Gracias MA, tocas puntos que los anglosajones llamarían «pain points» o puntos de dolor. El tema de la sobrecarga y redundancia es muchas veces falta de un análisis adecuado de objetivos-estrategias-plan de acción ya que cuando están bien establecidos implican una limpieza de actividades y tareas innecesarias. Este análisis ayuda a identificar qué tareas aportan o nos acercan al objetivo y cuales no. Definir correctamente los objetivos se tiene que hacer desde el propósito de la empresa, luego trasladar los objetivos de empresa a objetivos por área, después definir el camino (estrategia) y finalmente definir qué actividades y recursos hacen falta ejecutar cada «camino». Este tipo de análisis en profundidad «limpia» la empresa eliminando las actividades innecesarias, redundantes e incluso aquellas que restan (van en dirección contraria al objetivo). Es un análisis que requiere gran esfuerzo (inicial y de mantenimiento). Cuando no se hace ocurren esas incongruencias, y sobrecarga de actividades que consumen unos recursos desproporcionados al valor que aportan dejando pocos recursos disponibles para responder a las urgencias e incidencias (que tienen la mala costumbre de aparecer en el momento más inoportuno). De nuevo, en mi opinión, este «dolor» se cura con dirección, trabajo, persistencia y tiene que venir impulsado desde el CEO.

Hola
Tema controvertido, el de las redundancias.
Al pasar a ser mando directo con reponsabilidad ejecutiva, en algunas tareas de gestión, modifiqué el diseño original existente al sistema siguiente: una persona experta dedicada, capaz de resolver bien y rápido con gran autonomía; una segunda persona («reserva»), dedicada principalmente a otras tareas, capaz de actuar razonablemente bien con bastante autonomía, aunque no tan rápido, en caso de no poder disponer del «titular» (en esta situación atípica, se acumulaba, inevitablemente, algo de carga de trabajo al «reserva» durante la ausencia del «titular») – ese «reserva» , tenía a su vez un reserva (en sus tareas de titular) para su posible propia ausencia-. Finalmente, un tercero, yo mismo, capaz de resolver con dificultades operativas en los sistemas informáticos y, desde luego, mucho más lentamente . Alguna vez- muy pocas- tuve que intervenir con carácter de urgencia «solo ante las circunstancias». Obviamente, tenía claro qué había que hacer, el objetivo y la casuística asociada, aunque no tanto, ni mucho menos, el cómo se ejecutaba en detalle «delante de la pantalla».
Un conjunto de polivalencias asociadas a las capacidades de las personas y a la mayor autonomía posible (sin merma ni delegación de mi responsabilidad, claro), que permitía un buen control interno, así como ir absorviendo progresivamente nuevas tareas
La controversia está en que se debía asumír una responsabilidad de gestión total con los medios (humanos) asignados (los que me encontré) que eran limitados. La clave para el replanteamiento estaba en que «nadie» se metía en cómo se organizaba el «conjunto humano». ¿Funciona bien sin trampas ni sobredimensiones?; ¡adelante! y en la medida de lo posible, con reconocimiento laboral y salarial para los colaboradores que hacían posible que lo imprescindible estuviera siempre (99,X %) resuelto a su debido momento de necesidad.
Saludos