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Posts Tagged ‘Mejores prácticas’

Solo buenas noticias

mensajeroA nadie le gusta que le lleguen malas noticias. Pero esta actitud, para un directivo es muy peligrosa. Para dirigir bien lo mejor es que a uno le lleguen las cosas negativas lo antes posible para poder ponerles remedio antes de que la cosa vaya a más.

Pero hay directivos que ponen mala cara cuando alguien le va con problemas que están surgiendo. Esto hace que la gente intente ocultarlos y solucionarlos como sea antes de acudir al iracundo jefe. Esto a veces funciona, pero otras no, y cuando las noticias llegan al jefe, el asunto tiene ya muy difícil solución.

Conocí a un directivo que cuando le venían con algún asunto a solucionar negaba que estuviese sucediendo lo que le estaban contando. Negaba la evidencia. Así no había manera de resolver los problemas. No se les hacía frente y la cosa iba de mal en peor. Un buen directivo lo que debería querer es que le llegaran cuanto antes las cosas que no funcionan, para poder ponerle remedio cuando todavía se puede remediar.

Una buena pregunta a hacerse, si eres directivo, es si eres accesible. Si facilitas que la gente acuda a ti. Si te tienen un respeto reverencial o miedo malo. No te estarás enterando de lo que pasa en tu empresa. Hasta el jueves que viene

Fichar en la empresa

fichar en el trabajoDesde el próximo lunes las empresas españolas están obligadas a que sus empleados fichen cuando entran y salen a trabajar. El gobierno quiere saber cuántas horas dedica cada español al trabajo. ¿Por qué? Pues muy sencillo. Porque si hay empleados que dedican más del tiempo reglamentario, esas horas se considerarán horas extras y así se podrán gravar con impuestos por esas horas extras trabajadas.

Esto es poner puertas al campo. ¿Qué pasa con un vendedor que está todo el día en la calle? Dice la ley que los que hacen teletrabajo también tendrán que fichar (no especifica el procedimiento). Pero, en mi caso, así como el de muchos profesionales, ¿qué? Yo a veces trabajo en la oficina, a veces en casa, a veces en una cafetería y a veces en la empresa de un antiguo alumno. ¿Cómo se me ficha?

Además, en mis actividades de consultoría yo no vendo mi tiempo, vendo mis ideas, por lo tanto ¿qué sentido tiene que me hagan medir el tiempo? No se pueden poner puertas al campo. Decía la semana pasada que solo se puede medir lo medible. Y el tiempo que se dedica al trabajo, en muchos casos como el mío, no es medible. Qué ganas de controlarlo todo. A reírnos del intento de controlarnos, y hasta el jueves que viene.

Principio de concreción inoportuna

errores de medidaHay una obsesión por medirlo todo. Se piensa que si tenemos una medida de las cosas las conocemos mejor y así podemos tomar mejores decisiones. Esto es cierto si no nos pasamos de frenada. Porque, aunque parezca una verdad de Perogrullo, solo se pueden medir las cosas medibles. Pero nos olvidamos de esto cuando llevamos una cinta métrica en la mano. En ese momento lo medimos todo. Para un martillo todo son clavos.

Leí la semana pasada en un periódico económico antes de las elecciones en España en cuanto se situaría la prima de riesgo de la deuda española en función de los resultados electorales. Si pasa esto, la prima de riesgo será de 115. Si pasa esto otro de 90, si pasa no sé qué 120. Y así hasta cinco distintos escenarios. Esto no se puede saber. Es lo que un buen maestro mío llamaba el principio de concreción inoportuna.

Las cosas se pueden evaluar. Se puede decir que tal cosa me gusta más que tal otra. Que tal idea es mejor o peor que tal otra. Pero decir que tal película me gusta 7 y tal otra 8, pues no. Hay quien, en su obsesión de medir, pone hasta decimales. El medir las cosas nos da una sensación de objetividad, sin darnos cuenta que el mismo proceso de medir es subjetivo. Escogemos nosotros la unidad de medida y escogemos qué medida asignamos a cada cosa.

A veces medimos las cosas para justificar nuestras decisiones. La alternativa A es mejor que la B porque no sé qué cosa hemos medido y sale mejor A que B. Así eludimos la responsabilidad de decidir. Lo dicen las medidas. Por supuesto que lo que se puede medir hay que medirlo, pero solo eso. No pasarnos.

Consejo, antes de medir una cosa pregúntate si esa cosa es medible. Si no, te estarás autoengañando. Te lo dice un doctor en ciencias matemáticas, que de medir sabe algo. Hasta la semana que viene.

Razón o intuición

intuicionA veces me han preguntado qué es más importante en la toma de decisiones, el análisis y el razonamiento o la intuición. Respondo que ambas cosas son importantes. En primer lugar, lo analizable hay que analizarlo. Dada una situación sobre la que hay que tomar una decisión, hay que descomponerla en partes más simples, analizar cada parte y entender mejor lo que está pasando.

Lo que pasa es que rara vez el análisis es suficiente. Rara vez el análisis da con una solución correcta y óptima de una situación. El análisis y el razonamiento es suficiente solo cuando nos enfrentamos a problemas técnicos. Mandar un cohete a la luna o diseñar un coche autónomo, sin conductor.

La mayoría de las decisiones en la vida ordinaria tienen una parte analizable y requieren además mucha intuición, experiencia, conocimiento tácito, etc. Diseñar un coche que funciones sin conductor puede ser un problema técnico, pero la viabilidad comercial de ese coche requiere además de análisis una buena dosis de intuición.

Lo que está claro es que ante una situación lo analizable hay que analizarlo. Lo cuantificable cuantificarlo, y las incertidumbres e incógnitas que queden, dejarlas para la intuición, la experiencia etc. Nunca confiar en la suerte. La suerte si se presenta, bienvenida sea, pero es una gran imprudencia tomar decisiones cuyo éxito dependa de que la suerte nos acompañe.

Así que, resumiendo, Analizar lo analizable, y el resto hacer uso de nuestra experiencia, conocimiento, etc. Hasta el jueves que viene.

Sobre puestos de trabajo

trabajoHace un par de semanas hablé de cómo a veces sucede que a una persona que realiza bien su trabajo, por este simple motivo se le asciende de puesto. Y oh! en este nuevo puesto no está rindiendo lo que se esperaba. Razón: muy sencillo, esta persona tenía capacidades para su puesto anterior, pero no tiene las capacidades necesarias para su nuevo puesto. Ninguna culpa por su parte. Mala decisión haberla ascendido.

Una de las lectoras del blog, persona inteligente, me sugirió privadamente hablar del caso contrario. El caso de profesionales con capacidades superiores a las que se requieren para el puesto que ocupan. Me decía esta persona, y no le falta razón, que esto puede acabar en dos situaciones: una es que se aburran en ese puesto y acaban no prestando atención a lo que hacen, aunque sepan hacerlo perfectamente. Se dedican a pasar el tiempo con internet, móvil, etc. En estos casos, por la falta de atención, están cometiendo fallos continuamente. Malo.

La otra posibilidad es que entren en un estado de rabia y frustración permanente por haber aceptado ese puesto pensando que se valoraría su capacidad y buen hacer, y progresarían en la empresa, y ven que no están progresando nada.

¿Quién tiene la culpa en estas situaciones? Pues depende de cada caso, pero en general si los procesos de selección se hicieran bien esto no pasaría. Una persona puede verse asfixiada y con necesidad de encontrar trabajo y acepta lo que sea. La empresa debe ser consciente de que está contratando un sobrecualificado, y advertirle claramente que difícilmente habrá posibilidad de promoción. Aunque mucho mejor es que la empresa aquilate mejor y contrate a la persona adecuada para el puesto.

Todo lo anterior es, no solo compatible, sino deseable que la empresa al contratar tenga para todos los puestos un plan de desarrollo, de modo que cada empleado pueda mejorar en su puesto de trabajo. Contratar pensando solo en sacar adelante unas tareas es un modo muy deficiente de dirigir una compañía. Siempre he pensado que una de las decisiones más importantes que se toman en una empresa son las decisiones de contratación. Hasta el jueves que viene.

¿Promocionar y ascender o contratar?

principio de PeterNo por ser bien conocido deja de ser muy útil. Creo que le llaman el principio de Peter. Viene a decir más o menos que en una organización todo el mundo es promocionado hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Me lo cuentan que sucede muchos antiguos alumnos. Cuando una persona es competente en su puesto de trabajo se le asciende y adquiere nuevas responsabilidades.

Y llega un momento en que uno se encuentra en un puesto para el que no está capacitado. No es que le falte formación para desempeñarlo, sino que excede sus capacidades. Y esta persona que estaba en un puesto en el que hacía bien su trabajo y estaba contenta pasa a ser menos eficaz y a agobiarse con lo que se lleva entre manos.

No. Cuando hay que cubrir un puesto vacante en una empresa lo que hay que hacer es preguntarse qué capacidades se requieren para responsabilizarse de ese puesto. Luego mirar que personas o bien poseen esas capacidades o bien las pueden adquirir, y entre ellas escoger la más adecuada.

Pero suponer que porque se es competente en un puesto también se va a ser competente en otro es mucho suponer. Es origen de preocupaciones para las personas que han sido ascendidas y causa de que su nuevo trabajo no se realice bien.

La persona adecuada para el puesto que se pretende cubrir puede buscarse dentro de la propia empresa o fuera, y entonces contratarla. Mi consejo es que si hay un buen candidato de dentro sea este el escogido. De lo contrario los que trabajan ya en la organización pueden sentirse frustrados al ver que los puestos de arriba los asignan a gente de fuera. Esta frustración es muy perjudicial para la marcha de la empresa.

Las decisiones de ascensos promociones y contrataciones son siempre muy delicadas y la dirección debe poner mucho juicio y mucho cuidado al hacerlas. Hasta el jueves que viene.

¿Eres un jefe predictible?

noviembre 29, 2018 4 comentarios

decisionesTipologías de jefes hay muchas, los hay muy serios y distantes, los hay cercanos, los hay controladores, los que facilitan la iniciativa de su gente, y así montones de posibles perfiles. Sea como sea un jefe, hay una característica necesaria para ser buen jefe: ser predictible. Qué la gente sepa cómo va a responder en las distintas circunstancias.

No hay cosa que aleje más a un jefe de su gente, que el que sea impredecible. Antes una situación un día actúa de una manera muy amigable y simpática, y al día siguiente en la misma situación y circunstancias estalla en cólera. Esto deja a la gente desconcertada y sin saber cómo tratarle. El jefe se queda solo y las relaciones entre el jefe y su gente pasan a ser de temor.

Uno puede ser muy duro, o bien muy afable, o como sea, pero lo importante es que su gente sepa a qué atenerse cuando trata con él. Así que consejo se consistente. Y si además eres amable, mucho mejor. Hasta la semana que viene.

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