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Archive for the ‘Equipos de dirección’ Category

Consejos de administración y consejeros de decisión

noviembre 2, 2017 8 comentarios

intuiciónCada vez más en Estados Unidos se está imponiendo en los órganos directivos de las empresas el llamado “Decision Quality Officer”. El directivo que se ocupa de este puesto se encarga de asegurar que las decisiones que se toman en el equipo de dirección de la empresa siguen un proceso de decisión correcto.

Los consejos de administración de una empresa deben velar por dos cosas: primero debe vigilar que la empresa esté orientándose hacia la finalidad para la cual se constituyó, y segundo asegurar la viabilidad económica de la organización. De modo similar el puesto de “Decision Quality Officer” lo ocupa la persona de la dirección de la empresa que se encarga de vigilar los procesos de toma de decisiones.

Este DQO vela porque no se le dé al corto plazo un desmesurado protagonismo frente al largo plazo. Vela porque la información que se utilice al tomar las decisiones no sea sesgada e interesada. Que no se oculte información relevante que pueda ser incómoda porque desbarate un plan que queremos hacer. Vela porque se aquilaten bien los riesgos que se asumen en la organización, y que no se tenga una injustificada confianza en que tenemos todos los asuntos controlados.

Cada vez las empresas son más conscientes de la importancia de los procesos de toma de decisiones. No es suficiente saber de finanzas, de ventas o de estrategia. Sobre eso ya hay buenos profesionales. A lo que se ha prestado hasta ahora menos atención en las empresas es a la corrección del “proceso” como se toman las decisiones. Las empresas están empezando a descubrir la importancia de este asunto y o bien están incorporando a sus órganos de gobierno la persona encargada de este asunto o bien están contratando consultores que auditen el modo como se toman las decisiones.

Un buen proceso de toma de decisiones evita errores que, de otro modo, habría que lamentar en el futuro. Hasta el jueves que viene.

Decisiones en equipo

decisionesUna buena parte de las decisiones que se toman en las organizaciones se toman en equipo. No debemos olvidar que tomar decisiones en equipo no es una finalidad “per se” si no un procedimiento de tomar decisiones.

Para que la toma de decisiones en equipo funcione bien han de darse dos condiciones. La primera es que los miembros del equipo tengan un objetivo común. El segundo requisito es que ninguno de los miembros del equipo pueda conseguir el objetivo sin la colaboración de los demás.

Si no se dan esas condiciones no se tiene un equipo. Lo que se tiene es un grupo de personas que trabajan juntas. Con referencia a la primera condición. El objetivo común debe ser algo participado. Debe ser algo que todos los miembros del equipo tengan interés en conseguir.

Con respecto a la segunda condición, para que la interdependencia de acciones conduzca al éxito se requiere que cada miembro sea responsable a la hora de ejecutar lo que le corresponde. La falta de responsabilidad por parte de un miembro hará fracasar el trabajo de todo el equipo. Desde luego que las aportaciones y responsabilidad de los diferentes componentes del equipo serán diferentes. Pero todos han de contribuir responsablemente.

Por otro lado el reconocimiento del logro conseguido debe ir a todos los miembros del equipo. Si se reconoce el éxito a algunos de los miembros en detrimento de los otros se estará minando en el equipo el interés por contribuir. La competición interna en un equipo destruye la eficacia, pues los miembros del equipo estarán compitiendo unos con otros en lugar de perseguir el objetivo común.

No hay que olvidar las decisiones en equipo son un procedimiento y no un fin. Si un objetivo se puede alcanzar con el trabajo individual de cada persona, si no hay interdependencias, entonces no es necesaria la actividad en equipo. Hasta el jueves que viene.

¿Con quién te identificas?

septiembre 10, 2015 14 comentarios

equipoHace tiempo leí los cuatro perfiles que con frecuencia se dan en un grupo de gente: está el promotor, el “supporter”, el bloqueador y el observador. El promotor es el que se le ocurre un plan: “el domingo podríamos ir a la playa” o “podríamos intentar esto o aquello”. Luego viene el supporter, es el que apoya la idea del promotor: “buena idea”, “e incluso podríamos comer allí”.

Luego está el bloqueador, el que siempre ve los inconvenientes con afirmaciones del tipo “lloverá”, “estará abarrotado de gente” o cualquier cosa por la cual lo propuesto va a fracasar, por lo que mejor ni intentarlo. Y finalmente viene el observador, que es el que comenta lo que está pasando: “parece que no hay acuerdo en el plan del domingo”.

Es bueno saber cuál de los cuatro perfiles es el que más nos identifica. Si eres más bien promotor adelante, sigue con tus planes porque es el único modo de que salgan las cosas ya sea entre un grupo de amigos o en la empresa. Búscate además supporters. Estos últimos son personas que cumplen un papel muy importante, el de no dejar solo al líder. Para que una cosa salga es tan importante el proponerla como el apuntalarla.

De los bloqueadores intenta huir. Son como el perro del hortelano. Ni hacen ni dejan hacer. Y al observador o lo involucras o lo sacas del proyecto. Nada de toreros detrás de la barrera. A torear. De todas maneras no hay que confundir el bloqueador con la persona razonable que apunta pegas y dificultades reales. El bloqueador es aquel que sea el plan que sea siempre le verá pegas. Apártalo de tus planes.

Si te ves más identificado con el bloqueador o con el observador, cambia. Haz algo. Gracias a todos los que participáis y difundís el blog. Os dejo un video que encontré el otro día.

¿Qué se les debe exigir a los próximos alcaldes?

alcaldesEl domingo pasado fueron las elecciones en los casi 10.000 ayuntamientos que hay en España, y en bastantes comunidades autónomas. En las próximas semanas serán proclamados los alcaldes que tomarán decisiones que afectarán a los ciudadanos. Me pregunto ¿Qué condiciones deben cumplir estos, quizá nuevos, alcaldes? Yo propongo dos.

La primera competencia profesional. Que sean capaces de dirigir corporaciones en las que trabajan centenares de empleados municipales, con decenas de oficinas de servicios, que en algunos casos afectan a cientos de miles de ciudadanos. Parece un requisito obvio, pero quizá no lo sea tanto

La segunda que conciban su función como un servicio y no como un privilegio. No me refiero solo a que no metan mano en la caja ni que den concesiones acuñados y amigos. Eso es lo mínimo. Me refiero a que en su quehacer de gobierno han de buscar el beneficio de los ciudadanos cuyos servicios administran y no pensando en las políticas que les ayudarán a mantenerse en el sillón dentro de cuatro años.

Estas dos condiciones se pueden resumir en la idea de ejemplaridad. Los que han salido elegidos como gobernantes de nuestras ciudades deben ser ejemplares. Como lo debe ser cualquier directivo que esté a cargo de una organización.

Como siempre cualquier comentario es bienvenido, y muchas gracias a todos los que participais y difundís el blog. Hasta el jueves que viene.

¿Quien es el responsable?

crisisEn 1995 Barings Bank, uno de los principales bancos de Inglaterra, con más de 200 años de existencia quebró, al saberse que la división de derivados (opciones y futuros financieros) de su filial en Singapur acumulaba unas pérdidas de 830 millones de libras, mientras qu el capital del banco era solo de 530 millones.

¿Cómo pudo suceder esto? El responsable fue el jefe de susodicha división de derivados, Nick Leeson, un joven de veintitantos años con una aureola de experto en la compra y venta de esos complejos productos financieros. Por describir muy breve y simplificadamente lo que pasó, cuando las operaciones de compra y venta generaban pérdidas, estas las escondía en una cuenta oculta, reportando a la central en Londres solo los beneficios. Cuando se descubrió el pastel el banco estaba en quiebra.

Como comenté la semana pasada, en julio, un despiste de un maquinista provocó un accidente ferroviario en Santiago de Compostela con un saldo de en torno a 80 fallecidos. ¿A qué vienen ahora estos dos sucesos? Pues muy sencillo tras leer ambas historias con un poco de detenimiento uno puede pensar que los responsables de estos sucesos fueron el joven jefe de la división de derivados en Singapur y el maquinista del tren.

Pero sí lo pensamos un poco más podemos preguntarnos ¿Puede depender la quiebra de uno de los más importantes bancos de Inglaterra de la mala actuación de una persona? ¿Puede depender la vida de unos 300 pasajeros de la atención o despiste de una sola persona en un momento dado?

¿No tenía el equipo directivo del banco o los responsables del tráfico ferroviario la responsabilidad de que estas cosas no pudieran llegar a pasar? ¿No deberían haber puesto controles al directivo de Singapur para que no llegara a la situación a la que se llegó? ¿No debería haber mecanismos de modo que la seguridad de un tren estuviera a prueba de un posible despiste del conductor?

Aprendizaje para cada uno: ¿Hay algún factor de riesgo que se pueda llevar por delante a nuestra compañía o nuestro trabajo? ¿Qué mecanismos podemos poner para que las cosas importantes no dependan de algo que puede fallar? Hasta el jueves que viene

La casa de la eficacia

la casa de la eficaciaOs propongo esta semana que leáis el libro “La casa de la eficacia”, que acaba de publicar mi buen amigo y colega Pablo Maella. En ese libro describe cómo sentar las bases de la productividad personal y organizacional. Pablo, además de ser profesor del IESE es un consultor de empresas. Trabaja con equipos de alta dirección ayudándoles a mejorar su eficacia individual y la eficacia como equipo.

El libro trata de responder a la pregunta ¿qué podemos hacer para ser más eficaces?. Plantea en primer lugar la premisa de la responsabilidad: el responsable último de la eficacia solo puede ser uno mismo. No se le pueden echar las culpas de la propia ineficacia a circunstancias externas. Si no rendimos es por nuestra culpa. Nosotros somos los responsables de nuestro propio desarrollo. Habla también de capacidad: solo podemos ser eficaces en trabajos que estén acordes con nuestras hablilidades. No podemos pretender un récord olímpico si no tenemos las capacidades para alcanzarlo.

Otro de los pilares de la eficacia es la automotivación. Tenemos que salir de casa motivados. No podemos esperar que la motivación nos venga de fuera. Los condicionantes externos, la mayor o menor satisfacción en el trabajo no son decisivos de la eficacia. También la autogestión es necesaria para ser eficaces. La autogestión implica eficacia en la medida que nos permite que apliquemos nuestra capacidad y nuestra automotivación. Siendo también cierto que cuanto mayor sea la autogestión más necesaria se hace la supervisión de esta persona.

No se puede olvidar que la suerte es también un factor importante a la hora de conseguir los objetivos, pero la suerte unas veces juega a favor y otras en contra, por lo que a la larga nunca la suerte hará que seamos más o menos productivos. Finalmente, el último consejo que nos da Pablo para ser eficaces es simplificar. Muchas veces no somos todo lo productivos que podríamos ser porque complicamos innecesariamente las cosas.

Recomiendo la lectura de este libro para este verano, que como el del “Iceberg a la vista” es de lectura fácil y amena. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video de Pablo.

Docilidad o profesionalidad

septiembre 20, 2012 36 comentarios

En alguna otra ocasión he comentado que una de las decisiones más importantes de un directivo es la contratación de sus empleados. Si esto es importante, más importante todavía es decidir las personas que van a componer el equipo directivo de la empresa.

En estos casos se cometer un error muy frecuente, y es conformar un equipo directivo de personas dóciles. Personas que facilmente estén dispuestos a ser convencidos de que lo que propone el director general es lo mejor.

De este modo es más fácil dirigir y más fácil ponerse de acuerdo en lo que hay que hacer. Cierto. Pero surge una pregunta: si el director general se rodea de marionetas ¿para qué sirve su equipo directivo? Los miembros de este equipo se convierten en meros ejecutores de lo que el gran jefe decide que hay que hacer. Esto sí, con la apariencia de que la decisión ha sido conjuntamente tomada por todo el equipo. Es un autoengaño.

Lo que hay que hacer es rodearse de profesionales competentes, que tengan ideas propias y que las puedan exponer libremente. De la discusión constructiva de los pros y contras de las distintas opciones suelen salir mejores decisiones. Eso es un verdadero equipo directivo. ¿Y qué pasa si no se llega a un acuerdo? pues muy fácil, para eso hay un director general que tiene la última palabra. Este modo de dirigir es más difícil, pero da lugar a mejores decisiones y saber dirigir un equipo de profesionales competentes y con profesionalidad es muestra de buen hacer directivo. La aspiración de todo director general debe ser roderase de gente mejores que él.

Esta semana no hay video. Hasta el jueves que viene.

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