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Posts Tagged ‘Southwest Airlines’

Crónica anunciada

febrero 14, 2019 2 comentarios

pérdidas economicasEstaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.

Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.

Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.

Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.

Ryanair

Hay compañías que son de una gran calidad y que tienen éxito duradero. Ya he hablado en mensajes anteriores de Southwest Airlines, Mercadona, Zara, etc. Cuando llega a ser de dominio público este éxito, sus estrategias se ponen de moda y muchas empresas se disponen a imitarlas. Muchas veces esto lleva a un total fracaso.

¿Por qué? Pues porque tratan de imitar la estrategia de estas empresas, y si bien el tener una buena estrategia es una de las patas de su éxito, la estrategia por sí sola es insuficiente. El éxito viene de la combinación de una buena estrategia y una buena implantación de esta estrategia. Y es en la implantación donde suelen fallar los imitadores. Una estrategia es como un cadáver. A ese cadáver hay que darle vida y la vida es la acción diaria de todos los empleados y directivos de la empresa por sacar adelante la empresa.

Los imitadores lo que suelen copiar es un cadáver al que le falta vida. De ahí mi interés de mostrar en algunos mensajes de este verano unas buenas prácticas directivas que hacen que una buena estrategia sea bien implantada, y por eso las últimas semanas expuse los ejemplos de los directivos de Lenovo y de Google.

Cuando en clase doy el caso de Southwest Airlines, al final me vienen algunos alumnos y me dicen que Ryanair tiene la misma estrategia que Southwest y que por eso les va también. Yo, como no conozco bien a Ryanair, solía contestar que no lo sabía, pero que si era solo la estrategia no era suficiente. Las noticias que hemos conocido esta última semana sobre las prácticas directivas de la compañía, me hacen pensar lo que ya sospechaba antes: que no es una empresa de tan alta calidad. Y si no tiempo al tiempo. Veremos cómo es el futuro de esta compañía.

Hasta el jueves que viene.

Toma de decisiones y compromiso

septiembre 29, 2011 57 comentarios

Toma de decisiones y compromisoComento esta semana la tercera dimensión que determina la calidad de una organización: la unidad. La unidad de una organización es el grado de identificación de sus miembros con los objetivos de la organización. Identificación que se produce no por lo que en esa empresa cobran ni por lo que en esa empresa pueden aprender, sino por la utilidad del trabajo que uno realiza allí. Pues bastaría encontrar una empresa donde uno cobrara más o pudiera aprender más para que desapareciera esa identificación. La identificación se produce porque el trabajo que uno realiza allí es útil y es valorado, y por tanto merece la pena hacerlo.

La unidad se genera cuando uno percibe que lo que él hace es importante. Si mi trabajo importa poco a mi jefe  pondré en él poco entusiasmo. Solo cuando un directivo valora el trabajo de su gente está en condiciones de que haya unidad en su organización. Todo trabajo es valioso, no importa cuan humilde sea y cuánto reconocimiento social tenga. Si un trabajo no fuera valioso habría que suprimirlo y sustituir esa actividad por otra útil. Cómo se valoran a las personas en una organización es lo que determina el que pueda haber unidad en esa organización. Es imposible que haya unidad en una empresa en la que se engaña a los clientes o que no se respeta a los empleados.

Todo directivo debe reconocer que su gente tiene unos objetivos personales. Si consigue que los objetivos de la empresa estén entre esos objetivos personales, esa empresa tiene mucho ganado. Este directivo sólo puede posibilitarlo, porque la gente se identifica con lo que le da la gana. Pero si sabe poner unos objetivos que merezcan la pena, que entusiasmen, que satisfagan una necesidad real, entonces lo estará poniendo muy fácil para que su gente se identifique con la empresa. Así salen las Mercadona, Southwest Airlines, etc. Si lo que en una empresa se valora son los beneficios por encima de todo, la gente se identificará con la empresa en la medida que su bolsillo participe de esos beneficios. Pero eso no es unidad.

Conclusión: valora el trabajo de tu gente. Verás los extraordinarios resultados. Este suele ser el remedio de muchos males de las empresas. La semana que viene hablaré de un tema que me apasiona (salvo que surja alguna noticia que comentar).

Empresas de alta calidad

empresasTres características tienen algunas empresas de alta calidad:

1) El que dirige la empresa es el dueño.

2) El que dirige la empresa, que es el dueño, conoce las operaciones y el día a día de la empresa.

3) El que manda en la empresa lleva allí muchos años.

Cuando el que dirige la empresa es el dueño, tiene las manos libres para tomar las decisiones que le parecen más convenientes, y no tiene que convencer a una junta general de accionistas, que por lo general solo están interesados en los dividendos de la empresa y saben poco de su funcionamiento.

Para que una empresa funcione los que mandan tienen que conocer los pormenores de lo que allí se hace. Si el que manda no conoce bien lo que pasa, fácilmente se equivocará en sus decisiones, salvo que sea muy prudente y se deje asesorar por los que sí conocen el día a día.

Finalmente, construir una empresa de alta calidad lleva muchos años, y destruirla es muy fácil. Si una empresa cambia de director general cada cuatro o cinco años la calidad de la empresa será la del que haya sido su director más incompetente.

Juan Roig es el dueño mayoritario de Mercadona y dirige la compañía desde hace varias décadas y conoce muy bien el funcionamiento de los supermercados. Lo mismo le sucede a Amancio Ortega y su Zara. Herb Kelleger fundó a finales de los 60’s Southwest Airlines, y la estuvo dirigiendo hasta entrado el siglo XXI. Conocía perfectamente lo que pasaba en los hangares.

Con esto no quiero decir que para toda organización de alta calidad deba tener estas tres características, ni que las organizaciones que tengan estas características tienen que ser necesariamente de alta calidad. Puede haber de todo. Pero son tres condiciones que tienen bastante sentido. El jueves que viene daré algunas características más. Hasta entonces, y feliz verano para los que lo empecéis.

Más de Mercadona y Southwest

estrategiaEn un excelente artículo publicado en la Harvard Business Review en 1996 y titulado “What is Strategy?”, Michael Porter dice entre otras cosas que la estrategia es tanto saber qué es lo que hay que hacer como saber lo que no hay que hacer. Si no se renuncia a nada, si se quiere hacer todo, es muy fácil hacer muchas cosas mal. Cuando a Juan Roig, presidente de Mercadona, le preguntaron si no pensaba entrar en el negocio de los hipers, contestó que lo que en su empresa sabían hacer era gestionar supermercados y que dirigir un hiper era algo distinto y que ése no era su negocio. Por el contrario, muchas cadenas de distribución, para aumentar su cifra de ventas se dedican también a la venta de automóviles, seguros, parafarmacia, agencia de viajes, etc. Dificilmente se puede ganar experiencia en tan diversificados sectores. Mercadona va a lo suyo y no se mete en lo que no es lo suyo.

Southwest Airlines es también un empresa excelente cuya estrategia, muy resumidamente, consiste en la simplicidad de las operaciones para tener una gran eficiencia y por tanto un coste bajo, y el servicio al cliente. Dos elementos de su estrategia son hacer vuelos sin escalas y utilizar aeropuertos descongestionados. Así es más fácil dar un buen servicio a los clientes, pues los retrasos y las pérdidas de maletas se producen en las conexiones de vuelos y en los aeropuertos con más actividad. Southwest empezó a volar a Denver, en el estado de Colorado, y al poco tiempo se retiraron de ese mercado. Razón, el aeropuerto era excesivamente transitado y por tanto la aerolínea no podía ofrecer allí a sus clientes lo que ofrecía en sus rutas habituales. Se fueron de Denver y no se dejaron seducir por la tentación de incrementar actividad. Se estaban jugando el éxito de su estrategia.

Resumen, piensa si tu compañía persigue todas las oportunidades que se le presentan. Si es así seguramente estará siguiendo buenas y malas oportunidades. Piensa en lo que tienes que renunciar para quedarte solo con lo excelente. Hasta el jueves que viene.

¿Y Zara, cómo lo hace?

Zara Inditex Amancio OrtegaNo sé qué día de la semana pasada leí que la cotización de las acciones de Giordano -una cadena china de tiendas de ropa- había subido un 5% en la bolsa de Hong-Kong. Motivo: los rumores de que Inditex, la casa matriz de Zara, iba a adquirir esa cadena. Si en el mensaje de la semana pasada daba unas pinceladas sobre las claves del éxito de Mercadona, hoy voy a hablar del éxito de Zara. El sector de la moda se caracteriza por unos ciclos de producción de la ropa de más de un año. Desde que se empieza a pensar cuál será la tendencia de moda la próxima temporada, se hacen estudios de mercado, diseño de ropa, fabricación y distribución, hasta que finalmente alguien compra un vestido pasa más de un año. Con tanto tiempo por medio las empresas no tienen tiempo de reaccionar. Si no has acertado con lo que va a querer el público la próxima temporada, te comes lo que has producido y si no has fabricado lo suficiente de lo que tiene éxito, pierdes oportunidades de venta (para mis antiguos alumnos de los masters del IESE, típico problema de la fractila crítica)

Y ahora viene lo de Zara. Su fundador Amancio Ortega es, según Forbes, la septima fortuna del mundo. ¿Cuál es la clave del éxito de Zara? pues lo mismo que Mercadona:  haber ideado un método para hacer lo contrario que se hace en su sector. Zara tiene más de 5000 tiendas repartidas por todo el mundo. Tiene un sistema de información que le permite saber cada día qué se vende en cada tienda, y tiene cientos de talleres pequeños distribuidos por Galicia, Portugal y el resto del mundo, dispuestos a recibir órdenes en cada momento sobre lo que tienen que confeccionar. De cada producto hace tiradas muy pequeñas. Si de algo se vende poco -y lo saben casi instantáneamente- paran su fabricación y distribución. Si de algo se vende mucho, aumentan su fabricación. De modo que fabrican prácticamente solo lo que saben que se va a vender.

Potente sistema de información y rápida capacidad de reacción. Lo primero para saber qué es lo que el público quiere y lo segundo para tenerlo preparado a tiempo. Una vez más, como en el caso de Mercadona o Southwest Airlines, el éxito está en hacer las cosas de modo distinto a cómo se hacen en tu sector, y… hacerlas bien. Por cierto, un pequeño detalle, ni Zara ni Mercadona se gastan un euro en publicidad.

Hasta el jueves que viene. Aunque tengo bastantes posibles temas sobre los que hablar, dadme sugerencias. Gracias de antemano.

¿Y Mercadona, cómo lo hace?

El sector de la distribución, supermercados, hipers, etc, es un sector muy competitivo y con márgenes muy pequeños, por lo que se gana dinero a base de volumen -vender mucho- y ajustar al máximo los costes. El modo típico de ganar volumen es estar haciendo continuamente promociones, descuentos y rebajas. Los costes se ajustan de dos maneras: una,  atornillando a los proveedores, los  cuales para conseguir que sus productos estén en los supermercados tienen que aceptar unas condiciones de precios y de plazos de pago muy duras.  El segundo modo que tienen los supers e hipers de reducir costes es ofreciendo salarios muy bajos a sus empleados, lo cual unido a unos horarios muy sacrificados hace que la rotación de los empleados en este sector sea muy elevada.

Y aquí viene Mercadona, que siguiendo estas practicas habituales del sector se encontraba con que cada año vendían más pero ganaban menos dinero, por lo que su presidente Juan Roig decidió cambiar de estrategia. Así, en 1993 definió como objetivo de su empresa el satisfacer las necesidades de comestibles, perfumería y droguería de sus clientes. Para ello decidieron ofrecer “siempre precios bajos” y dejar de marear a los consumidores con promociones descuentos y rebajas. Se aliaron con los proveedores y se comprometieron a largo plazo con ellos ofreciéndoles todo su know-how de reducción de costes sin disminuir la calidad. Y finalmente se aliaron con los empleados haciéndolos fijos desde el principio, pagándoles más que la competencia y ofreciéndoles una carrera profesional a largo plazo.

Así tenemos un Mercadona convertida en una de las mejores empresas de España y del mundo, líder en el sector, creciendo en ventas y beneficios y llamando la atención de los estudiosos de estrategia empresarial de las escuelas de negocios más importante del mundo. Su secreto: productividad y entusiasmo de sus empleados. Mucho más se podría decir de cómo hace Mercadona las cosas. En mis clases del IESE dedicamos más de una sesión a tratar de las claves de su éxito. Baste aquí sacar una concusión. Si tu empresa hace las mismas cosas que hacen todas las empresas de tu sector, la mediocridad está garantizada. Hay que hacer algo distinto. Hay que tener imaginación para cambiar las reglas del juego. Esto hace Mercadona en el sector de la distribución y esto hace Southwest Airlines en el de las aerolíneas. Dos sectores muy competitivos donde es difícil ganar dinero y donde tenemos dos de las mejores compañías del mundo.

Quizá hable más de esto la semana que viene.

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