La toma de decisiones en equipo es algo esencial en las organizaciones. Decisiones importantes tomadas por una única persona suponen un riesgo que se podría evitar. Pero tomar decisiones en equipo es una es una tarea difícil en las organizaciones. Requiere mucha disciplina, y un objetivo común. Si los distintos miembros del equipo tienen objetivos distintos probablemente saldrá lo que en español se llama un “churro”.
Primero hay que tener el objetivo claro. Hay que proponer diversas alternativas, disponer de la información que se requiere para cada alternativa. Ponderar las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas e intentar calibrar cuál de ellas es la mejor.
Nada de esto es fácil. Ya he apuntado antes que distintos miembros del equipo pueden tener distintos objetivos, lo que complica el tratamiento del problema. Cuando se proponen las alternativas, miembros interesados pueden mostrar solo las ventajas se sus opciones preferidas y obviar los inconvenientes y con las opciones que no se quieren se muestran los inconvenientes y se minimiza la importancia de las ventajas.
Si todo lo anterior se ha superado, lo cuál es mucho suponer, el deliberar y apostar por la mejor opción no es tarea fácil. Requiere que todos los participantes están dispuestos a aceptar que su opción preferida pueda no ser la mejor opción. Si hay algún miembro que bloquea unas opciones e impone otras, difícilmente el proceso de decisión y la decisión, serán satisfactorios.
El último recurso para tomar una decisión en equipo, recurso al que hay que intentar evitar llegar es la decisión por votación. La decisión por votación tiene varios inconvenientes. Uno es que genera ganadores y perdedores. Malo. Otro que nadie asume la responsabilidad de la decisión. “Es el resultado de la votación” se argumenta. Y finalmente porque a no todas las personas les afecta de igual modo las consecuencias de la decisión. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Hola
Acorde con mi propia experiencia, en las decisiones en equipo suele darse un, a mi entender, error «típico». Se trata de convocar o «aprovechar» una reunión para «soltar» el asunto, solicitar opiniones u opciones y «querer» una decisión antes de finalizar la reunión. Dicho de otro modo: sin información previa que cada cual pueda madurar, se apuesta todo a una de las dos alternativas; 1- las «ocurrencias»; 2- a que no se aporte nada. Ambas situaciones suelen ser usadas como «justificación» para utilizar poco (o nada) la opción de decisión en equipo; salvo para cuando «se huela peligro», claro.
Saludos
Gracias Anónimo, es muy frecuente lo que comentas, reuniones sin preparación con decisiones poco fudamentadas
Gracias por participar y saludos,
Miguel Angel
Gracias MA, como siempre tus temas dan que pensar. Hace poco leí en un libro de Drucker que el CEO de una gran multinacional americana preguntaba en sus reuniones si todo el mundo estaba de acuerdo con la decisión, y cuando todos asentían decía «entonces tenemos que volver a analizar el tema con más profundidad».
Creo que hay que poner en valor la discrepancia. La discrepancia supone más esfuerzo para todos (el que discrepa tiene que justificar su punto de vista y los demás tienen que justificar su desacuerdo) lo que nos obliga a todos profundizar en todos los aspectos de la decisión. El consenso «blandiblu» es lo más cómodo y rápido pero lo más peligroso.
Por último, apuntar que la responsabilidad de quien toma la decisión tiene que estar clara. El jefe es el que tiene esa responsabilidad. Esa responsabilidad la tiene que ejercer una vez escuchados todos los puntos de vista (formados-informados) del equipo que él mismo ha elegido. Todo lo que aquí decimos es obvio pero creo que cada vez menos frecuente.
Gracias Esperanza, yo también conocía la anecota de la que hablas al principio de tu comentario. Creo que el que dirigía la reunión era Alfred Sloan, el presidente de General Motors.
La discrepancia constructiva es fundamental. La discrepancia bloqueadora bloquea la toma de decisiones.
Es obvio lo que decimos pero con mucha freciuencia se olvida, y las decisiones se parecen cada vez más a huidas hacia adelante, resolver asuntos, que generan otros problemas y otras oportunidades, qy ue requieren muevas decisiones que vuelven a generar otros problemas y otras oportunidades, y así se consume el tiempo resolviendo asuntos. Falta dirección.
Gracias Esperanza por participar y hasta pronto.
Miguel Angel
Un punto que en parte está cubierto por tu comentario relativo al «objetivo», pero que merece referencia explícita: el criterio y la forma de medir cuál de las alternativas es la «mejor» también deben ser compartidos. Si no, las valoraciones subjetivas pueden hacer imposible una visión de consenso.
Un abrazo, Miguel Ángel!
Carlos
Carlos, totalmente de acuerdo, en esas cosas, criterio y forma de valorar las alternativas, deben estar presentes en las decisiones compartidas. De lo contrario es un continuo discutir sin llegar a ninguna conclusión.
Gracias Carlos. Hace ya muchos años que te di clase. Un abrazo,
Miguel Angel