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Posts Tagged ‘fusiones y adquisiciones’

Sueldos de los directivos

SalariosLeo en la prensa de hace unos días que, en el último añoel incremento de los salarios de los consejeros delegados de 341 compañías de las 500 que componen el Estándar & Poors 500 (un índice bursátil de referencia en Estados Unidos), ha sido 10 veces mayor de lo que cobran la mayoría de sus empleados. No es que estos consejeros delegados cobren 10 veces más que sus empleados, sino que el incremento de su retribución ha sido 10 veces los que el salario de la mayoría de su gente.

A mi esto me parece muy desproporcionado. A veces se argumenta que el valor que aportan estos altos directivos compensa con creces el salario que cobran. Este argumento nunca me ha convencido. El valor que aporta una empresa es fruto del trabajo coordinado de las personas que allí trabajan. Nunca es fruto del trabajo de uno solo por muy importante que este sea.

Por otro lado, cuando muchísima gente lo tiene muy difícil para llegar a fin de mes, esos salarios de los directivos claman al cielo.

Está sobradamente estudiado que lo que cobra un directivo guarda poca relación con la rentabilidad de su empresa. Más bien está relacionado con el tamaño de la empresa. Si diriges una empresa que vende un millón de euros al año, nadie te presta atención. Sin embargo, si diriges la General Motors, eres una persona importante y por tanto cobras más, con independencia de las grandes pérdidas que pueda tener la empresa.

Esto hace que, a veces,  los directivos intenten hacer sus empresas lo más grande posible a base de fusiones y adquisiciones. Mientras la cosa funciona cobran unos altísimos salarios y bonos. En cuanto la cosa va mal son despedidos con unas indemnizaciones astronómicas, quizá después de haber quebrado la empresa y dejado en la calle a miles de empleados. No estoy en contra de que los directivos ganen mucho dinero, lo que pienso es que estos salarios deben ser más proporcionados.

Toma de decisiones e incertidumbre

toma de decisionesHola a todos los lectores del blog. Hoy voy a hablar de la incertidumbre en la toma de decisiones. Precisamente ahí está la dificultad de tomar decisiones: que no podemos prever con total seguridad los resultados. Esto en general nos deja intranquilos. Preferimos vivir en un mundo de seguridades. Ante la incertidumbre a la que nos enfrentamos tenemos un mecanismo de defensa: ignorarla. Ignorarla, o al menos pensar que tenemos las cosas más bajo control de lo que realmente las tenemos. Preferimos esa falsa sensación de seguridad.

Esto hace que la realidad siempre nos sorprenda, que siempre acaben pasando cosas que nunca imaginábamos que iban a pasar. Realmente eran cosas plausibles, solo que como no entraban dentro de nuestros planes, las ignorábamos. Quizá este mecanismo de defensa sea bueno, para no vivir angustiados, pero también es bueno estar advertido de esta tendencia humana de pensar que tenemos las cosas bajo control.

En el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles dificultades, pero la realidad se acaba imponiendo y las dificultades acaban aflorando.

Una cosa que frecuentemente me comentais los antiguos alumnos que habeis emprendido algún negocio es que sabíais de antemano que habría muchas dificultades, pero que nunca os habíais imaginado que iban a ser tantas como al final han sido. De todas maneras, ánimo y a emprender. Sirvan estos consejos para que lo tengais en cuenta a la hora de emprender. Ahora es un buen momento.

Para los que vengais esta tarde a la sesión de continuidad en el IESE en Barcelona, hablaremos sobre la intuición en la toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.

Empresas de alta calidad (II)

calidad directivaComentaba la semana pasada tres características bastante comunes en las empresas que mejor están dirigidas. Voy a exponer en el mensaje de esta semana algunas características más. En general cuando la dirección de una empresa está centrada fundamentalmente en obtener beneficios, su mediocridad está garantizada, pues se suele olvidar de cuál es la fuente de esos beneficios: ofrecer un producto o servicio que satisfaga una necesidad,  como explicaba hace unos meses.

También, con todas las excepciones que caben, las empresas que crecen por desarrollo orgánico suelen ser mejores que las que lo hacen por medio de fusiones y adquisiciones. Las  fusiones suelen llevar consigo unas dificultades de integración que requieren mucha atención por parte de los directivos y rara vez las empresas fusionadas alcanzan su potencial. Como cada empresa fusionada tiene unas características muy singulares, el resultado de la fusión suele ser problemático. De esto también hablé hace unos meses.

También con mucha frecuencia, aunque no es del todo general, las empresas en las que se promociona internamente a la gente suelen ser mejores que las que contratan a externos para puestos directivos. La razón es doble: los directivos que surgen de dentro de la empresa conocen mejor lo que allí se hace que los contratados de fuera. Además, el saber que uno es candidato para ser promocionado y que no le va a pasar por delante alguien ajeno a la empresa es un gran motivo para trabajar bien e ilusionarse con lo que se hace.

Una última característica que me gustaría comentar es que las mejores empresas no ofrecen a su gente  incentivos individuales ligados al logro de objetivos. En todo caso si dan incentivos son a equipos de personas. Sin embargo, lo mejor es hacer partícipes a la gente de los beneficios extra que se generan en la enpresa. También de esto ya he hablado en otros mensajes.

Podéis observar que empresas de las que he hablado en las últimas semanas tienen varias de estas características. Hasta la semana que viene.

Yo también me equivoco

Hoy va de errores que cometemos, como en el mensaje de hace dos semanas. Los desembolsos económicos de muchos proyectos de inversión son muy superiores a los que se estimaron que serían cuando se analizaba la inversión (piensese en la construccion del Eurotunel); muchas fusiones de empresas no generan las sinergias que se suponían iban a generar; muchos planes estratégicos no tienen en cuenta las reacciones de los competidores y luego pasa lo que pasa. Estos tres tipos de situaciones no son más que algunos ejemplos en los que los directivos cometen los mismos errores una y otra vez. ¿como es que sucede esto?.

Las empresas conocen muy bien algunos sesgos (desviaciones sistemáticas del comportamiento racional) de consumidores e inversores. Por eso saben lo bien que funciona el compre ahora y pague después, o que una tarjeta de credito sin costes durante el primer año puede facilmente crear un cliente y mantenerlo durante años.

La pregunta es ¿cómo es que las empresas son conscientes de estos sesgos de los consumidores y los saben emplear en beneficio propio y sin embargo frecuentemente  cometen los mismos errores una y otra vez cuando toman decisiones? La respuesta es sencilla. Los errores en las conducta de los clientes y consumidores son errores que cometen otros y esto es fácil de detectar. En cambio los errores en el proceso de toma de decisiones son errores que cometemos nosotros, y siempre es mucho más difícil de reconocer. Solemos ver la mota en el ojo ajeno, pero no la viga en el nuestro.

Ante una situación, la pregunta de ¿en donde me puedo estar equivocando?, es una pregunta muy saludable que puede hacer que evitemos algunas meteduras de pata.

Hasta la semana que viene. Estoy elaborando el infome con un resumen de todas las propuestas que hicísteis en el debate de hace unas semanas. Pronto os las publico.

Fusiones de empresas (II)

Continuamos comentando aspectos de los procesos de fusión de dos empresas, que ya empezamos hace dos semanas a raíz de la fusión de Iberia y British. Para que una fusión tenga éxito se han de identificar los objetivos que se pretenden con la fusión y diseñar una estrategia para conseguir esos objetivos. Razones de tamaño o de acceso a nuevos mercados, no son razones suficientes. Hay que saber porqué y cómo un mayor tamaño o acceder a nuevos mercados hace que dos empresas estén mejor unidas que separadas. En definitiva hay que saber qué se pretende con la fusión y porqué.

Ante un proceso de fusión los empleados de las empresas fusionadas suelen ponerse, con razón, bastante nerviosos ¿qué va a ser de mi? es la natural pregunta que se hacen todos y a la que hay que prestar atención. Para dirigir bien estas inquietudes el primer consejo es comunicar. Comunicar los objetivos, los plazos y las diferentes etapas a seguir. La gente reacciona mejor si tiene información clara de lo que va a suceder y sabe a qué atenerse. Para ello la dirección tiene que identificar quienes son las personas y grupos de personas a las que más puede preocupar el proceso de fusión, y atender a sus preocupaciones. Además estas personas facilitarán más el proceso de fusión si perciben que se les tiene en cuenta y que pueden aportar sus ideas. No hay nada peor para un proceso de fusión que un grupo de personas dentro de la compalñía interesados en que fracase la fusión. En el plan de comunicación no hay que olvidar a los proveedores, accionistas, inversores, los medios de comunicación, etc.

Un proceso de integración rápido tiene más posibilidades de éxito que si el cambio se produce lentamente. Por lo que la velocidad del cambio debe tenerse en cuenta. Para ello es necesaria una buena planificación de las etapas a seguir, con sus respectivos plazos, una vez inicie la fusión.

Antes de iniciar un proceso de fusión deben tenerse en cuenta las diferencias culturales de las empresas a fusionar y no debe olvidarse que el 75% de las fusiones acaban fracasando.

Fusiones de empresas (I)

En las últimas semanas se ha anunciado el inicio del proceso de fusión entre Iberia y British Airways. Deseo a ambas aerolineas el mejor de los futuros. Para que la fusión sea un exito sus directivos deben tener en cuenta razones por las que un 75% de las fusiones de empresas acaban fracasando y evitar los errores que conducen a estos fracasos. Baste pensar en las tan celebradas como fracasadas fusiones entre American On LIne (AoL) y Time Warner, o entre Chrysler y Daimler

La principal razón por la que se producen estos fracasos es un deficiente proceso de integración de las empresas una vez se han fusionado. Una cosa son las teóricas sinergias y ventajas de dos empresas cuando están unidas y otra es la realidad de integrar dos equipos distintos de personas, con culturas distintas, con modos de hacer distintos, con modos de dirigir distintos y, por ser más prosáicos, con infraestructuras informáticas distintas.

Para facilitar el proceso de integración una vez las empresas se han fusionado es muy conveniente formar un “equipo de integración”. Este equipo lo deben integrar profesionales de las areas funcionales de ambas empresas implicadas en la fusión. Ese equipo debe ser dirigido por un alto directivo que haya estado muy involucrado en el proceso de fusión y que crea en el éxito de la misma. Si el proceso de integración de las distintas areas funcionales se deja en manos de directivos que no tienen un compromiso con la fusión, dificilmente esta llegará a buen puerto. Sin este equipo de integración la dirección de la compañía tendrá que fijar mucho su atención en el difícil proceso de integración y difícilmente podrá dedicar la suficiente atención a las actividades ordinarias de la compañía, quedando esta en una posición de kaos y desorganización.

Como uno de los objetivos de este blog es que los mensajes sean breves para no cansar al lector, continuaré haciendo algunas consideraciones sobre los procesos de fusión en un mensaje futuro.

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