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Posts Tagged ‘Wal Mart’

Salarios y costes laborales

costes laboralesEn un artículo de la Harvard Business Review de hace algunos años, Jeffrey Pfeffer, profesor de la escuela de negocios de Stanford, que nos visita en el IESE cada año durante quince dias, habla de seis grandes mitos sobre los salarios. No tienen desperdicio y me propongo comentar dos de ellos en el mensaje de esta semana.

El primero es que se suele confundir salarios con costes laborales. Son dos cosas totalmente distintas. Un ejemplo lo aclarará. Con datos de hace unos años la división SAM de Wal-Mart (la división que vende al por mayor: a hospitales, colegios, etc) pagaba a sus empleados 21.000 dólares al año, mientras que su directo competidor Costco les pagaba 35.000. Pero las ventas por empleado de Wal-Mart eran de 340.000 dólares al año, mientras que las de Costco eran de 640.000. Esta mayor productividad de los empleados de Costco hacía que la compañía necesitara menos empleados para vender lo mismo, y por eso tenía menos costes laborales y podía pagarles un salario más alto.

Un modo de comunicar a los empleados que son importantes es pagarles un mayor salario. Los empleados trabajan mejor, porque se sienten valorados, y su productividad aumenta. Además mientras los empleados de Wal-Mart permanecen en la compañía un promedio de dos años y tres meses, los de Costco están 6 años. Tener siempre empleados novatos, y tener que estar continuamente formandoles aumenta todavía más los costes, y hace que disminuya la productividad.

Otro mito que señala Pfeffer es creer que la gente trabaja principalmente por dinero. Efectivamente, la gente trabaja por dinero, pero trabajamos todavía más por dar un sentido a nuestra vida y por poder desarrollar nuestras capacidades. Esto enlaza con el primer mito. Pensar que la gente trabaja más porque se le paga más es un error. La gente trabaja más si se valora su trabajo, y un modo de comunicar que su trabajo vale es darle un buen sueldo. Si se piensa que van a ser más productivos simplemente porque se les paga más, pero no se les valora, la gente no pone el corazón en su trabajo. La razón por la que los empleados trabajan mejor es porque siente que su trabajo es valorado y es importante.

Las compañías que despuntan en sus sectores suelen pagar a sus empleados muy por encima de la media del sector. Las compañías que para reducir gastos despiden gente y recortan salarios no suelen pasar de la mediocridad. Ya he puesto suficientes ejemplos de este tipo de compañías en otros mensajes. Hasta el jueves que viene.

Mercadona y Wal-Mart

MercadonaWal-Mart es la mayor empresa del mundo, con unas ventas anuales de casi quinientos mil millones de dólares, unos beneficios de más de quince mil. Es una cadena de hipermercados (y negocios similares) que emplea a más de dos millones de personas en sus casi siete mil hipers en todo el mundo.  Muchas veces se ha dicho que Mercadona es el Wal-Mart español, que Mercadona ha seguido la misma estrategia que Wal-Mart, y así de bien le va. No puedo estar más en desacuerdo con esa afirmación. Mercadona basa su estrategia en dar a los clientes lo que ellos necesitan, y para eso compromete a sus proveedores y a sus empleados en esta finalidad. Es muy selectivo en la selección de los proveedores, pero a estos los profesionaliza y racionaliza sus procesos de modo que los costes sean los mínimos posibles manteniendo la calidad. Tratando a los empleados como personas consigue que estos se empeñen en que los clientes estén convencidos de que comprar en Mercadona compensa. En otros mensajes ya me he extendido en la estrategia de Mercadona, con lo que no voy a hacerlo aquí.

¿Cuál es el éxito de Wal-Mart? Pues consiste en lo que en inglés se denomina “First mover advantage”. Cuando a mitad del siglo pasado se popularizaron las cadenas de supermercados en Estados Unidos, estas se centraron en las grandes ciudades, dejando sin atender a la población rural y a las de ciudades de segundo nivel. Este mercado desatendido es el que supo aprovechar Sam Walton, fundador de Wal-Mart. Puso sus supermercados lejos de las grandes ciudades. Pero en esas zonas era donde vivían y viven la gran mayoría de los norteamericanos, que pudieron dejar de tener que viajar 4 horas en coche (cuatro de ida y cuatro de vuelta) para acudir a los grandes almacenes de la gran ciudad, porque Sam Walton les puso un Wal-Mart mucho más cerca de casa.

Con el tiempo Wal-Mart adquirió conocimiento y volumen, y por tanto masa crítica. Una masa crítica mucho mayor que las de las cadenas de supermercados de las grandes ciudades. Y en esto -que no es poco- ha consistido el éxito de Wal-Mart, que no tiene nada que ver con la estrategia de Mercadona. Wal-Mart atornilla a sus proveedores, a los que no le importa que puedan desaparecer. Siempre habra alguien dispuesto a ser proveedor de Wal-Mart. También atornilla a sus empleados, a los que paga lo mínimo posible y con los que tiene continuos problemas laborales. Si Wal-Mart cuidara estos dos aspectos, su productividad aumentaría espectacularmente, pero no es esa su estrategia.

En fin, que no tiene nada que ver Wal-Mart con Mercadona. Hasta el jueves que viene.

Estrategias “low cost”

La aerolinea “low cost” Ryanair ha anunciado su inicio de operaciones en el aeropuerto del Prat en Barcelona. Vueling, otra aerolinea con sede en Barcelona, viendo amenazado  su mercado ha decidido contraatacar regalando billetes a los pasajeros de Ryanair que quisieran cambiarse a Vueling. Pero no voy a hablar de lo acertado o no de estos movimientos, sino de las estrategias “low cost”.

Desde hace algún tiempo se han puesto de moda las llamadas estrategias “low cost”, en el campo de las aerolíneas, en el sector de la distribución, etc. Especialmente ahora, en tiempos de crisis económica parece que todo el mundo se apunta a esta estrategia con el afán de no perder clientes a manos de la competencia. Las “low costs” son estrategias muy legítimas y han proporcionado grandes éxitos a muchas compañías. Sin embargo, apuntarse sin más a estas estrategias porque está de moda o porque es lo único que se nos ocurre hacer en tiempos de crisis, es muy peligroso y casi una garantía de fracaso.

Muchas compañías que se apuntan a esta moda confunden el “low cost” con el “low price”. Vender a precios bajos lo puede hacer cualquiera. Otra cosa es que se gane dinero así. Para ganar dinero vendiendo a precios bajos la estrategia de la compañía debe centrarse en la eficiencia en las operaciones y en la productividad, y esto no se consigue de la noche a la mañana. Requiere un continuado esfuerzo de aprendizaje. Esfuerzo que puede requerir años. Y si no se presta atención a este pequeño detalle una compañía puede encontrarse que está vendiendo a 100 lo que le cuesta fabricar a 105. Cuanto más venda más pierde. Los éxitos de Wal-Mart, Southwest Airlines o Mercadona no son éxitos repentinos, sino que es el constante esfuerzo durante años por aprender a reducir costes lo que les permite vender a precios bajos.  No podemos olvidar que Vueling y Clikair (ambas low cost con sede en Barcelona) tuvieron que fusionarse para no desaparecer. Hasta el jueves que viene.

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