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La empresa y los beneficios
La “Business Roundtable” es una asociación de empresas norteamericana cuyas propuestas tienen una gran influencia en el mundo empresarial. Esta asociación de empresas, desde finales de los años 80 sostenía que el principal deber de los directivos de una empresa era velar por los intereses de los accionistas intentando conseguir el mayor valor de las acciones de la empresa.
Si estos directivos tenían que preocuparse de alguna otra cosa debía ser en la medida en que esta otra cosa fuera instrumental para conseguir que aumentara el valor de las acciones. Y que cualquier otro interés de los directivos de las empresas era equivalente a estar jugando al póker con el dinero de otros (de los accionistas).
Pues bien, este verano esta “Business Roundtable” ha redefinido en un comunicado la finalidad de la empresa como “Promover una economía que sirva los intereses de todas las personas”. Se habla de la necesidad de que la empresa piense no solo en los accionistas, sino también en los empleados, en los clientes, proveedores y en la sociedad en general.
Mucho ha tardado este lobby de empresas de darse cuenta de lo obvio. Es de elemental sentido común que la empresa debe estar al servicio de las personas y nunca deben ser las personas instrumento al servicio de los beneficios. Las personas somos personas, y nos diferenciamos de las cosas y de los instrumentos. Cuando a las personas se nos instrumentaliza, se nos reduce y no se extrae de nosotros lo más distintivo nuestro. Lo que nos distingue de las cosas y del resto de los animales. Nuestra capacidad de razonar, de querer y de entusiasmarnos con algo.
Este gran hallazgo de la “Business Roundtable” lo vengo proponiendo yo desde hace más de 30 años en mis clases en el IESE (miles de alumnos lo pueden certificar). Lo puse de manifiesto en “Toma de Decisiones y Gobierno de Organizaciones” un libro que escribí en 2005 y en varios mensajes de este blog. Bienvenida sea esta declaración de estos sabios norteamericanos y a ver si humanizamos la actividad económica. Hasta el jueves que viene.
Estirar el brazo más que la manga
Es conocida la historia del granjero que cada día le daba un poco menos de paja a su burro. El granjero comprobaba que su burro seguía trabajando y que cada vez le costaba menos alimentarlo. Ya sabemos lo que pasó. Ante la sorpresa del granjero un día el burro desfalleció.
Hay empresas que, poco a poco, para ahorrar costes rebajan la calidad de sus productos. Cada cambio es imperceptible, pero el acumulado acaba pasando factura a la empresa sin que esta se vaya dando cuenta. Lo que pagan los clientes es cada vez un poquito más y el servicio cada vez un poquito peor. Al principio la desafección de los clientes no es alarmante, pero llega un momento que se van en tromba.
No se puede estirar el brazo más que la manga. Hay que dar la calidad que se espera y si se rebaja la calidad es porque se percibe que los clientes prefieren pagar menos y recibir menos. Pero regates en corto a base de quitarle al burro cada día un gramo de alimento, tienen un efecto acumulado mortal.
Hay sorpresas que son perfectamente predecibles. Hay curvas que no se ven porque no se quiere mirar. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto de una sesión que me pidieron dar hace unos dias a unos veinteañeros. Me hacen mucha ilusión ese tipo de sesiones.
Decídete
Hay quien le pasa. Cuando uno ha tomado una decisión muchas veces se piensa que si hubiera tomado una alternativa distinta hubiera sido mejor. Esto es una falacia psicológica. Cuando hemos tomado una decisión es porque creemos que es lo mejor que podíamos hacer, aunque, efectivamente, podíamos tener dudas.
Cuando ya se ha tomado, las demás alternativas ya desaparecen. Si decidimos ir al cine una tarde, ya no podemos hacer deporte, ni cualquier otro plan. Estamos en el cine. Y es cuando ya no hay remedio cuando empezamos a pensar si haber hecho otra cosa hubiera sido mejor.
Además, si hubiéramos decidido otra cosa también estaríamos pensando si hubiera sido mejor escoger otra alternativa. Nunca estaremos satisfechos. Estos pensamientos son preocupaciones estériles con las que mejor no entretenerse ni perder el tiempo.
Cuando decidimos escogemos lo que nos parece mejor, y darle vueltas al asunto no hace más que complicarnos la vida. A veces sí, habría sido mejor haber decidido otra cosa. Pero eso ya no tiene remedio, y no nos podemos pasar la vida pensando en qué hubiera sucedido si en vez de……
La alternativa para que no nos entren esas dudas es no tomar ninguna decisión. Que, por cierto, eso es ya tomar una decisión, aunque sea de modo pasivo. Hay que decidirse. Si no renunciamos a ser protagonistas de nuestras vidas. Hay que dar por sentado que a veces nos equivocaremos, pero hay que seguir viviendo y avanzando.
Conclusión: no tener miedo a decidir. Aprender a vivir con los errores propios e intentar paliar las consecuencias adversas. Pero dejar de lamentarnos y mirar hacia adelante. Hasta el jueves que viene.
Cliente incognito
Algunas empresas para saber si sus empleados dan un servicio adecuado a los clientes contratan lo que se llama un “Mystery Shopper” es decir un “cliente incognito”. Este personaje es alguien que se hace pasar por cliente y luego informa a la dirección de la empresa cómo lo han tratado. Los que lo contratan suelen ser restaurantes, hoteles e incluso clínicas.
Cuando me enteré, hace años, de la existencia de estos servicios me llevé las manos a la cabeza. Qué manera más burda tiene una empresa de transmitir que desconfía de sus empleados, que contratar a un “mystery shopper”. Si no confías de tus empleados mejor que los despidas y trabajes con gente en quien puedas confiar.
A lo mejor lo que le sucede a un equipo directivo es que la generación de confianza en sus empleados es algo que no está en su horizonte mental, y por eso contrata al “mystery shopper”. Pero si este es el caso entonces el problema es otro. El problema son las carencias de capacidades de dirección de este equipo directivo.
Es bien sabido que la principal variable que afecta la rentabilidad de una empresa es la productividad de sus empleados, y la principal variable que afecta a la productividad de un empleado es su compromiso con la empresa. Una empresa que desconfía de sus empleados es imposible que genere compromiso por lo que, en el mejor de los casos, la mediocridad está garantizada. Yo empiezo esta semana las vacaciones pero seguiré escribiendo cada jueves.
Descalificar
La buena toma de decisiones requiere habitualmente confrontar opiniones y pareceres de distintas personas, lo cual suscita sanas discusiones hasta que se llega a una conclusión. La buena práctica de la toma de decisiones debe contemplar esta discusión. Si las cosas no se discuten no se pueden tratar sus pros y sus contras y las decisiones acaban no siendo tan buenas como lo podrían ser. Así que ánimo directivo, suscita en tu equipo la discusión constructiva.
Algunas veces estas discusiones no son tan sanas y generan enfrentamientos que pueden llegar a lo personal. Un indicador de que alguien no tiene razón es cuando en su argumentación descalifica a otros miembros involucrados con argumentos que no tienen nada que ver con lo que se está decidiendo.
“Es que tú eres matemático” me han dicho a mi alguna vez. Como si ser matemático o no tuviera algo que ver con lo que se está tratando. Cuando se aducen este tipo de razones es que no se tienen argumentos para defender lo que se está defendiendo. El que los emplea se autodescalifica.
Las sanas discusiones requieren que se lleven las ideas y al tratarlas, distinguir lo que son razones, lo que son intuiciones y lo que son preferencias. Esta distinción es importante para poder llevar una discusión inteligente.
Hasta el jueves que viene y feliz veraneo para los que lo empezáis estos días. Yo ya no tengo clases hasta el 9 de septiembre. Aunque sigo trabajando en diversas cosas.
Más sobre poder y autoridad
Hablaba la semana pasada de la diferencia entre poder y autoridad. El poder, decíamos, es la capacidad de una persona en conseguir que otros hagan lo que él quiere via premios y castigos, mientras que la autoridad es la capacidad de una persona de conseguir que otros hagan algo por la convicción que tienen de que lo que se les está mandando es lo que hay que hacer. Esta convicción procede de la confianza que inspira este jefe en su gente. El poder te lo da el cargo que ocupas, la autoridad te la conceden los demás.
Voy a hablar en el mensaje de hoy de qué puede hacer un directivo para llegar a tener autoridad. Tres son las palancas que puede utilizar. La primera es mostrar a su gente, cuando manda algo, el valor real de eso que está mandando. La utilidad que tiene para el bien de otros. Esta primera condición es incompatible con mandar para conseguir un beneficio propio a costa de los demás.
La segunda palanca que puede mover es no poner inconvenientes para que su gente actúe pensando en el servicio que hace a los demás. Esta segunda condición es incompatible con ofrecer incentivos económicos basados en resultados sin importar como se consiguen estos resultados. Es el caso de un banco que prima al personal de sus oficinas en función del montante de las hipotecas que vende. Este banco está incentivando dar la mayor hipoteca posible sin tener en cuenta si el cliente la podrá pagar en el futuro. Esta práctica ha sido parcialmente causante de la crisis de hace 10 años iniciada en Estados Unidos con las hipotecas sub-prime.
La tercera palanca es la ejemplaridad. Un directivo para generar confianza y autoridad, ha de ser ejemplar en sus actuaciones. Sus actuaciones han de reflejar servicio a los demás. Espero que os sean útiles estas reflexiones. La semana que viene abordaré el tema de cómo se pierde la autoridad. Hasta entonces. Y de momento fichando en la empresa
Poder y autoridad
La actividad de un directivo es coordinar acciones de personas para conseguir un objetivo. Para conseguir que esas personas lleven a cabo las acciones necesarias para lograr el objetivo el directivo puede utilizar el poder que tiene dada su posición, o hacerlo a través de la autoridad que se ha ganado.
El poder es la capacidad que tiene el directivo de premiar o castigar las acciones de su gente. Dando un salario consigue que la gente actúe como se le dice. También lo puede conseguir a base de una remuneración extra o incluso con la amenaza de despedir al que no hace lo que se le dice.
La gente también puede hacer lo que tiene que hacer por la autoridad que le merece ese directivo. La autoridad de un directivo viene a ser la confianza que genera en su gente de que lo que dice que hay que hacer es lo mejor que se debe hacer. No por el miedo al castigo ni por el logro del premio, sino por la convicción que tiene la gente de que si el directivo manda eso, eso es lo mejor que se puede hacer.
En definitiva, el poder es algo que posee el directivo, mientras que la autoridad es algo que tiene que ganarse y que se lo confiere su gente. Evidentemente un buen directivo es el que tiene autoridad. El que genera confianza. El uso del poder, el influir por temor al castigo o por la promesa de un premio es un modo muy pobre para dirigir.
Lo que pasa es que, así como el poder se posee por el puesto que uno ocupa, la autoridad se la tiene que ganar el directivo, y eso requiere tiempo para generar esa confianza. Por esto la función del poder para un buen directivo, es el instrumento que tiene para conseguir los objetivos mientras genera confianza. Mientras genera autoridad entre su gente. Una vez que tiene esa autoridad entre su gente el poder que tiene se hace innecesario. No le hace falta. Esto es valor instrumental del poder. Es el instrumento que necesito para generar autoridad.
Otra razón para acumular poder es que si lo tengo yo no lo tiene otro y así uno evita que otro pueda utilizarlo de manera injusta y despótica. Este es el uso defensivo del poder. La semana que viene hablaré de cómo se genera autoridad y de como se puede perder. Hasta entonces.
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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