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Posts Tagged ‘directivos’

Toma de Decisiones y Planificación Estratégica

septiembre 10, 2020 6 comentarios

estrategiaUna de las principales actividades de los directivos es decidir a donde quieren llevar su empresa y los pasos a seguir para llegar allí. A esto se le llama planificación estratégica, que va adaptándose según las cambiantes circunstancias del entorno.

Hacer la planificación estratégica actualmente es muy difícil y bastante inútil. Evidentemente hay que saber a dónde se quiere ir. Pero ya, los pasos a seguir para llegar allí es algo más problemático debido a las continuas cambiantes circunstancias en que se desarrolla el mundo empresarial actualmente. Estamos en un entorno muy turbulento y las cosas cambian continuamente. Una estrategia válida ayer mañana puede ser inútil.

Ahora en lo que hay que ser fuerte es en toma de decisiones. Sabemos, sí, a dónde queremos llegar. Pero las decisiones que hay que tomar para llegar allí van cambiando.

Un error frecuente cuando se toman decisiones es intentar saber lo que va a pasar. Si lo supiéramos decidir sería muy fácil. Y precisamente ahora estamos en tiempos de gran incertidumbre. Olvídate de pretender saber lo que va a pasar. Toma decisiones que permitan la vuelta atrás. Marca metas parciales a conseguir de modo que si no se consiguen en el tiempo pretendido da marcha atrás. Decisiones que sean válidas en el mayor número de futuros escenarios posibles. Que si la cosa sale mal no sea un desastre total. Cuidado con la intuición. Cuando el futuro es muy incierto acabamos agarrándonos a la intuición como a un clavo ardiendo. Analiza, analiza y analiza. Y al final despliega tu plan de acción que deberás ir modificando para adaptarlo a las circunstancias.

Y muy importante. Que sepas de antemano a dónde quieres ir, no sea que las circunstancias te lleven a un sitio donde no quieres estar y cuando te des cuenta ya sea demasiado tarde. Ten personalidad. Hasta el jueves que viene

Principio de concreción inoportuna (II)

febrero 20, 2020 5 comentarios

KPILeí la semana pasada en el periódico que, según una agencia de ratings, el impacto del “coronavirus” procedente de Wuham en la economía española será de una reducción de una décima y media en el PIB español. Menuda tontería. Nadie sabe cuánto va a durar esta epidemia. Si dura 4 meses el impacto en las economías será doble que si dura 2 meses, y si dura todo un año, dicho impacto será el triple, aproximadamente, que si dura 3 meses. Total, que como no se sabe la duración de esta crisis, no se puede saber su impacto económico.

Es lo que Juan Antonio Pérez López llamaba el principio de concreción inoportuna. Cuando una cosa es ambigua, si le ponemos un número ya nos quedamos tranquilos. Ya sabemos a qué atenernos. No importa cual sea el método por el que obtenemos este número.

Les pasa a los directivos. En cuanto tienen un indicador ya se quedan tranquilos, sin pararse a pensar mucho en qué es lo que indica ese indicador. Muchas veces los indicadores, también llamados métricas, pretenden medir cosas que no son medibles. En mis clases pongo un ejemplo que hace reír a los alumnos. Les pregunto ¿qué significa que lo que te quiere tu mujer (o marido) es 7,3? Cuanto quiere una persona a otra, el grado de amistad, es una cosa que no es medible. No es cuantificable. Que no sea medible no significa que no se pueda evaluar. Mi marido/mujer me quiere más, o menos, que hace unos meses. Nuestra relación está mejorando, o se está deteriorando. Esto es evaluar. Pero dirigir evaluando es mucho más difícil que dirigir con números.

Pero intentar cuantificar algo que no es medible es equivocarse de raíz. Lo que pasa es que, si tenemos algo cuantificado, aunque sea mal, nos da seguridad. Pero no nos paramos a pensar que esa cuantificación no significa nada. Es el principio de concreción inoportuna del que hablaba antes. El impacto del virus del que hablábamos, se podrá medir. Pero ahora no se puede saber cuál va a ser ese impacto. Hasta el jueves que viene. Por cierto, el jueves 12 de marzo daré una sesión para antiguos alumnos en el IESE en Barcelona. Pero estáis invitados los lectores del blog. Los antiguos alumnos os podeis incribir aquí y los que no lo sois, podéis hacerlo aquí. El tema de la sesión es “Toma de Decisiones en Entornos VUCA”

Estirar el brazo más que la manga

octubre 31, 2019 6 comentarios

peligroEs conocida la historia del granjero que cada día le daba un poco menos de paja a su burro. El granjero comprobaba que su burro seguía trabajando y que cada vez le costaba menos alimentarlo. Ya sabemos lo que pasó. Ante la sorpresa del granjero un día el burro desfalleció.

Hay empresas que, poco a poco, para ahorrar costes rebajan la calidad de sus productos. Cada cambio es imperceptible, pero el acumulado acaba pasando factura a la empresa sin que esta se vaya dando cuenta. Lo que pagan los clientes es cada vez un poquito más y el servicio cada vez un poquito peor. Al principio la desafección de los clientes no es alarmante, pero llega un momento que se van en tromba.

No se puede estirar el brazo más que la manga. Hay que dar la calidad que se espera y si se rebaja la calidad es porque se percibe que los clientes prefieren pagar menos y recibir menos. Pero regates en corto a base de quitarle al burro cada día un gramo de alimento, tienen un efecto acumulado mortal.

Hay sorpresas que son perfectamente predecibles. Hay curvas que no se ven porque no se quiere mirar. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto de una sesión que me pidieron dar hace unos dias a unos veinteañeros. Me hacen mucha ilusión ese tipo de sesiones.

conferencia

Decídete

octubre 24, 2019 8 comentarios

perplejidadHay quien le pasa. Cuando uno ha tomado una decisión muchas veces se piensa que si hubiera tomado una alternativa distinta hubiera sido mejor. Esto es una falacia psicológica. Cuando hemos tomado una decisión es porque creemos que es lo mejor que podíamos hacer, aunque, efectivamente, podíamos tener dudas.

Cuando ya se ha tomado, las demás alternativas ya desaparecen. Si decidimos ir al cine una tarde, ya no podemos hacer deporte, ni cualquier otro plan. Estamos en el cine. Y es cuando ya no hay remedio cuando empezamos a pensar si haber hecho otra cosa hubiera sido mejor.

Además, si hubiéramos decidido otra cosa también estaríamos pensando si hubiera sido mejor escoger otra alternativa. Nunca estaremos satisfechos. Estos pensamientos son preocupaciones estériles con las que mejor no entretenerse ni perder el tiempo.

Cuando decidimos escogemos lo que nos parece mejor, y darle vueltas al asunto no hace más que complicarnos la vida. A veces sí, habría sido mejor haber decidido otra cosa. Pero eso ya no tiene remedio, y no nos podemos pasar la vida pensando en qué hubiera sucedido si en vez de……

La alternativa para que no nos entren esas dudas es no tomar ninguna decisión. Que, por cierto, eso es ya tomar una decisión, aunque sea de modo pasivo. Hay que decidirse. Si no renunciamos a ser protagonistas de nuestras vidas. Hay que dar por sentado que a veces nos equivocaremos, pero hay que seguir viviendo y avanzando.

Conclusión: no tener miedo a decidir. Aprender a vivir con los errores propios e intentar paliar las consecuencias adversas. Pero dejar de lamentarnos y mirar hacia adelante. Hasta el jueves que viene.

Oír las dos campanas II

octubre 10, 2019 9 comentarios

justiciaRecuerdo que me ha pasado en varias ocasiones. Precipitarme al juzgar alguna situación. En un asunto profesional, hace ya años, surgió un conflicto entre dos personas. Conflicto que me afectaba indirectamente. Una de estas personas vino a hablar conmigo y me explicó el asunto. Enseguida me hice una composición de lugar y vi quien era el culpable del conflicto.

Me equivoqué. Había oído solo la versión de una de las personas. El juicio que hice estaba basado en datos parciales, sesgados y malinterpretados. Afortunadamente no me tocaba intervenir pues solo me afectaba indirectamente. Así que, por suerte, mi error de juicio no tuvo ninguna consecuencia.

En otra ocasión, un amigo que conozco mucho me contó otra situación de conflicto en su empresa. En esa situación estaban involucrados dos profesionales que también conocía yo. Conociéndolos, enseguida supuse lo que estaba pasando. Uno de ellos estaba acosando laboralmente al otro. Otra vez me equivoqué. Nada de acoso. Resulta que este otro, muy amable en la vida diaria, en el entorno profesional, que yo desconocía, era insoportable y era el generador del conflicto.

Pensando en ambos hechos, me di cuenta que las personas a las que había juzgado favorablemente eran personas que me caían simpáticas y las que había considerado culpables, no es que me cayeran mal, pero tampoco me unía a ellos una especial amistad.

Dos conclusiones extraigo de estas experiencias. La primera es que para juzgar una situación hay que escuchar a todas las partes implicadas. Y la segunda que ojo, que solemos ponernos de parte de las personas que nos caen mejor. El que alguien nos caiga bien, no es garantía de que sea la parte inocente en un conflicto. También es una buena práctica el no juzgar cuando no nos corresponde hacerlo. Hasta el jueves que viene.

Corto o largo plazo

inversiones y estrategiasEl mensaje de esta semana me lo sugiere un antiguo alumno, que quizá él mismo haya sufrido las consecuencias de lo que aquí voy a hablar. Me refiero a la exigencia de los accionistas de las empresas por beneficios a corto plazo.

Muchas veces estas exigencias obligan a los directivos de las empresas a planes cortoplacistas, no poniendo en marcha inversiones y planes que darían muy buenos resultados a largo plazo, pero que suponen sacrificios a corto plazo.

Como muy bien me comentaba este antiguo alumno, esas estrategias cortoplacistas muchas veces van en contra de los propios intereses de las empresas. Es pan hoy y hambre mañana. Las empresas necesitan accionistas comprometidos con la misma, no impacientes por resultados rápidos. Accionistas estables interesados más en el buen hacer de la empresa que en las fluctuaciones coyunturales del precio de las acciones.

¿Qué compromiso con la empresa tiene un accionista que me compra hoy y me vende mañana, con el único interés de sacar una rentabilidad puntual, sin interesarle la buena marcha global de la empresa?

Es a los clientes que compran los productos de una empresa y a los empleados que empeñan en ella su actividad profesional a quien debe estar mirando la empresa, y no mirar tanto a unos accionistas que hoy vienen y mañana se van. Mucho mejor irían las empresas si se distrajeran menos con los resultados a corto y pensaran más en el futuro a medio y largo plazo. Hasta el jueves que viene

Cliente incognito

desconfiarAlgunas empresas para saber si sus empleados dan un servicio adecuado a los clientes contratan lo que se llama un “Mystery Shopper” es decir un “cliente incognito”. Este personaje es alguien que se hace pasar por cliente y luego informa a la dirección de la empresa cómo lo han tratado. Los que lo contratan suelen ser restaurantes, hoteles e incluso clínicas.

Cuando me enteré, hace años, de la existencia de estos servicios me llevé las manos a la cabeza. Qué manera más burda tiene una empresa de transmitir que desconfía de sus empleados, que contratar a un “mystery shopper”. Si no confías de tus empleados mejor que los despidas y trabajes con gente en quien puedas confiar.

A lo mejor lo que le sucede a un equipo directivo es que la generación de confianza en sus empleados es algo que no está en su horizonte mental, y por eso contrata al “mystery shopper”. Pero si este es el caso entonces el problema es otro. El problema son las carencias de capacidades de dirección de este equipo directivo.

Es bien sabido que la principal variable que afecta la rentabilidad de una empresa es la productividad de sus empleados, y la principal variable que afecta a la productividad de un empleado es su compromiso con la empresa. Una empresa que desconfía de sus empleados es imposible que genere compromiso por lo que, en el mejor de los casos, la mediocridad está garantizada. Yo empiezo esta semana las vacaciones pero seguiré escribiendo cada jueves.

Descalificar

decisionesLa buena toma de decisiones requiere habitualmente confrontar opiniones y pareceres de distintas personas, lo cual suscita sanas discusiones hasta que se llega a una conclusión. La buena práctica de la toma de decisiones debe contemplar esta discusión. Si las cosas no se discuten no se pueden tratar sus pros y sus contras y las decisiones acaban no siendo tan buenas como lo podrían ser. Así que ánimo directivo, suscita en tu equipo la discusión constructiva.

Algunas veces estas discusiones no son tan sanas y generan enfrentamientos que pueden llegar a lo personal. Un indicador de que alguien no tiene razón es cuando en su argumentación descalifica a otros miembros involucrados con argumentos que no tienen nada que ver con lo que se está decidiendo.

“Es que tú eres matemático” me han dicho a mi alguna vez. Como si ser matemático o no tuviera algo que ver con lo que se está tratando. Cuando se aducen este tipo de razones es que no se tienen argumentos para defender lo que se está defendiendo. El que los emplea se autodescalifica.

Las sanas discusiones requieren que se lleven las ideas y al tratarlas, distinguir lo que son razones, lo que son intuiciones y lo que son preferencias. Esta distinción es importante para poder llevar una discusión inteligente.

Hasta el jueves que viene y feliz veraneo para los que lo empezáis estos días. Yo ya no tengo clases hasta el 9 de septiembre. Aunque sigo trabajando en diversas cosas.

Solo buenas noticias

mensajeroA nadie le gusta que le lleguen malas noticias. Pero esta actitud, para un directivo es muy peligrosa. Para dirigir bien lo mejor es que a uno le lleguen las cosas negativas lo antes posible para poder ponerles remedio antes de que la cosa vaya a más.

Pero hay directivos que ponen mala cara cuando alguien le va con problemas que están surgiendo. Esto hace que la gente intente ocultarlos y solucionarlos como sea antes de acudir al iracundo jefe. Esto a veces funciona, pero otras no, y cuando las noticias llegan al jefe, el asunto tiene ya muy difícil solución.

Conocí a un directivo que cuando le venían con algún asunto a solucionar negaba que estuviese sucediendo lo que le estaban contando. Negaba la evidencia. Así no había manera de resolver los problemas. No se les hacía frente y la cosa iba de mal en peor. Un buen directivo lo que debería querer es que le llegaran cuanto antes las cosas que no funcionan, para poder ponerle remedio cuando todavía se puede remediar.

Una buena pregunta a hacerse, si eres directivo, es si eres accesible. Si facilitas que la gente acuda a ti. Si te tienen un respeto reverencial o miedo malo. No te estarás enterando de lo que pasa en tu empresa. Hasta el jueves que viene

De cómo se puede perder la autoridad

autoridadEn los dos últimos mensajes he hablado de la distinción entre poder y autoridad y en cómo se consigue tener autoridad. En el mensaje de esta semana voy a hablar de cómo un directivo puede perder autoridad. Cómo puede perder la confianza que la gente ha depositado en él. Tres son las maneras que pueden hacerle perder esta confianza.

La primera es cuando un directivo no tiene suficiente capacidad para hacer que la empresa funcione. Cuando no es capaz de que la empresa sea eficaz. En ese caso este directivo pierde su autoridad porque la gente deja de confiar en que pueda llevar la barca a buen puerto. No es que desconfíen de las intenciones de este directivo. Simplemente dudan de su capacidad. En este caso, el directivo lo que tiene que hacer es algo que está en su mano hacer, pero que es muy difícil que lo haga y muy pocos lo hacen: retirarse del puesto. Dejar paso a otros con más capacidad.

La segunda forma de perder autoridad es cuando un directivo está controlando continuamente a su gente. Cuando está diciéndoles en cada momento lo que tienen que hacer hasta el último detalle. Consigue hartar a su gente. Así es imposible que su gente se desarrolle como profesionales. Esto desanima a su gente porque ven que no pueden aportar nada a la organización. Este directivo no les deja espacio de actuación. Todo está planificado y controlado hasta el último detalle

La tercera forma de perder autoridad es cuando un directivo se comporta de modo injusto. Cuando perjudica a alguien por beneficiar a otro. Y no digamos si el beneficiado es él mismo. Este tercer modo hace perder la autoridad y la confianza de modo ipso facto. Hasta el jueves que viene que hablaremos de otra cosa.

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