La actividad principal del directivo es tomar decisiones. Un directivo es directivo, precisamente, porque toma decisiones. Se toma una decisión porque se pretende obtener un resultado, pero siempre existe incertidumbre. Por muy juiciosa que haya sido la deliberación, podemos habernos dejado un factor importante sin considerar. También pueden concurrir causas imprevisibles que alteren el resultado pretendido. En definitiva, tenemos que decidir antes de saber lo que va a pasar, y las consecuencias de nuestros actos llegan siempre después de nuestras decisiones.
Es por todo lo anterior que toda decisión debe considerarse como un experimento. Hacemos la hipótesis de que si hago A, conseguiré B. Hago A y observo lo que pasa. Si consigo B, el experimento ha tenido éxito y de ahí extraigo mi aprendizaje. Si no consigo B, el experimento ha fracasado, pero también de ahí puedo aprender. ¿Qué es lo que ha fallado? ¿Qué no he tenido en cuenta? ¿Han concurrido factores impredecibles? El proceso de decisión consiste en observar, decidir, experimentar y aprender.
Se dice a menudo que para aprender hay que fracasar primero, y que del fracaso se extrae el verdadero aprendizaje. Estoy parcialmente de acuerdo con esa afirmación. Efectivamente, de los errores se puede y se debe aprender. Pero este no es nuestro único modo de adquirir conocimiento. Podemos razonar, pensar: «si hago esto conseguiré esto otro; si hago tal cosa, ocurrirá tal otra», y luego ver qué pasa. Podemos aprender razonando, sin necesidad de experimentar el fracaso en carne propia.
Le oí decir varias veces a Leonardo Polo, catedrático de metafísica, que «los sabios prevén y los tontos constatan». El sabio hace hipótesis, prevé que si actúa de determinada manera puede pasar esto o lo otro. Por el contrario, los necios se limitan a constatar que las cosas están pasando, sin pensar por qué están ocurriendo.
Hasta el jueves que viene. Pronto volveré a compartir con vosotros nuevos vídeos sobre toma de decisiones.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Hola MA, gracias como siempre por «mover neuronas». En mi humilde opinión existe una correlación inversa entre el grado de previsibilidad y el grado de innovación. Cuanto más innovadora o diferente es una situación, menos datos, experiencias, referencias o conocimiento puedes usar para hacer las hipótesis y por tanto más probabilidad de fracaso. En terreno inexplorado el grado de incertidumbre es muy alto, de ahí la fase «a los pioneros se los comen los indios». En esos entornos creo que: 1- No hay excusa para igualmente prepararse al máximo posible y dibujar escenarios con datos o información que pueda ser extrapolable. Al revés hay que hacer un sobre esfuerzo porque nada es obvio ni evidente. 2- Hay que tener una fuerza de carácter especial para tomar la decisión final, sabiendo que la incertidumbre y el riesgo de equivocarse son altos aún estando muy preparado. Alguna gente que piensa que la innovación es muy «fancy» pero se equivoca. En la innovación hay que tener la capacidad de trabajar duro y de enfrentarse a tomar las mejores decisiones posibles en un entorno de alta incertidumbre. Decía P. Drucker «everyone who can face up to decision making (uncertainty) can learn to be an entrepreneur» (como ves siempre te llevo a mi terreno, perdona). Un abrazo
«los sabios prevén y los tontos constatan» Si nos manejamos entre extremos, mal anda la cosa. Hay que pretender siempre adquirir conocimiento, y cada uno lo hará según sus posibilidades personales. La parábola evangélica de los talentos nos ilustra sobre esto. No hemos de despreciar al que alcanzó menos que nosotros pero que lo desempeña mejor.