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Más de Mercadona y Southwest
En un excelente artículo publicado en la Harvard Business Review en 1996 y titulado «What is Strategy?», Michael Porter dice entre otras cosas que la estrategia es tanto saber qué es lo que hay que hacer como saber lo que no hay que hacer. Si no se renuncia a nada, si se quiere hacer todo, es muy fácil hacer muchas cosas mal. Cuando a Juan Roig, presidente de Mercadona, le preguntaron si no pensaba entrar en el negocio de los hipers, contestó que lo que en su empresa sabían hacer era gestionar supermercados y que dirigir un hiper era algo distinto y que ése no era su negocio. Por el contrario, muchas cadenas de distribución, para aumentar su cifra de ventas se dedican también a la venta de automóviles, seguros, parafarmacia, agencia de viajes, etc. Dificilmente se puede ganar experiencia en tan diversificados sectores. Mercadona va a lo suyo y no se mete en lo que no es lo suyo.
Southwest Airlines es también un empresa excelente cuya estrategia, muy resumidamente, consiste en la simplicidad de las operaciones para tener una gran eficiencia y por tanto un coste bajo, y el servicio al cliente. Dos elementos de su estrategia son hacer vuelos sin escalas y utilizar aeropuertos descongestionados. Así es más fácil dar un buen servicio a los clientes, pues los retrasos y las pérdidas de maletas se producen en las conexiones de vuelos y en los aeropuertos con más actividad. Southwest empezó a volar a Denver, en el estado de Colorado, y al poco tiempo se retiraron de ese mercado. Razón, el aeropuerto era excesivamente transitado y por tanto la aerolínea no podía ofrecer allí a sus clientes lo que ofrecía en sus rutas habituales. Se fueron de Denver y no se dejaron seducir por la tentación de incrementar actividad. Se estaban jugando el éxito de su estrategia.
Resumen, piensa si tu compañía persigue todas las oportunidades que se le presentan. Si es así seguramente estará siguiendo buenas y malas oportunidades. Piensa en lo que tienes que renunciar para quedarte solo con lo excelente. Hasta el jueves que viene.
WikiLeaks
No pensaba hablar ni de Wikileaks ni de la huelga salvaje de los controladores aereos españoles, pues practicamente se ha dicho ya todo lo que se podía decir de esto en los medios. Pero a propósito de Wikileaks, he recordado una consideración que me hizo un amigo hace bastantes años y que luego he sabido que es un proverbio chino: «Lo que no quieras que se sepa no lo hagas«. Posteriormente la he oido de un modo más ampliado: «Lo que no quieras que se sepa no lo pienses». Quizá los blog-lectores me digais que es una consideración muy común y muy oida. Estoy de acuerdo. Pero esto no impide que sea válida. Lo que no quieras que se sepa, ni lo hagas ni lo pienses. Pero no porque se pueda llegar a saber, que ya sería razón suficiente. Sino porque no seas tú el autor o el causante de algo inconfesable.
Dicho de otro modo: que todo lo que hagas se pueda saber. Que tu integridad sea tal que no tengas nada que esconder. El principal beneficiado serás tú. Si tienes en cuenta esta idea tan simple quizá evites algún error en tus decisiones. Sigo con mi compromiso de mensajes muy cortos.
11-S Conflicto de Intereses (III)
Hablábamos las últimas semanas que fue el conflicto de intereses entre las actividades de auditoría y de consultoría de Arthur Andersen una de las causas que contribuyeron a la desaparición esta auditora. También comentábamos que lo que pasó con el huracán Katrina revelaba también un problema de conflicto de intereses. Los conflictos de intereses están detrás de muchas situaciones problemáticas, como en los atentados del 11 de setiembre en Estados Unidos.
Vaya por delante que los únicos responsables de esos atentados eran los terroristas. Si embargo esto no quita para que podamos apuntar algunas deficiencias en la toma de decisiones que posibilitaron esos atentados. En general, entre las distintas agencias de inteligencia de Estados Unidos, tenían la información suficiente para saber que unos terroristas (perfectamente identificados) iban a cometer unos atentados de gran magnitud. El problema es que no había ninguna agencia que tuviera toda la información. La CIA sabía unas cosas, el FBI otras, el departamento de inmigración otras, la policía estatal de Arizona otras y la de Minesota otras, por citar solo algunos de los organismos. Pero nadie tenía toda la información agregada. Pero de los sistemas de información de las organizaciones hablaré en otro mensaje. Solo diré que es uno de los aspectos más importantes para dirigir bien una organización: estar bien informado.
Hoy voy a hablar de los conflictos de intereses entre el gobierno norteamericano y el lobby de las compañías aereas. Fueron estos conflictos los que posibilitaron los atentados. Los titulares «La seguridad en la aviación: asuntos urgentes que necesitan ser tratados», «El sistema de seguridad aérea sigue siendo vulnerable» son titulares, traducidos del inglés, de diversos informes encargados por el congreso de los Estados Unidos en la década de los 90, que hablan del conocimiento que existía de la falta de seguridad en los aeropuertos y en los vuelos. ¿Por qué no se hizo nada? Muy sencillo, aumentar las medidas de seguridad aumentaban los costes de las aerolíneas y estas hicieron lobby en Washington para impedirlo. Y como siempre, con exito (¿Recordáis Arthur Andersen y Enron?). Y sobre todo las aerolíneas hicieron generosas donaciones para financiar las elecciones de los candidatos al congreso, tanto del partido Demócrata cómo del Republicano.
Comprobar que todas las maletas facturadas viajan con su dueño en el avión, y si no retirar la maleta. Comprobar la identificación de los pasajeros que entran en el avión. Pagar sueldos dignos a los agentes responsables de los detectores de metales eran, entre otras, las medidas que se proponían para mejorar la seguridad. La rotación de los encargados de los detectores de metales era del 200%. La comprobación de antecedentes penales de estos encargados llegaba después de un año, cuando estos agentes habían dejado ya el trabajo hacía medio año. Todas estas mejoras suponían un gasto. Las aerolíneas consiguieron salirse con la suya y no se hizo nada. Por eso ahora sufrimos lo que sufrimos en los aeropuertos.
El jueves que viene más (perdón por lo largo que ha salido este mensaje. El proximo será mucho más corto).
Aeropuertos cerrados (II)
Aunque desde que se ha vuelto a abrir el espacio aereo europeo, la noticia de la nube de lava ha desaparecido de los titulares de los periódicos, la situación producida estos días atras me va a permitir hablar de dos errores bastante comunes en la toma de decisiones.
Si bien el primer día cuando se produjo la noticia hubo desconcierto, al cabo de cinco días ya estaba todo el mundo opinando en la prensa sobre si se había exagerado la situación, si se había sobrereaccionado, etc. Esta crítica es muy fácil hacerla al cabo del tiempo cuando se tiene más información sobre lo que está pasando. Pero el cierre del espacio aereo hubo que decidirlo casi instantaneamente, por lo que no son aceptables los juicios que a posteriori se hacen sobre la decisión. No se puede juzgar lo acertado que es una decisión utilizando información que no estaba disponible cuando se tomó. Cuando ya se sabe lo que va a pasar es muy fácil decidir. El problema es ese, que cuando hay que decidir no se sabe todavía lo que va a pasar.
El segundo error que se suele cometer es el denominado «self serving bias». Consiste en que los distintos protagonistas esgrimen los argumentos que más les favorecen a sus intereses. Por un lado las aerolíneas se han centrado en destacar lo descabellada que es la decisión de cerrar lo aeropertos. Por otro lado las autoridades se han centrado en hablar de que no se pueden asumir riesgos. Cada parte ha utilizado los argumentos que mejor defendían sus intereses o mejor justifica su decisión. Esto dificulta la buena toma de decisiones. Ante una situación, cuando se juzga una alternativa primero hay que poner todos los argumentos a favor y también todos los argumentos en contra. Una vez que se han esgrimido todas las razones, entonces se puede empezar a valorarlas y juzgar si esa alternativa es adecuada o no.
Aeropuertos cerrados
Me sugieren Kristian Pedersen, antiguo alumno del Global EMBA del IESE, y algunos otros, que comente la decisión de cerrar una buena parte del espacio aéreo europeo. Una de las ventajas de dar clase en el IESE es que contactan contigo frecuentemente antiguos alumnos, de los que puedo aprender mucho.
La nube de lava pulverizada que se ha expandido por el aire ha causado ya más pérdidas económicas que el cierre de los aeropuertos después de los atentados del 11 de setiembre. ¿Ha sido correcto cerrar los aeropuertos? ¿Han sobre-reaccionado las autoridades ante la nube de lava?
Pues yo no puedo juzgar si la decisión ha sido correcta o no, porque no conozco los detalles técnicos que los expertos conocen, lo que si puedo decir que en esta ocasión no se ha cometido un error muy frecuente en la toma de decisiones. Me explicaré. Cerrar los aeropuertos es aceptar una pérdida segura (miles de vuelos cancelados). Los directivos, a veces antes de aceptar una pérdida segura toman decisiones altamente arriesgadas, con la esperanza de que las cosas salgan bien y evitar la pérdida segura. En esta ocasión no lo han hecho así. ¿Hubiera sido una decisión muy arriesgada no cerrar los aeropuertos? Pues no lo sé, ya he dicho que no conozco los detalles técnicos necesarios para evaluar los riesgos, pero en este caso no arriesgaron.
Hay que hacerse una pregunta. ¿Qué hubiera pasado si no se hubieran cerrado los aeropuertos? Quizá nada. Quizá se hubieran estrellado unos cuantos aviones antes de que se diera la orden de cerrar el espacio aéreo. Lo que está claro es que no se puede juzgar la decisión que se tuvo que tomar con premura de tiempo a la luz de informes posteriores que puedan salir a la luz en el futuro sobre si fue necesario cerrar los aeropuertos o no.
La verdad es que el tema da para mucho más, pero mantengo mi compromiso de poner mensajes cortos. Saludos a todos.
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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