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Archive for the ‘Estrategia’ Category

Orientación al producto u orientación al cliente

octubre 21, 2021 12 comentarios

Se nota a la legua cuando una empresa esta orientada al producto y cuando está orientada al cliente. Con independencia de que una empresa fabrique productos u ofrezca servicios, cuando se orienta a que el producto o servicio que ofrece esté muy bien cuidado, sea lo más perfecto posible, está descuidando una cosa esencial: puede que ese producto o servicio tan bueno no interese al cliente.

Una empresa para que funcione bien debe ofrecer un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Por eso lo primero que tiene que tener claro es qué es lo que necesita el cliente.

Orientación al cliente es enterarse de lo que necesita el cliente y luego diseñar el producto o servicio que se ajuste lo máximo posible a esa necesidad. Si te centras en el producto, tendrás un producto excelente, pero quizá tenga cosas que estén muy bien diseñadas y con mucha versatilidad, pero que sean totalmente superfluas porque nadie necesita de tanta versatilidad.

Una conferencia pronunciada por un sabio, experto en lo que habla, con gran capacidad de comunicar y de expresarse, pero que no interesa al auditorio será un rotundo fracaso. Oriéntate a tu cliente y después piensa en el producto. Si lo haces al revés puedes estar trabajando muy bien e inútilmente. Hasta el jueves que viene y muchas gracias a todos los que me felicitasteis por mis 40 años como profesor universitario. No puedo agradecéroslo individualmente

Los de arriba y los de abajo

octubre 14, 2021 11 comentarios

Es frecuente en las organizaciones que uno esté pendiente del jefe. De quedar bien ante él y de que el jefe esté contento con uno. Uno sube en el organigrama de la empresa y tiene aumentos de salario si sus jefes están contentos con él. Esto hace que uno preste menos atención a los que tiene por debajo. Total, la trayectoria de uno en la empresa depende de sus jefes y no de los de abajo.

De ahí que en muchos casos la gente no este contenta con sus jefes. Una encuesta realizada hace algunos años en Estados Unidos arrojaba datos reveladores: el 70% de los empleados en distintas compañías no estaban a gusto en sus puestos de trabajo y el 87% no se sentían comprometidos con sus respectivas compañías.

¿Pueden extrañarnos estos datos? A mi no, si los jefes no piensan en su gente sino en los jefes que ellos tienen ¿Qué van a pensar y sentir los empleados de abajo? Yo creo que la labor de un directivo consiste en distribuir trabajo entre su gente y facilitarles que puedan hacerlo bien. Es una función de servicio a los demás.

Parece obvio lo que digo, pero no lo es a juzgar por cómo se actúa en muchas compañías. Ese es mi concepto de líder. Si los empleados se sienten valorados, se comprometen con la empresa. Y empleados comprometidos significa clientes satisfechos. Siempre que la empresa tenga una buena estrategia. Si no, no hay nada que hacer. Si el jefe no se preocupa de su gente, estos no se comprometen y los costes de la empresa se disparan. Hasta el jueves que viene.

Productividad, rentabilidad y compromiso

septiembre 16, 2021 7 comentarios

Después de muchos estudios, he llegado a la conclusión de que una de las variables más importantes de las que depende la rentabilidad de una empresa es la productividad de sus empleados, entendiendo esta productividad como el cociente de las ventas totales de la empresa dividido entre el número total de empleados.

Y también he llegado a la conclusión que la principal variable de la que depende la productividad del empleado es su compromiso con la empresa. Empleados más comprometidos ponen un mayor esfuerzo por su trabajo y por su empresa, y los poco comprometidos cumplen con su trabajo y poco más. Malo cuando en una empresa se oye de alguien “esto a mi no me corresponde. No es responsabilidad mía”. Los empleados comprometidos van más allá y ponen su empeño en favor de la empresa.

¿Y de qué depende el compromiso de los empleados? Pues muy sencillo, de cómo les trata la dirección. De cómo los valora la dirección. Así de sencillo y así de difícil.

La productividad de los empleados, tal como la he definido en el primer párrafo (hay otras definiciones de productividad) me parece que es el principal indicador que debe seguir la dirección de una empresa. Seguir la evolución en el tiempo para ver si mejora o empeora y compararlas con las empresas de su mismo sector, para ver si lo está haciendo bien o puede mejorar. La ventaja que tiene este indicador es que es muy fácil de calcular. Hasta el jueves que viene.

Pan para hoy… hambre para mañana

Ya sé de dos empresas donde ya sé que ha pasado esto. Con el afán de recortar costes por las dificultades causadas por la pandemia despidieron a algunas personas. El trabajo que desempeñaban estas personas fue distribuido entre los que quedaban en la empresa. Lo que pasa, y pasaba en las dos empresas, es que una de las cosas que hacía una de las personas despedidas, requería experiencia y saber hacer, y no había nadie en la empresa con ese expertise. Ese trabajo a realizar era de poca visibilidad, pero fundamental en la empresa. Total, un caos.

Resulta que se aliviaron los costes de la empresa, pero destruyendo activos muy importantes, el conocimiento acumulado durante años por algunos empleados. Es un problema de cortoplacismo. Se ve la ventaja de tener que pagar menos nóminas, pero uno no cae en la cuenta de lo que va a pasar cuando esas personas despedidas no estén realizando el trabajo que hacían.

Los activos más importantes de las empresas no son los activos tangibles. Son los conocimientos, la experiencia, el compromiso de sus empleados. Y son esos activos los que hay que cuidar. Los otros activos, los tangibles, habitualmente se pueden comprar con dinero. Y como decía un buen amigo mío, que era sabio, todo lo que se puede comprar con dinero es barato.

Total, estas empresas a las que me refería al principio tenían pan en su momento, pero ahora están pasando mucha hambre y algo de arrepentimiento. Lástima que haya que aprender a base de errores ¿No sería mejor razonar antes de lanzarse sin pensar en las consecuencias? Hasta el jueves que viene.

Menores en acogida

Ayer, en Radio Nacional de España, a eso de las 9.15 de la mañana entrevistaban a Mónica Oltra. Mónica es la actual vicepresidenta, portavoz y consejera de Igualdad y Políticas Inclusivas de la Generalitat Valenciana. El entrevistador, que me parece que era Iñigo Alfonso, le preguntó cuál era el coste para la Generalitat de un niño en un centro de acogida. La entrevistada dijo que 130 euros diarios.

Me quedé de piedra. 3900 euros mensuales cuesta al erario público cada niño de acogida. La entrevistada aclaró que esto era tanto para los menores extranjeros no acompañados (MENAS) como para los niños locales sin familia.

Me pregunto ¿no se podría ofrecer dicho servicio a un coste menos para las arcas públicas? Con tanto paro como hay en España ¿No se podría dar 2000 euros por cada familia que acogiera a uno de estos niños? Uno de los cabezas de estas familias, que estuviesen en paro, podría ser contratado por la Generalitat pagándoles 2000 euros mensuales (seguridad social incluida) y que se hiciera cargo del niño. La única función de la Generalitat sería asegurarse que estas familias acogen adecuadamente al niño. Un niño siempre estará mejor en una familia que en un centro de acogida.

Otra posibilidad sería privatizar los centros de acogida. Seguro que hay personas con capacidad de organizar ese servicio con un coste muy inferior. Otra vez, la única función de las autoridades sería velar porque estas empresas ofrecieran adecuadamente el servicio. Una tercera posibilidad sería hacer lo mismo la Generalitat Valenciana, pero de un modo más eficiente, a un menor coste. Quizá esto sea mucho pedir.

Con 3900 euros al mes se pueden hacer muchas cosas. Lo sorprendente también es que susodicha vicepresidenta y portavoz diera ese dato sin pestañear. Como si fuera la cosa más normal del mundo. Menudo despilfarro.

Que no se entienda el mensaje de esta semana como que estoy en contra de los MENAS o de los niños de acogida. Todo lo contrario. Lo que me causa gran perplejidad es semejante despilfarro. Hasta el jueves que viene

Economía circular

Hablaba la semana pasada de economía circular y sostenibilidad. Me centré en la sostenibilidad. Esta semana voy a hacer un pequeño apunte sobre la economía circular. La Economía circular es un modo alternativo al tradicional de llevar a cabo la actividad económica y productiva.

En el modo tradicional, también llamado lineal, se extraen recursos de la tierra, se procesan, se fabrican productos útiles, que se utilizan o se consumen, y una vez que han perdido su utilidad se devuelven a la tierra. De esta manera la tierra actúa como una fuente suministradora de recursos y de almacenaje de residuos.

Hay una creciente preocupación de si se están consumiendo los recursos que proporciona la naturaleza a una velocidad superior a de la regeneración de recursos. Yo, la verdad, no sé si esto es así o es hablar de esto es una moda implantada. En cualquier caso, esta preocupación ha generado una alternativa prometedora que es la economía circular.

La Economía circular lo que propone es que producido se haya diseñado de modo que su vida útil sea lo más larga posible, que se pueda reparar una vez se haya estropeado. Que se pueda reutilizar una vez haya cumplido su función. Que este ciclo se repita una y otra vez, y cuando el producto ya no dé más de sí, se descomponga o se recicle, de modo que los materiales utilizados puedan emplearse para fabricar nuevos productos.

De esta manera es necesario extraer menos materiales de la naturaleza y se generan menos residuos. Evidentemente el modo de organizar la producción cambia. Cambia desde el diseño de lo que se va a fabricar hasta la logística de recuperación de materiales. La transición de la economía lineal a la circular no va a ser fácil. Seguiré hablando próximamente de este tema. Hasta el jueves que viene.

Donde no hay distinción hay confusión

confusión

Siempre ha habido empresas que han ido bien y empresas que han ido mal. También empresas que en su día tuvieron mucho éxito por lo que hacían y por cómo lo hacían, y posteriormente fracasaron. Es la dinámica de la actividad económica y empresarial. Las actuales turbulencias sanitarias están teniendo un terrible impacto económico. Las actuaciones de los gobiernos están paliando el desastre, están haciendo que muchas empresas sobrevivan, pero en la UCI empresarial. Llegará un momento en que los gobiernos no podrán hacer más, o las empresas sobreviven por si mismas o tendrán que cerrar.

Como siempre, también actualmente, hay empresas mal gestionadas que van a tener dificultades, y quizá tengan que cerrar con independencia de que haya virus o no, pues están mal gestionadas, o se han quedado retrasadas o por cualquier otra razón.

A la hora de justificar las dificultades la excusa será muy fácil, el maldito virus. Cuando en realidad con virus o sin él las dificultades estarían allí. Los directivos no se darían cuenta de que es su mala gestión, o su falta de capacidad por anticiparse o adaptarse la verdadera causa de los problemas.

Si no se saben las causas de por qué pasa lo que pasa, no se puede aprender ni mejorar. Donde no hay distinción hay confusión. La principal razón para mantener una empresa a flote es salvar los puestos de trabajo.

La semana pasada empecé a dar el curso inicial de Análisis de Decisiones en el EMBA del IESE en Barcelona. Como cada año dispuesto a pasarlo muy bien. Hasta el jueves que viene.

Toma de Decisiones y Planificación Estratégica

septiembre 10, 2020 6 comentarios

estrategiaUna de las principales actividades de los directivos es decidir a donde quieren llevar su empresa y los pasos a seguir para llegar allí. A esto se le llama planificación estratégica, que va adaptándose según las cambiantes circunstancias del entorno.

Hacer la planificación estratégica actualmente es muy difícil y bastante inútil. Evidentemente hay que saber a dónde se quiere ir. Pero ya, los pasos a seguir para llegar allí es algo más problemático debido a las continuas cambiantes circunstancias en que se desarrolla el mundo empresarial actualmente. Estamos en un entorno muy turbulento y las cosas cambian continuamente. Una estrategia válida ayer mañana puede ser inútil.

Ahora en lo que hay que ser fuerte es en toma de decisiones. Sabemos, sí, a dónde queremos llegar. Pero las decisiones que hay que tomar para llegar allí van cambiando.

Un error frecuente cuando se toman decisiones es intentar saber lo que va a pasar. Si lo supiéramos decidir sería muy fácil. Y precisamente ahora estamos en tiempos de gran incertidumbre. Olvídate de pretender saber lo que va a pasar. Toma decisiones que permitan la vuelta atrás. Marca metas parciales a conseguir de modo que si no se consiguen en el tiempo pretendido da marcha atrás. Decisiones que sean válidas en el mayor número de futuros escenarios posibles. Que si la cosa sale mal no sea un desastre total. Cuidado con la intuición. Cuando el futuro es muy incierto acabamos agarrándonos a la intuición como a un clavo ardiendo. Analiza, analiza y analiza. Y al final despliega tu plan de acción que deberás ir modificando para adaptarlo a las circunstancias.

Y muy importante. Que sepas de antemano a dónde quieres ir, no sea que las circunstancias te lleven a un sitio donde no quieres estar y cuando te des cuenta ya sea demasiado tarde. Ten personalidad. Hasta el jueves que viene

¿Cómo prepararse para una eventual crisis?

crisisDecía la semana pasada que cuando llega una crisis económica, si una empresa no está preparada, ya poco puede hacer más que capearla como buenamente. Las crisis nos tienen que pillar preparados. Y uno se prepara para una eventual crisis cuando las cosas van bien. Ese es el momento para prepararse

¿Qué hay que hacer entonces, cuando las cosas van bien? Cuando las cosas van bien la empresa vende. Los clientes compran. Hay demanda. Se amplia capacidad productiva. Se contrata gente. Se aprovechan las oportunidades que ofrece el boyante entorno económico. Y en esto consiste el error. Si se dimensiona la empresa para esos momentos de bonanza, cuando llegan las dificultades nos pilla sobredimensionados. Nos pilla con fábricas a medio utilizar, con demasiada gente en la empresa. Las facturas nos ahogan y los ingresos no llegan. El futuro de la empresa es incierto.

Lo que hay que hacer en momentos de bonanza es no dimensionarse de modo que cuando llegue la recesión, que siempre llega, no nos pille sobredimensionados. Hay que frenar el crecimiento durante los booms económicos. Sé que esto es muy difícil. Que cuando las cosas van bien, echar el freno es muy difícil. Pero es la única forma de que se puedan capear las dificultades cuando lleguen las desaceleraciones. Las empresas que esto hacen capean muy bien las crisis económicas y salen de ellas fortalecidas.

Consejo para la crisis actual: qué cada uno haga lo que pueda. Si tu empresa no estaba preparada para abordarla, poco margen de maniobra queda. Consejo para cuando venga la recuperación económica: haz caso a lo que digo en este mensaje. Ya en un mensaje de este blog en 2012 daba estos mismos consejos. Hasta el jueves que viene.

Y ahora ¿qué hay que hacer?

economiaEstos últimos meses diversas personas me han planteado la pregunta de cómo abordar en sus empresas la crisis económica actual. La respuesta es muy sencilla. Hágase lo que se pueda. Si nos ponemos a pensar qué hacer cuando tenemos la crisis encima hemos llegado tarde. A las crisis hay que llegar preparados. Cuando esta ya está encima pocos grados de libertad se tienen para capearla.

Si uno nota en su coche un ruido pequeño y no lo lleva al taller a revisar porque no le da importancia, que luego no se queje si el coche lo deja tirado en medio de la carretera. Si uno tiene pequeñas dolencias y por no ser muy fuertes no acude el médico, quizá más adelante se encuentre ante un tumor incurable. Tumor que se podía haber curado si se hubiera pillado a tiempo.

Lo mismo les pasa a las empresas. Aquellas que son dirigidas pensando en la posibilidad de abordar una crisis en algún momento, cuando llega la crisis, que siempre llega, están preparadas para abordarla. Mientras que aquellas que viven muy felices viendo lo bien que le van las cosas, cuando llega la crisis les pilla desprevenidas.

Los directivos tienen que dirigir sus empresas intentando conseguir objetivos. Y esto lo saben hacer muy bien. Pero también tienen que pensar en estar preparados cuando lleguen las desaceleraciones y las crisis. Y eso no lo saben hacer también. Si las dificultades se nos echan encima sin estar preparados, ya poco podemos hacer, más allá de sufrir. De todas maneras, siempre se puede hacer algo.

¿Y cómo prepararse para una crisis? Pues de ello hablaré en un próximo mensaje, aunque ya dije cosas hace unos años en un mensaje sobre gestión de riesgos y en otro sobre cómo abordar las crisis. De momento felices vacaciones, prepararse para las crisis y hasta el jueves que viene.

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