Archivo

Posts Tagged ‘Estrategias low cost’

Mercadona y Wal-Mart

MercadonaWal-Mart es la mayor empresa del mundo, con unas ventas anuales de casi quinientos mil millones de dólares, unos beneficios de más de quince mil. Es una cadena de hipermercados (y negocios similares) que emplea a más de dos millones de personas en sus casi siete mil hipers en todo el mundo.  Muchas veces se ha dicho que Mercadona es el Wal-Mart español, que Mercadona ha seguido la misma estrategia que Wal-Mart, y así de bien le va. No puedo estar más en desacuerdo con esa afirmación. Mercadona basa su estrategia en dar a los clientes lo que ellos necesitan, y para eso compromete a sus proveedores y a sus empleados en esta finalidad. Es muy selectivo en la selección de los proveedores, pero a estos los profesionaliza y racionaliza sus procesos de modo que los costes sean los mínimos posibles manteniendo la calidad. Tratando a los empleados como personas consigue que estos se empeñen en que los clientes estén convencidos de que comprar en Mercadona compensa. En otros mensajes ya me he extendido en la estrategia de Mercadona, con lo que no voy a hacerlo aquí.

¿Cuál es el éxito de Wal-Mart? Pues consiste en lo que en inglés se denomina “First mover advantage”. Cuando a mitad del siglo pasado se popularizaron las cadenas de supermercados en Estados Unidos, estas se centraron en las grandes ciudades, dejando sin atender a la población rural y a las de ciudades de segundo nivel. Este mercado desatendido es el que supo aprovechar Sam Walton, fundador de Wal-Mart. Puso sus supermercados lejos de las grandes ciudades. Pero en esas zonas era donde vivían y viven la gran mayoría de los norteamericanos, que pudieron dejar de tener que viajar 4 horas en coche (cuatro de ida y cuatro de vuelta) para acudir a los grandes almacenes de la gran ciudad, porque Sam Walton les puso un Wal-Mart mucho más cerca de casa.

Con el tiempo Wal-Mart adquirió conocimiento y volumen, y por tanto masa crítica. Una masa crítica mucho mayor que las de las cadenas de supermercados de las grandes ciudades. Y en esto -que no es poco- ha consistido el éxito de Wal-Mart, que no tiene nada que ver con la estrategia de Mercadona. Wal-Mart atornilla a sus proveedores, a los que no le importa que puedan desaparecer. Siempre habra alguien dispuesto a ser proveedor de Wal-Mart. También atornilla a sus empleados, a los que paga lo mínimo posible y con los que tiene continuos problemas laborales. Si Wal-Mart cuidara estos dos aspectos, su productividad aumentaría espectacularmente, pero no es esa su estrategia.

En fin, que no tiene nada que ver Wal-Mart con Mercadona. Hasta el jueves que viene.

Spanair: ¿mala suerte o error estratégico?

EstrategiaEl viernes pasado la compañía aerea Spanair anunció el cierre de sus operaciones y la consiguiente cancelación inmediata de innumerables vuelos. La compañía quebró a pesar de haber estado recibiendo innumerables fondos públicos. ¿Fue mala gestión, fue un error estratégico, fue la mala suerte? ¿Por qué ha quebrado esta compañía? Yo lo que puedo decir con certeza es que no hubo mala suerte. También puedo decir que desconozco si estuvo bien o mal gestionada. Lo que sí me parece es que fue un error de tipo estratégico.

Me explicaré. En cualquier sector hay un tamaño de mercado. Este mercado puede ser global, como en el sector del automóvil o el de las aerolíneas o puede ser más local. También en un sector hay un tamaño mínimo que han de tener las empresas para que sean viables. Esto determina el número de empresas que caben en ese sector. Un ejemplo con números inventados lo aclarará. Imaginemos que  el sector del automóvil tiene un tamaño de 60 millones de vehículos. Supongamos también que el el mínimo número de coches que ha de fabricar una empresa para ser viable es de 2 millones de vehículos. Dicho de otro modo, vendiendo menos de dos millones de vehículos una empresa no puede hacer frente a sus gastos fijos. De ahí se deduciría (digo “deduciría” y no “deduce” porque los números son ficticios) que como máximo puede haber 30 empresas de automóviles. Si hay más alguna de ellas acabará desapareciendo por inviabilidad.

Me parece que esto le ha pasado a Spanair. Independientemente de su buena o mala gestión, que desconozco, mi sospecha es que no ha sabido capturar el suficiente mercado para hacerla viable. De esta manera, no importa cuánto dinero se le insufle ni cuán bien gestionada esté. No hay mercado para tantas aerolíneas.

En situaciones como esta las empresas alcanzan el tamaño mínimo que las hace viables a base de fusiones. Ahí está Iberia y British. Click Air y Vueling no eran viables como empresas separadas. Tuvieron que fusionarse. Y esta es la razón de las fusiones y alianzas estables de las compañías aereas.

El tamaño mínimo que han de tener las empresas de un sector depende de los costes fijos necesarios para operar. Así en el sector de la construcción de aviones, los costes fijos son tan altos que solo caben dos empresas para todo el mercado mundial: Boeing y Airbus. Por eso hace algunos años McDonnell Douglass tuvo que ser absorbida por Boeing. No cabían las tres. El sector de las aerolíneas es también un sector con muy elevados costes fijos. Caben en el mundo un numero limitado de aerolíneas. Cuando hay más de las que caben las más ineficientes o menos capitalizadas desaparecen.

Por cierto, que yo soy uno de los afectados por el cierre de Spanair. El 16 de febrero tengo en sevilla la sesión sobre “La Intuición en la Toma de Decisiones” y tenía comprados unos billetes de esta aerolínea. Hasta el jueves que viene.

¿Y Mercadona, cómo lo hace?

El sector de la distribución, supermercados, hipers, etc, es un sector muy competitivo y con márgenes muy pequeños, por lo que se gana dinero a base de volumen -vender mucho- y ajustar al máximo los costes. El modo típico de ganar volumen es estar haciendo continuamente promociones, descuentos y rebajas. Los costes se ajustan de dos maneras: una,  atornillando a los proveedores, los  cuales para conseguir que sus productos estén en los supermercados tienen que aceptar unas condiciones de precios y de plazos de pago muy duras.  El segundo modo que tienen los supers e hipers de reducir costes es ofreciendo salarios muy bajos a sus empleados, lo cual unido a unos horarios muy sacrificados hace que la rotación de los empleados en este sector sea muy elevada.

Y aquí viene Mercadona, que siguiendo estas practicas habituales del sector se encontraba con que cada año vendían más pero ganaban menos dinero, por lo que su presidente Juan Roig decidió cambiar de estrategia. Así, en 1993 definió como objetivo de su empresa el satisfacer las necesidades de comestibles, perfumería y droguería de sus clientes. Para ello decidieron ofrecer “siempre precios bajos” y dejar de marear a los consumidores con promociones descuentos y rebajas. Se aliaron con los proveedores y se comprometieron a largo plazo con ellos ofreciéndoles todo su know-how de reducción de costes sin disminuir la calidad. Y finalmente se aliaron con los empleados haciéndolos fijos desde el principio, pagándoles más que la competencia y ofreciéndoles una carrera profesional a largo plazo.

Así tenemos un Mercadona convertida en una de las mejores empresas de España y del mundo, líder en el sector, creciendo en ventas y beneficios y llamando la atención de los estudiosos de estrategia empresarial de las escuelas de negocios más importante del mundo. Su secreto: productividad y entusiasmo de sus empleados. Mucho más se podría decir de cómo hace Mercadona las cosas. En mis clases del IESE dedicamos más de una sesión a tratar de las claves de su éxito. Baste aquí sacar una concusión. Si tu empresa hace las mismas cosas que hacen todas las empresas de tu sector, la mediocridad está garantizada. Hay que hacer algo distinto. Hay que tener imaginación para cambiar las reglas del juego. Esto hace Mercadona en el sector de la distribución y esto hace Southwest Airlines en el de las aerolíneas. Dos sectores muy competitivos donde es difícil ganar dinero y donde tenemos dos de las mejores compañías del mundo.

Quizá hable más de esto la semana que viene.

Recruiting (I)

Decía en mi mensaje de hace unas semanas (el post “Hoy va de tontos“) que una de las actividades más importantes de un directivo, sino la principal, es la de contratar personas para su compañía. Son los empleados y los directivos los que van a llevar a buen puerto o a la mediocridad a la empresa, por lo que es de vital importancia seleccionarlos bien. Y decía que a la hora de contratar a alguien yo me fijaría en dos cosas. La primera si el candidato tiene las mínimas competencias técnicas necesarias para desempeñar su puesto. De esta condición ya hablé en el mensaje de entonces.

La segunda condición que yo exigiría, y esta solo la apunté en el mensaje, es que el candidato sea capaz de tener en cuenta las repercusiones de sus acciones en los demás. ¿Por qué? Una empresa es un proyecto a medio-largo plazo. La buena marcha de una empresa requiere de la acción coordinada de distintas personas. Las acciones de las personas en una compañía tiene mucho de discrecional. Para la buena marcha de la compañía es necesario el interés y esfuerzo de los empleados y directivos y esto no se puede garantizar desde la dirección. Hay que buscar empleados y directivos con capacidad de entusiasmarse con lo que hacen. Que vean que lo que hacen ellos afecta para bien o para mal a los demás. Que quieran resolver los asuntos que se plantean en la empresa.

Evidentemente, si la finalidad de la empresa en la que trabajan es maximizar los beneficios, no tiene ningún sentido buscar en los empleados esta segunda condición. En este caso lo que se debe hacer es buscar los empleados que hagan su trabajo al mínimo coste. La empresa no pasará de la mediocridad, no porque sus empleados no estén identificados con la empresa, que no lo estarán, sino por la incapacidad de sus directivos de dar sentido al trabajo de sus empleados.

Estrategias “low cost”

La aerolinea “low cost” Ryanair ha anunciado su inicio de operaciones en el aeropuerto del Prat en Barcelona. Vueling, otra aerolinea con sede en Barcelona, viendo amenazado  su mercado ha decidido contraatacar regalando billetes a los pasajeros de Ryanair que quisieran cambiarse a Vueling. Pero no voy a hablar de lo acertado o no de estos movimientos, sino de las estrategias “low cost”.

Desde hace algún tiempo se han puesto de moda las llamadas estrategias “low cost”, en el campo de las aerolíneas, en el sector de la distribución, etc. Especialmente ahora, en tiempos de crisis económica parece que todo el mundo se apunta a esta estrategia con el afán de no perder clientes a manos de la competencia. Las “low costs” son estrategias muy legítimas y han proporcionado grandes éxitos a muchas compañías. Sin embargo, apuntarse sin más a estas estrategias porque está de moda o porque es lo único que se nos ocurre hacer en tiempos de crisis, es muy peligroso y casi una garantía de fracaso.

Muchas compañías que se apuntan a esta moda confunden el “low cost” con el “low price”. Vender a precios bajos lo puede hacer cualquiera. Otra cosa es que se gane dinero así. Para ganar dinero vendiendo a precios bajos la estrategia de la compañía debe centrarse en la eficiencia en las operaciones y en la productividad, y esto no se consigue de la noche a la mañana. Requiere un continuado esfuerzo de aprendizaje. Esfuerzo que puede requerir años. Y si no se presta atención a este pequeño detalle una compañía puede encontrarse que está vendiendo a 100 lo que le cuesta fabricar a 105. Cuanto más venda más pierde. Los éxitos de Wal-Mart, Southwest Airlines o Mercadona no son éxitos repentinos, sino que es el constante esfuerzo durante años por aprender a reducir costes lo que les permite vender a precios bajos.  No podemos olvidar que Vueling y Clikair (ambas low cost con sede en Barcelona) tuvieron que fusionarse para no desaparecer. Hasta el jueves que viene.

A %d blogueros les gusta esto: