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Gestión de Pandemias
Los directivos de empresas y responsables de organizaciones suelen pensar que tienen que tomar frecuentemente decisiones importantes con información limitada y presión de tiempo. Lo de información limitada es habitual, lo de decisiones importantes es de vez en cuando y lo de presión de tiempo es rara vez.
Las decisiones que tuvieron que tomar en el gobierno de España a los distintos niveles, cuando estalló la pandemia en marzo sí que eran decisiones importantes, con información limitada y presión de tiempo. Hicieron lo que pudieron y no se les podía pedir más en aquellas circunstancias, como ya apunté en su día en este blog.
Sin embargo, no se puede decir lo mismo de las decisiones que se deben tomar para gestionar esta segunda ola de la pandemia. Ya hay más información. Otra cosa es que se esté teniendo en cuenta o no. Siguen siendo decisiones importantes. Pero lo que no ha habido ha sido presión de tiempo.
Me explicaré, ya para finales de junio, cuando parecía controlada la primera ola, se podían haber establecido planes de actuación en función de posibles futuros escenarios. Se podía decir, cuando venga la segunda ola, en cuanto ocurra tal cosa se hará tal actuación en tal lugar. Si ocurre tal otra cosa la actuación deberá ser tal.
Se podían haber diseñado distintas actuaciones en función de distintos escenarios y así evitar el atolondramiento de última hora. Este es uno de los más elementales principios de toma de decisiones y de diseño de estrategias. Esta segunda ola debería habernos pillado mejor preparados. Si las cosas se piensan de antemano hay tiempo para proponer soluciones. Así como exculpé en este blog las actuaciones de los responsables en la primera ola del virus, no puedo hacer lo mismo ahora. Aprendan gestores públicos un poco de estrategia y de toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.
Estrategia y táctica
Cuentan de un epitafio en una tumba que decía “Hizo el bien y el mal. El mal lo hizo bien y el bien lo hizo mal”. Es la distinción entre estrategia y táctica. Estrategia es hacer lo que hay que hacer, lo que es bueno y táctica hacer bien lo que se está haciendo.
Lo peor es una buena táctica para una mala estrategia, es decir, hacer muy bien lo que no se debe hacer. Malo es una mala táctica de una buena estrategia. Se hace lo que se debe hacer, pero se hace mal. Es una chapuza. De una mala táctica aplicada a una mala estrategia pude surgir cualquier cosa, y todo por casualidad. A lo mejor surge algo bueno o también algo malo.
En la vida y en la empresa hay que diseñar una buena estrategia y llevarla bien a la práctica diaria con buenas tácticas. Uno tiene que preguntarse en cada momento en el corto y en el largo plazo ¿estoy haciendo lo correcto?, y después preguntarse, ¿lo estoy haciendo bien?
Son consideraciones genéricas las que me han salido en el mensaje de esta semana, pero pueden servir. Felicidades a todas las Mercedes, que en Cataluña hay muchas. Hasta el jueves que viene, que estaré a punto de empezar mis clases.
Toma de Decisiones y Planificación Estratégica
Una de las principales actividades de los directivos es decidir a donde quieren llevar su empresa y los pasos a seguir para llegar allí. A esto se le llama planificación estratégica, que va adaptándose según las cambiantes circunstancias del entorno.
Hacer la planificación estratégica actualmente es muy difícil y bastante inútil. Evidentemente hay que saber a dónde se quiere ir. Pero ya, los pasos a seguir para llegar allí es algo más problemático debido a las continuas cambiantes circunstancias en que se desarrolla el mundo empresarial actualmente. Estamos en un entorno muy turbulento y las cosas cambian continuamente. Una estrategia válida ayer mañana puede ser inútil.
Ahora en lo que hay que ser fuerte es en toma de decisiones. Sabemos, sí, a dónde queremos llegar. Pero las decisiones que hay que tomar para llegar allí van cambiando.
Un error frecuente cuando se toman decisiones es intentar saber lo que va a pasar. Si lo supiéramos decidir sería muy fácil. Y precisamente ahora estamos en tiempos de gran incertidumbre. Olvídate de pretender saber lo que va a pasar. Toma decisiones que permitan la vuelta atrás. Marca metas parciales a conseguir de modo que si no se consiguen en el tiempo pretendido da marcha atrás. Decisiones que sean válidas en el mayor número de futuros escenarios posibles. Que si la cosa sale mal no sea un desastre total. Cuidado con la intuición. Cuando el futuro es muy incierto acabamos agarrándonos a la intuición como a un clavo ardiendo. Analiza, analiza y analiza. Y al final despliega tu plan de acción que deberás ir modificando para adaptarlo a las circunstancias.
Y muy importante. Que sepas de antemano a dónde quieres ir, no sea que las circunstancias te lleven a un sitio donde no quieres estar y cuando te des cuenta ya sea demasiado tarde. Ten personalidad. Hasta el jueves que viene
La toma de decisiones, cuestión de proceso
Tomamos decisiones porque queremos conseguir algún objetivo. Por tanto, mucha gente piensa que si hemos logrado el objetivo la decisión fue correcta y si no lo hemos logrado fue una mala decisión. Nada más erróneo. Si esto fuera así nunca podríamos saber si una decisión nuestra es correcta o no hasta después de haberla tomado. Pero para entonces ya es demasiado tarde. Ya la hemos tomado.
No, una decisión es correcta o no dependiendo si el proceso que hemos seguido para decidir es un proceso adecuado. Y esto sí que se puede saber de antemano, aunque no es mucha la gente que le presta atención a esto.
Por otro lado, no hay ninguna fórmula que nos asegure que el proceso es correcto o no. Hay muchas cosas que pueden hacer descarrilar un proceso de toma de decisiones. Del mismo modo que no hay ninguna fórmula para hacer una operación de corazón. La operación puede fallar por muchos motivos, y hasta el más experimentado cirujano no puede asegurar de antemano que todo va a ir bien.
En el mensaje de esta semana voy a dar una pequeña idea para mejorar nuestras decisiones. Si tomamos una decisión es porque queremos pasar de nuestro estado actual a otro mejor, por lo tanto, hay una brecha o “gap” entre nuestra situación actual y la situación que queremos conseguir.
Tenemos que aclararnos si esta brecha es de falta de falta de capacidades o de falta de oportunidades. Si es que no tenemos las capacidades para conseguir lo que queremos o si lo que pasa es que tenemos las capacidades, pero no tenemos las oportunidades para conseguirlo.
Si lo que nos falta son capacidades, lo que tenemos que hacer es conseguirlas. Entrenarnos, cualificarnos. Si lo que nos faltan son oportunidades para aplicar esas capacidades que no tenemos, lo que hemos de centrarnos es en crear esas oportunidades. Buscar nuevos modos de aplicar nuestras capacidades para conseguir lo que queremos.
Muy genérico es el mensaje de esta semana, pero nos puede ayudar para saber qué es lo que nos falta y aplicarnos a conseguirlo. Cuando confluyen las capacidades con las oportunidades llega el logro de los objetivos. Hasta el jueves que viene. Os dejo un vídeo de una entrevista que me hicieron hace unos días.
Decídete
Hay quien le pasa. Cuando uno ha tomado una decisión muchas veces se piensa que si hubiera tomado una alternativa distinta hubiera sido mejor. Esto es una falacia psicológica. Cuando hemos tomado una decisión es porque creemos que es lo mejor que podíamos hacer, aunque, efectivamente, podíamos tener dudas.
Cuando ya se ha tomado, las demás alternativas ya desaparecen. Si decidimos ir al cine una tarde, ya no podemos hacer deporte, ni cualquier otro plan. Estamos en el cine. Y es cuando ya no hay remedio cuando empezamos a pensar si haber hecho otra cosa hubiera sido mejor.
Además, si hubiéramos decidido otra cosa también estaríamos pensando si hubiera sido mejor escoger otra alternativa. Nunca estaremos satisfechos. Estos pensamientos son preocupaciones estériles con las que mejor no entretenerse ni perder el tiempo.
Cuando decidimos escogemos lo que nos parece mejor, y darle vueltas al asunto no hace más que complicarnos la vida. A veces sí, habría sido mejor haber decidido otra cosa. Pero eso ya no tiene remedio, y no nos podemos pasar la vida pensando en qué hubiera sucedido si en vez de……
La alternativa para que no nos entren esas dudas es no tomar ninguna decisión. Que, por cierto, eso es ya tomar una decisión, aunque sea de modo pasivo. Hay que decidirse. Si no renunciamos a ser protagonistas de nuestras vidas. Hay que dar por sentado que a veces nos equivocaremos, pero hay que seguir viviendo y avanzando.
Conclusión: no tener miedo a decidir. Aprender a vivir con los errores propios e intentar paliar las consecuencias adversas. Pero dejar de lamentarnos y mirar hacia adelante. Hasta el jueves que viene.
Cliente incognito
Algunas empresas para saber si sus empleados dan un servicio adecuado a los clientes contratan lo que se llama un “Mystery Shopper” es decir un “cliente incognito”. Este personaje es alguien que se hace pasar por cliente y luego informa a la dirección de la empresa cómo lo han tratado. Los que lo contratan suelen ser restaurantes, hoteles e incluso clínicas.
Cuando me enteré, hace años, de la existencia de estos servicios me llevé las manos a la cabeza. Qué manera más burda tiene una empresa de transmitir que desconfía de sus empleados, que contratar a un “mystery shopper”. Si no confías de tus empleados mejor que los despidas y trabajes con gente en quien puedas confiar.
A lo mejor lo que le sucede a un equipo directivo es que la generación de confianza en sus empleados es algo que no está en su horizonte mental, y por eso contrata al “mystery shopper”. Pero si este es el caso entonces el problema es otro. El problema son las carencias de capacidades de dirección de este equipo directivo.
Es bien sabido que la principal variable que afecta la rentabilidad de una empresa es la productividad de sus empleados, y la principal variable que afecta a la productividad de un empleado es su compromiso con la empresa. Una empresa que desconfía de sus empleados es imposible que genere compromiso por lo que, en el mejor de los casos, la mediocridad está garantizada. Yo empiezo esta semana las vacaciones pero seguiré escribiendo cada jueves.
Descalificar
La buena toma de decisiones requiere habitualmente confrontar opiniones y pareceres de distintas personas, lo cual suscita sanas discusiones hasta que se llega a una conclusión. La buena práctica de la toma de decisiones debe contemplar esta discusión. Si las cosas no se discuten no se pueden tratar sus pros y sus contras y las decisiones acaban no siendo tan buenas como lo podrían ser. Así que ánimo directivo, suscita en tu equipo la discusión constructiva.
Algunas veces estas discusiones no son tan sanas y generan enfrentamientos que pueden llegar a lo personal. Un indicador de que alguien no tiene razón es cuando en su argumentación descalifica a otros miembros involucrados con argumentos que no tienen nada que ver con lo que se está decidiendo.
“Es que tú eres matemático” me han dicho a mi alguna vez. Como si ser matemático o no tuviera algo que ver con lo que se está tratando. Cuando se aducen este tipo de razones es que no se tienen argumentos para defender lo que se está defendiendo. El que los emplea se autodescalifica.
Las sanas discusiones requieren que se lleven las ideas y al tratarlas, distinguir lo que son razones, lo que son intuiciones y lo que son preferencias. Esta distinción es importante para poder llevar una discusión inteligente.
Hasta el jueves que viene y feliz veraneo para los que lo empezáis estos días. Yo ya no tengo clases hasta el 9 de septiembre. Aunque sigo trabajando en diversas cosas.
Organizaciones que no aprenden
Hay empresas que el modo como están diseñadas les impide aprender. Son empresas altamente jerarquizadas, donde desde arriba se dice qué es lo que hay que hacer. En esas empresas casi todo está establecido cómo debe hacerse. En muchas de ellas los jefes animan a que se den ideas, pero en cuanto se sugiere algo distinto de lo que se ha establecido, aparecen las malas caras de los jefes.
Por esta razón, los cuadros intermedios de estas organizaciones, en vez de velar por los de abajo están preocupados porque sus jefes estén contentos con ellos. Los problemas se ocultan. No se quiere dar una mala impresión.
Cómo los altos mandos de esas empresas están muy seguros de lo que hacen, el cambio en esas organizaciones cuesta mucho, y solo se cambia cuando ya es evidente que lo que se está haciendo ya no lleva a ninguna parte. Siempre los cambios llegan tarde. Se pierden así muchas oportunidades. Los de abajo no sugieren posibles cambios. Todo está establecido. Los jefes están muy seguros de cómo hay que hacer las cosas.
En esas empresas, cuando algo no sale bien, la culpa la tienen las circunstancias externas. Nunca se investiga si hay algo que se ha hecho mal ¿Para qué? En esas organizaciones todo se hace bien. En definitiva, son empresas en las que no se aprende.
Directivo, empresario, mira si alguna de estas cosas pasa en tu empresa y rectifica. Hay que dar cauce al potencial creativo de tu gente, que es impresionante. No limites las posibilidades de tu empresa a tus únicas ideas. Facilita el aprendizaje. Hasta el jueves que viene. Os dejo otro video de una entrevista que me hicieron
Ambigüedad
A veces en nuestras organizaciones detectamos un problema que hay que resolver. Miramos a ver las posibles causas de este problema y en cuanto damos con ella, nos ponemos manos a la obra y a solucionar el asunto. Y, oh! Sorpresa, el asunto no se soluciona. Y empezamos a echar la culpa a no se sabe qué circunstancias.
Lo que suele pasar muchas veces es que las causas del problema no están claras y además pueden ser varias. Es lo que se llama una situación de ambigüedad. Pero en cuanto imaginamos una posible causa creemos que ya tenemos el asunto en vías de solución.
No, la causa del problema puede ser otra. Y probablemente sea una combinación de causas y la solución no va a ser tan sencilla como nos imaginábamos. Lo que pasa es que la ambigüedad nos incomoda, no tener las cosas controladas nos mantiene intranquilos. Preferimos pensar que el primer diagnóstico que hacemos es correcto, y seguimos adelante.
Ojo, hay que diagnosticar bien las situaciones y no precipitarse. Pensar bien las cosas. Cuanto más ambigua sea una situación, más creativa debe ser la solución que encontremos y mejor solucionado quedará el asunto. La ambigüedad nos da oportunidades de resolver muy bien las cosas.
En este mensaje me he referido a problemas que se nos presentan y tenemos que abordar, pero la reflexión hecha sirve también cuando queremos conseguir un objetivo y tenemos que calibrar que palancas tenemos que tocar para conseguir el objetivo. Hasta el jueves que viene.
Crónica anunciada
Estaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.
Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.
Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.
Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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