué es lo importante?

No hay empresa que se atreva a decir que allí las personas no son lo más importante. Pero también es cierto que las personas, más que con las palabras, nos comunicamos con los hechos. Y si la dirección de una empresa habla de la importancia de las personas, pero luego todo lo que hace está encaminado a vender más y a ganar más dinero, sin pararse a pensar el impacto que tienen sus acciones en empleados y clientes, los hechos desmienten a las palabras.

En mis clases suelo decir que las palabras dan una medida de la hipocresía de los directivos. Cuando lo que hace un directivo confirma lo que dice en los discursos, este directivo es fiable, pero cuando los hechos desacreditan a sus afirmaciones, este directivo pierde toda autoridad entre su gente, por mucho poder que tenga.

Hay un aspecto sutil que permite calibrar hasta qué punto las personas son realmente importantes en una organización: los procesos. Toda organización tiene procesos, procedimientos habituales para hacer las cosas. El problema surge cuando el proceso se impone sin atender al impacto que puede tener sobre las personas en una situación concreta.

En ocasiones, aplicar estrictamente un procedimiento genera un perjuicio injusto. En esos casos, lo razonable sería apartarse del proceso y actuar con criterio. Eso es dirigir. Sin embargo, hay organizaciones donde el proceso manda siempre. El resultado es previsible: irritación y desafección. Las personas perciben cómo, en nombre del procedimiento, se cometen injusticias evitables. En esas empresas mandan los procesos.

El caso, cuando se lleva al extremo da lugar a las organizaciones burocratizadas. Estás organizaciones son muy ineficaces. Los costes de hacer las cosas, de respetar el procedimiento cuando lo aconsejable es saltárselo hace que los costes se disparen. La organización pierde eficacia.   Feliz navidad y hasta el jueves que viene.

El arte de dejarse aconsejar

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El arte de dejarse aconsejar

Una elemental medida de prudencia a la hora de tomar decisiones es pedir consejo y dejarse aconsejar. Pero hay que saber a quien pedir consejo. Hay una frase en el evangelio de San Mateo que me parece muy oportuna, dice “Cuando un ciego guía a otro ciego, ambos caen en el hoyo”. Efectivamente, si la persona a la que pides consejo no es la adecuada, mal vamos.

Y esta persona puede no ser la adecuada por muchas razones. A veces más que pedimos consejo vamos a validar nuestras ideas y por eso las contrastamos con quien ya sabemos va a estar de acuerdo. Otras veces comentamos nuestras ideas porque queremos compartirlas con alguien, pero, por supuesto, ya sabemos de antemano que las vamos a llevar a cabo con independencia de lo que le pueda parecer a esta persona. En otras ocasiones no lo sabemos, pero vamos muy despistados y pedimos el parecer a alguien que no es competente para opinar sobre el asunto. Este es el caso paradigmático del ciego que guía a otro ciego.

Contra esta mala práctica el consejo es dudar de nuestras suposiciones y de lo que pensamos y acudir honestamente a que nos puedan dar razones para mantener nuestra postura o cambiar de opinión. Los demás no son tontos y contar con la opinión de las personas adecuadas me parece algo fundamental.

Y una última recomendación, pide y escucha los consejos solo de personas que te quieran. Esos son los más valiosas por desinteresados. Un consejo dado por alguien con quien no mantengáis mutuo aprecio tiene muchísimo menos valor. Hasta el jueves que viene.

Gestionar la incertidumbre: lecciones de 25 turbulentos años

Miguel A. Ariño
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Gestionar la incertidumbre: lecciones de 25 turbulentos años

Echando una mirada atrás en lo que llevamos de siglo vemos un conjunto de cosas a las que ya nos hemos acostumbrado. Comenzamos el siglo haciendo aparición el terrorismo islámico, que aunque ahora no sea protagonista está impactando en nuestras vidas. Pensemos en las medidas de seguridad en aeropuertos y estaciones de trenes. Después una crisis económica como nunca recordábamos anteriormente por su duración e intensidad. Cuando a trancas y barrancas nos reponíamos de ella vino una crisis sanitaria que nos paralizó una buena temporada, y cuyas consecuencias, aunque disipadas, permanecen. Profusión de guerras que ya suponíamos superadas.

Y todo esto después de que en los últimos 20 años del siglo pasado todo parecía optimismo y futuro esperanzador. Se había acabado la guerra fría, surgió internet, consolidación de Europa y del euro. Cuando todo rezumaba optimismo nos han surgido problemas inesperados: terrorismo, economía, salud, geopolítica… Además, todo se está acelerando, todo va más deprisa, y lo que pasa en un sitio se traslada rápidamente a todas partes. Las distancias y los tiempos se han acortado.

Todo esto me lleva a dos consecuencias, la primera que el futuro nos puede traer sorpresas, cosas que ahora no imaginamos, tanto buenas como malas. El apagón que sufrimos en la península Ibérica el pasado 28 de abril pudo ser un anuncio. Los ciberataques están a la orden del día, quizá un día llegue uno paralizante. Lo segundo, veo a Europa cansada, esclerotizada. Perdiendo dinamismo frente a Estados Unidos y a China. Parece que el futuro nos lo van a configurar otro. La crisis demográfica, no nacen niños en Europa, es una manifestación de este cansancio y será la causa principal de nuestro declive. Estamos a tiempo de reconducir nuestro futuro, pero primero tenemos que saber diagnosticar bien nuestra situación y acertar con los remedios adecuados, y esto no es fácil, o al menos no parece que vayamos camino de hacerlo. Hasta el jueves que viene que espero que me salga un post más optimista.

El arte de conversar sin imponer

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El arte de conversar sin imponer

Las personas sabias e inteligentes rara vez hacen afirmaciones rotundas. Cuando hablan de cosas que son opinables, de las que se puede opinar una cosa u otra, dan su opinión dejando abierta la posibilidad de que otra opinión sea también plausible. Cuando hablan de cosas que no son opinables, que son objetivas, (por ejemplo, la edad que tiene una persona es algo no opinables, es una edad concreta), tampoco hacen afirmaciones con rotundidad. Esto puede ser por dos razones, porque no estén seguras de lo que están afirmando o porque si están seguras no quieren contrariar a los que equivocadamente piensan otra cosa. Quieren mantener una amable conversación.

Por el contrario, es muestra de estulticia hacer afirmaciones rotundas, sin dejar la posibilidad de opinar lo contrario. No dudar de lo que uno piensa, o afirmar con rotundidad algo de lo que se está seguro rompe la conversación con los demás y aleja a las personas.

Lo dicho anteriormente es compatible con que haya verdades objetivas, y que ante ellas haya personas que estén en lo correcto y personas que están equivocadas. El que afirma que dos más dos son cuatro está en lo correcto y el que piensa que es otra cosa está equivocado. Lo que estoy diciendo es que el modo como uno expone las cosas que piensa y que cree, sean verdades objetivas u opiniones, determina cómo es esta persona. Las personas afables y cercanas están abiertas a la posibilidad de estar equivocadas y tratan con respeto a los que ante una verdad objetiva están equivocados. Las personas que afirman con rotundidad las cosas crean barreras con los demás que puedan opinar, equivocadamente o no, otra cosa. Hasta el jueves que viene.

Si no me gusta rompo la baraja

Miguel A. Ariño
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Si no me gusta rompo la baraja

A veces un grupo de personas tiene que tomar una decisión que nos afecta, y cuando han decidido, si nos afecta positivamente estamos de acuerdo con el grupo, y si nos afecta negativamente opinamos que el grupo estaba formado por inútiles incompetentes y sectarios.

No, el grupo que toma la decisión es competente o incompetente con independencia del resultado de la decisión y de cómo nos afecta. Por lo tanto, el juicio sobre si son buenos profesionales decidiendo o no, hay que hacerlo antes de que tomen la decisión. Si no son buenos profesionales hay que decirlo antes de saber qué van a decidir, y en su caso, si es posible, apartarlos. Y si son buenos profesionales hay que acatar lo que decidan me afecte positiva o negativamente.

No vale hacer un juicio sobre la profesionalidad de un equipo en función de cómo me afecten sus decisiones. No les iría mal a los políticos hacer unos talleres sobre toma de decisiones como muchas empresas lo hacen para sus equipos directivos.

Cambiando de tema, la conferencia que anuncié que había preparado este verano sobre “Cómo integrar la IA en la toma de decisiones” ya la he dado en varios lugares a antiguos alumnos del IESE y para otras empresas y foros empresariales. Es curioso el interés que está despertando todo lo referente a la IA. Hasta el jueves que viene.

Estrategias de adaptación oportunista

Miguel A. Ariño
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Estrategias de adaptación oportunista

Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE de la primera época, fallecido hace casi 30 años y cuyas ideas impregnan buena parte de lo que enseñamos en el IESE solía hablar de las estrategias de adaptación inoportuna. Para poder explicar este concepto necesito una introducción previa.

Toda empresa tiene, o debe tener, un propósito, una razón de ser, y esta se puede expresar con qué necesidades de clientes la empresa pretende satisfacer con el producto o servicio que ofrece. El propósito de una empresa debe será algo a muy largo plazo, algo que siempre estará presente en la empresa. Fijada esta razón de ser, la empresa intenta cumplir su propósito a través de una estrategia. La estrategia, que ya abarca un plazo de los próximos 3 o 5 años, determina cómo va a intentar a avanzar en el cumplimiento de su propósito. Y esta estrategia se despliega con las decisiones que se toman en la empresa. Unas de mayor calado, decisiones estratégicas, y otras, las decisiones operativas, más del día a día.

Pues bien, las estrategias de adaptación oportunista son esas cosas que hace una empresa con las que consigue un beneficio a corto plazo, pero que la apartan de su razón de ser. Que van en contra de su misión. Un equipo directivo está muy contento porque ha conseguido un beneficio con algo que ha hecho, pero que desnaturaliza de empresa. Se sacrifica el largo plazo en beneficio de logros a corto plazo.

Estas cosas pueden ser una venta muy beneficiosa, pero de algo que no es lo mejor para el cliente o cualquier tipo de injusticia en beneficio de la empresa. El problema de estas estrategias es que van minando poco a poco la empresa. Los empleados, que son el alma de una empresa, empiezan a desilusionarse con lo que allí se hace. Su empresa va perdiendo su razón de ser y queda sin orientación, que es el primer paso hacia la mediocridad.

Las estrategias de las empresas han de estar alineadas con su propósito y las decisiones que se tomen en la empresa han de estar alineadas con su estrategia. Así todo queda alineado. Esto parece muy fácil escrito en un post de un blog, pero es algo difícil de llevar a cabo por las presiones del corto plazo. Hasta el jueves que viene.

Cisnes negros

Miguel A. Ariño
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Cisnes negros

Fue Nassim Taleb quien introdujo el concepto de “cisnes negros”. Son acontecimientos de probabilidad muy pequeña y de gran impacto. Son sorpresas que suceden, imprevistas y que llegan a afectarnos mucho. Por ser sorpresas poco probables ocurren muy esporádicamente. Sin embargo, en los 25 años que llevamos del siglo XXI. Se han producido muchos cisnes negros.

Los atentados terroristas en Nueva York en 2001. La crisis económica iniciada en torno al 2011. Crisis económicas ha habido siempre, lo que no se esperaba una de la magnitud, intensidad y duración como la que tuvimos. Parecía que se tenían suficientes conocimientos de política económica para suavizar las crisis. El Covid, la irrupción de Trump, el apagón que hubo en España el pasado 28 de abril, etc.

Pocos sospechaban el día anterior a la primera elección de Trump que se impondría a Hilary Clinton, alguno lo hubo que sí lo predijo. Ahora todo el mundo dice que una pandemia como la que tuvimos en 2020 era algo que tenía que ocurrir, pero antes de que ocurriera, salvo Bill Gates, nadie hablaba de eso. De hecho, la sorpresa fue mayúscula, y la gestión ten deficitaria, porque nadie sabía cómo actuar.

En resumen, aunque un cisne negro concreto tenga una probabilidad pequeña de ocurrir, el que ocurra un cisne negro, del tipo que sea, es algo que está a la orden del día. Así que preparémonos para que ocurran cosas que parecen impensables y de gran impacto. Tanto para bien como para mal. Además, como ahora está todo tan interconectado, todo tiende a tener un impacto mayor, ya sea a nivel de país, el apagón, o a nivel mundial, la pandemia.

La probabilidad de que ocurra una cosa puede ser muy pequeña, pero la probabilidad de que ocurra una de muchas posibles cosas puede ser muy grande. No soy catastrofista, pero hay que estar preparado. Hasta el jueves que viene.

Índice IESE de Incertidumbre Económica (I3E)

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Índice IESE de Incertidumbre Económica (I3E)

En torno al 2010 diseñamos en el IESE lo que llamamos el índice IESE de Incertidumbre Económica. El I3E. Es un índice que, como su nombre indica, pretende reflejar la incertidumbre de la economía española y se obtiene midiendo las fluctuaciones diarias de cuatro variables: el Ibex35, el bono español a 10 años, el precio del petróleo y el tipo de cambio dólar euro. Cuando estas variables fluctúan mucho se supone que hay mucha incertidumbre económica y cuando se están bastante quietas se supone que hay poca incertidumbre.

Se combinan las fluctuaciones de estas cuatro variables, de un modo adecuado, se normalizan de modo que el índice pueda variar entre 0 y 200 y que el valor 100 sea la incertidumbre media del periodo 2000-2009. Valores del índice superiores a 100 indican que la incertidumbre es superior a la incertidumbre media que hubo en la primera década de este siglo, y si el valor del índice es inferior a 100 indica que la incertidumbre es menor a la de esa primera década.

El índice en España ha reflejado bien los acontecimientos más destacados. Se disparó a raíz del 11.IX, con la crisis de Lehman Brothers, con la crisis del euro en 2011, con el Covid, la guerra de Ucrania y Rusia, las amenazas de Trump sobre los aranceles, etc.

Actualmente hemos ampliado el índice a 22 países, por lo que tenemos una buena perspectiva de la incertidumbre que hay en el mundo. Se puede consultar el índice aquí. Una cosa que sorprende es que la incertidumbre en todos los países está actualmente por debajo de 100. Parece que estamos en unos momentos convulsos, pero resulta que las variables anteriormente citadas se están moviendo poco. Las tensiones geopolíticas no están impactando en la incertidumbre económica.

China, Japón Corea e Israel tienen un nivel de incertidumbre en torno a 90, pero los demás países la incertidumbre se sitúa entre 60 y 70. En España está actualmente en 58. Parece que el mundo está muy revuelto, pero la economía anda estable. Hasta el jueves que viene.

¿Existen valores objetivos o todo es relativo?

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¿Existen valores objetivos o todo es relativo?

Hace unos días, en una conversación con un grupo de jóvenes profesionales, surgió un tema de si hay verdades absolutas o si todo es relativo. Uno de ellos decía con convicción que todo es relativo. Que lo que para unos es bueno, para otros no, y que no se puede imponer una visión del mundo. Otro replicó con un ejemplo simple: ¿también es relativo robar? ¿y matar a un inocente?.

Hay muchas cosas discutibles en la vida: cómo educar a un hijo, cómo distribuir el poder en una empresa, o si tal equipo de futbol es mejor o peor que tal otro. Pero no todo es relativo. Hay verdades objetivas: la dignidad de cada persona, la justicia, el respeto a la vida. Son valores objetivos con independencia de lo que uno piense. Ya decía el poeta Machado “Tu verdad no, la verdad. Y ven conmigo a buscarla. La tuya guárdatela”. También decía el mismo poeta “Verdad es lo que es. Y sigue siendo verdad, aunque se piense al revés”

Si todo fuera relativo, no se podría condenar a nadie por robar. Su verdad es que robar es bueno, y si la sociedad mete en la cárcel al que roba, no está respetando su verdad. Tampoco se podría decir de nadie que es un corrupto

Si no existieran verdades absolutas, ¿qué quedaría? La ley del más fuerte que impondría su verdad. Y ya sabemos lo que sucede cuando pasa esto. No, no todo es relativo. Más vale que descubramos las verdades absolutas, porque si no, los principios con los que actuemos serán principios equivocados.

De todo esto surge también la importancia en educar a los niños y adolescentes en valores, en que valoren lo que realmente vale. Tendrán sólidos principios para actuar en la vida. Hasta el jueves que viene.

El riesgo de tener siempre razón

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El riesgo de tener siempre razón

Me parece que fue Unamuno quien dijo: “Lo sabe todo, absolutamente todo. Figúrese lo tonto que es”. Un colega del IESE una vez me dijo “ya me gustaría estar tan se guro de algo como algunos lo están de todo”. En una mesa redonda en la que participé hace unos años recuerdo que había uno que afirmaba con rotundidad unas ideas en las que los demás contertulios discrepábamos. Esta persona en lugar de abrirse a la posibilidad de que las cosas fueran algo distintas a como él pensaba, se aferraba y argumentaba, sin escuchar los argumentos de los demás. Llegué a la conclusión de que el grado de estupideces que una persona puede llegar decir está correlacionado con la intensidad con que las afirma.

Uno tiene que tener sus propias ideas, pero ha de estar abierto a la posibilidad de estar equivocado, o a que, sin estar equivocado, aceptar que otras personas pueden estar pensando de modo distinto.

Esto es especialmente importante cuando uno es jefe. Es entonces cuando más abierto ha de estar a cambiar de opinión y a escuchar a los demás. Pues si uno es jefe, tiene poder, y puede usar este poder para conseguir que nadie le contradiga, y entonces todo es un desastre. Es un jefe que no aprovecha las ideas de los demás. Es un jefe que si está equivocado ha cerrado las posibilidades de contrastar sus opiniones y de corregir. Es un jefe que se aísla de su gente y que al final es el hazme reír de toda la organización.

Consejo, considera la posibilidad de estar equivocado. Piensa que es posible que otros tengan razón. Sé flexible. Hasta el jueves que viene.

Asignatura pendiente: integrar la IA en la empresa

Miguel A. Ariño
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Asignatura pendiente: integrar la IA en la empresa

Como bien señala Iñaki Pertusa, de DECIDATA y antiguo alumno mío, en uno de los informes que envía periódicamente a sus suscriptores, la inteligencia artificial se utiliza ya para múltiples tareas: redactar un correo con un tono amable, traducir textos o emails al inglés, generar código informático o resumir un informe extenso destacando sus ideas principales.

Sin embargo, todavía no ha logrado integrarse plenamente en los procesos de las empresas. Es muy fácil emplear la IA —por ejemplo, ChatGPT— a nivel individual, pero a nivel organizativo aún no se están aprovechando todas sus oportunidades. La razón, como apunta Iñaki en su informe, es que incorporarla de manera efectiva en la organización resulta un proceso complejo.

Es difícil hacer compatibles los algoritmos de IA con los sistemas que utiliza ya la empresa, su ERP, etc. El problema más que tecnológico es de saber cómo incorporar la IA. A mi me parece que hay dos mundos, el tecnológico, que sabe de tecnologías, de algoritmos, etc, y el directivo, el empresarial, que sabe de empresa. Los técnicos y los directivos. Pertenecen ambos a mundos distintos. Al técnico le resulta difícil entender los problemas que tiene el directivo y al directivo captar las posibilidades tecnológicas.

Por eso, un perfil que será cada vez más demandado es el del técnico que ha asumido responsabilidades directivas: alguien que conoce a fondo las posibilidades de la tecnología y, al mismo tiempo, entiende las necesidades del mundo empresarial.

También resultarán muy valiosas las pequeñas consultoras especializadas en aplicar la inteligencia artificial a los procesos de negocio. Y subrayo pequeñas, porque en España —y sospecho que en la mayoría de países— la gran mayoría de las empresas son pymes, que difícilmente pueden costear los servicios de las grandes consultoras. Estas últimas seguirán trabajando con grandes corporaciones, mientras que para las pymes serán clave las consultoras de menor tamaño, con amplia experiencia en su realidad, capaces de ayudarles a sacar el máximo partido a la IA.

Las empresas que sepan sacar partido a la IA van a tener una gran ventaja sobre las que se queden rezagadas. Se avecina un mundo apasionante. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia artificial. De los datos a las decisiones

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Inteligencia artificial. De los datos a las decisiones

Cuando se habla de inteligencia artificial (IA) se suele pensar en algo complejo que pueden hacer los ordenadores y que de momento nos está siendo muy útil, que cada vez lo será más, y que no entendemos cómo funciona. Todo esto es cierto, pero hay mucho más. Los algoritmos de inteligencia artificial descubren patrones en grandes volúmenes de datos y ajustan sus recomendaciones en función de estos patrones.

Pueden servir a las empresas para anticipar tendencias de consumo. Analizando las interacciones (que pueden ser millones) de una empresa con sus clientes en su web y en las redes sociales, los algoritmos pueden identificar patrones sobre qué productos atraen más según la edad, la región o la época del año. Con esa información, la compañía anticipa tendencias y decide qué líneas producir en mayor escala, cómo personalizar recomendaciones online y qué campañas de marketing lanzar en cada mercado. De esta manera la empresa reduce el riesgo de apostar por productos equivocados y puede mejorar la satisfacción del cliente.

Las empresas también pueden ganar eficiencias en su cadena de suministro. Los algoritmos pueden analizar ventas, estacionalidad y hábitos de compra, y así anticipar la demanda en cada tienda lo que permite mejorar la gestión de inventarios, reduciendo roturas de stock y optimizando la logística.

Una aerolínea puede utilizar algoritmos de IA, procesar datos sobre la ocupación de vuelos, cambios en la demanda etc. y así ajustar tarifas y planificar rutas en tiempo real. Estos son solo unos pocos ejemplos de los muchos que hay en los que la IA puede ser de gran utilidad a las empresas.

La inteligencia artificial no sustituye a la planificación estratégica. Lo que hace es ampliar la capacidad de extraer información a partir de multitud de datos, sacar conclusiones, reducir la incertidumbre, y en definitiva tomar mejores decisiones. En un mundo donde cada vez hay más datos, saber analizarlos y convertirlos en información con la ayuda de los algoritmos, es algo cada vez más imprescindible para las empresas que quieran permanecer.

El lunes día 20 de octubre daré una sesión en el IESE en Madrid sobre como integrar la IA en la toma de decisiones.

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Toma
de decisiones

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