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Organizaciones que no aprenden
Hay empresas que el modo como están diseñadas les impide aprender. Son empresas altamente jerarquizadas, donde desde arriba se dice qué es lo que hay que hacer. En esas empresas casi todo está establecido cómo debe hacerse. En muchas de ellas los jefes animan a que se den ideas, pero en cuanto se sugiere algo distinto de lo que se ha establecido, aparecen las malas caras de los jefes.
Por esta razón, los cuadros intermedios de estas organizaciones, en vez de velar por los de abajo están preocupados porque sus jefes estén contentos con ellos. Los problemas se ocultan. No se quiere dar una mala impresión.
Cómo los altos mandos de esas empresas están muy seguros de lo que hacen, el cambio en esas organizaciones cuesta mucho, y solo se cambia cuando ya es evidente que lo que se está haciendo ya no lleva a ninguna parte. Siempre los cambios llegan tarde. Se pierden así muchas oportunidades. Los de abajo no sugieren posibles cambios. Todo está establecido. Los jefes están muy seguros de cómo hay que hacer las cosas.
En esas empresas, cuando algo no sale bien, la culpa la tienen las circunstancias externas. Nunca se investiga si hay algo que se ha hecho mal ¿Para qué? En esas organizaciones todo se hace bien. En definitiva, son empresas en las que no se aprende.
Directivo, empresario, mira si alguna de estas cosas pasa en tu empresa y rectifica. Hay que dar cauce al potencial creativo de tu gente, que es impresionante. No limites las posibilidades de tu empresa a tus únicas ideas. Facilita el aprendizaje. Hasta el jueves que viene. Os dejo otro video de una entrevista que me hicieron
Razón o intuición
A veces me han preguntado qué es más importante en la toma de decisiones, el análisis y el razonamiento o la intuición. Respondo que ambas cosas son importantes. En primer lugar, lo analizable hay que analizarlo. Dada una situación sobre la que hay que tomar una decisión, hay que descomponerla en partes más simples, analizar cada parte y entender mejor lo que está pasando.
Lo que pasa es que rara vez el análisis es suficiente. Rara vez el análisis da con una solución correcta y óptima de una situación. El análisis y el razonamiento es suficiente solo cuando nos enfrentamos a problemas técnicos. Mandar un cohete a la luna o diseñar un coche autónomo, sin conductor.
La mayoría de las decisiones en la vida ordinaria tienen una parte analizable y requieren además mucha intuición, experiencia, conocimiento tácito, etc. Diseñar un coche que funciones sin conductor puede ser un problema técnico, pero la viabilidad comercial de ese coche requiere además de análisis una buena dosis de intuición.
Lo que está claro es que ante una situación lo analizable hay que analizarlo. Lo cuantificable cuantificarlo, y las incertidumbres e incógnitas que queden, dejarlas para la intuición, la experiencia etc. Nunca confiar en la suerte. La suerte si se presenta, bienvenida sea, pero es una gran imprudencia tomar decisiones cuyo éxito dependa de que la suerte nos acompañe.
Así que, resumiendo, Analizar lo analizable, y el resto hacer uso de nuestra experiencia, conocimiento, etc. Hasta el jueves que viene.
Crónica anunciada
Estaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.
Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.
Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.
Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.
Contradicción
Durante las últimas dos semanas los telediarios en España han estado informándonos minuciosamente del rescate de un niño de dos que se había caído a un pozo de unos 100 metros de profundidad y menos de un metro de anchura. No se han escatimado esfuerzos hasta encontrarlo. 15 días de excavaciones, con final poco feliz.
Afortunadamente estamos en un país desarrollado y se han podido desplegar todos los medios que han hecho falta para su rescate. Una vida no tiene precio y por salvarla hay que hacer todo lo posible, como en este caso se ha hecho.
Lo que sorprende es que simultáneamente mucha gente, ni mucho menos la mayoría de la población, justifique el aborto. ¿Qué diferencia hay entre un ser vivo de 6 meses de embarazo y cualquier otro?
Un ser humano vivo es un ser humano vivo con independencia de su edad. Dotar derecho a unas vidas y no a otras es una contradicción. Esta contradicción se se explica, entre otras muchas posibles causas, por el sentimentalismo que impera en muchas personas.
El sentimentalismo no es buen consejero a la hora de tomar buenas decisiones. Hay que usar la razón. Dejar que tu hijo haga lo que quiera para no incomodarle en lugar de exigirle que estudie es un nefasto sentimentalismo que lo pagará el chaval cuando sea mayor y nadie le haya exigido prepararse para ejercer una profesión. Ojo con el sentimentalismo. Actuemos con la razón. Pensemos. Hasta el jueves que viene.
Ryanair, lo podían hacer mejor
Los que me leéis con asiduidad sabéis que soy poco amigo de Ryanair y de su modo de actuar. La semana pasada, invitado por la Sociedad Gallega de Reumatología, asistí a su congreso anual impartiendo una conferencia sobre Toma de Decisiones. La combinación más conveniente para viajar hasta Vigo desde Barcelona requería volar con Ryanair.
Los organizadores del congreso tuvieron la delicadeza de comprarme un billete tipo “priority”. Lo cual me daba derecho a entrar de los primeros y llevar en cabina una pequeña maleta. Lo de la maleta no era necesario pues para pasar una noche suelo llevar un equipaje muy ligero. Sin embargo la posibilidad de tener preferencia a la hora de entrar me resultó atractiva.
Mientras esperábamos a que nos llamaran a embarcar se fueron formando dos colas. Una muy larga y la otra muy corta. Inocente de mi pensé que la cola corta era para los que viajábamos con “priority”. Cuál fue mi sorpresa cuando al incorporarme a la cola me enteré que los de “priority” éramos mayoría, éramos los de la cola larga.
Cuando me tocó mostrar mi billete mostré a la mujer que los controlaba mi sorpresa por que habiendo comprado “priority” había tenido que hacer una gran cola. Me dijo que había 100 con “priority”. Le pregunté que cuantos eran el resto y me dijo que 70.
Si todo el mundo hubiera comprado “priority”, ¿Qué prioridad era esta? Deberían limitar la venta de los pasajes “priority” para que estos tuvieran sentido. Pues no.
Aproveché esta breve conversación para preguntarle si los empleados también estaban hasta el gorro de la compañía al igual que los usuarios. Y me respondió que sí, con cara de pena. Esto me pareció mucho más triste que lo que pudiera ocurrirme a mi. En el fondo yo viajaba en esa compañía porque quería. Demás mi trato con esa compañía se reduce a un viaje cada 3 o 4 años. Sin embargo, para los empleados es una pesadilla diaria de la que la mayoría no pueden escapar si no quieren ir al paro. Espero la semana que viene comentar alguna noticia más positiva.
Contar con los demás
De vez en cuando tengo interesantes conversaciones con un buen amigo de las que saco buenas ideas. Hace unos días le pedí que me dijera temas para tratar en este blog, y surgió una interesante conversación.
Este buen amigo orienta a muchos jóvenes profesionales y me comentaba que es habitual que los que inician su carrera profesional buscan el éxito. Triunfar. Y que suelen andar bastante desorientados. Buscan el éxito, pero no saben ni en qué consiste ni donde está.
Para poder orientar profesionalmente una vida uno tiene que preguntarse primero qué es lo que pretende en su vida. A dónde quiere llegar, y solo después dirigir los pasos a ese fin. Intentar triunfar sin saber a dónde se quiere ir es causa de muchos trastornos de todo tipo.
También me comentaba este amigo que a la hora de plantearse la vida profesional y en el intento de triunfar, uno piensa solo en uno mismo. Con frecuencia no se cuenta con los demás. No se cuenta con los demás. Con cómo afectan las decisiones profesionales al futuro de la familia que eventualmente uno pueda formar. Primero triunfar y luego ya se verán los demás aspectos de la vida.
Mi consejo, reflexionado después de la conversación con este amigo, es que primero va el qué quiero hacer con mi vida y que la contestación a esa pregunta guíe las posteriores decisiones. Ánimo y antes de intentar triunfar, entérate en que consiste triunfar. Hasta el jueves que viene.
Bajar al terreno
Para gobernar bien una institución hay que tener conocimiento de primera mano de lo que está pasando allí. Y este conocimiento solo se tiene si se baja al terreno. Si se conocen las dificultades que tienen las personas que allí trabajan. Dirigir desde un despacho a partir de informes que a uno le llegan y dando instrucciones sin tener en cuenta a las personas a las que van dirigidas estas instrucciones es un modo muy deficiente de llevar una empresa.
Una misma orden puede ser tomada de muy distinta manera por una persona que por otra. Y una misma persona, dependiendo de las circunstancias que se estén atravesando, puede ser muy oportuna o muy inoportuna.
Dirigir sin conocer sobre el terreno la realidad de la empresa implica necesariamente que solo se valoran los resultados. Que no se tienen en cuenta el cómo se han hecho las cosas. Si se han conseguido los objetivos bien y si no se han conseguido pues mal. No, no es así como se debe dirigir. Se han podido conseguir los objetivos por pura suerte. También una cosa ha podido salir mal por mala suerte, habiéndose sido muy diligente.
Si tienes que dirigir mejor baja al terreno entérate de lo que pasa y entérate de porqué pasan las cosas que pasan. Si no, son altas las probabilidades de que estés dirigiendo mal. Os dejo un video sobre un programa del IESE
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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