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Los de arriba y los de abajo
Es frecuente en las organizaciones que uno esté pendiente del jefe. De quedar bien ante él y de que el jefe esté contento con uno. Uno sube en el organigrama de la empresa y tiene aumentos de salario si sus jefes están contentos con él. Esto hace que uno preste menos atención a los que tiene por debajo. Total, la trayectoria de uno en la empresa depende de sus jefes y no de los de abajo.
De ahí que en muchos casos la gente no este contenta con sus jefes. Una encuesta realizada hace algunos años en Estados Unidos arrojaba datos reveladores: el 70% de los empleados en distintas compañías no estaban a gusto en sus puestos de trabajo y el 87% no se sentían comprometidos con sus respectivas compañías.
¿Pueden extrañarnos estos datos? A mi no, si los jefes no piensan en su gente sino en los jefes que ellos tienen ¿Qué van a pensar y sentir los empleados de abajo? Yo creo que la labor de un directivo consiste en distribuir trabajo entre su gente y facilitarles que puedan hacerlo bien. Es una función de servicio a los demás.
Parece obvio lo que digo, pero no lo es a juzgar por cómo se actúa en muchas compañías. Ese es mi concepto de líder. Si los empleados se sienten valorados, se comprometen con la empresa. Y empleados comprometidos significa clientes satisfechos. Siempre que la empresa tenga una buena estrategia. Si no, no hay nada que hacer. Si el jefe no se preocupa de su gente, estos no se comprometen y los costes de la empresa se disparan. Hasta el jueves que viene.
Estrategia y táctica
Cuentan de un epitafio en una tumba que decía “Hizo el bien y el mal. El mal lo hizo bien y el bien lo hizo mal”. Es la distinción entre estrategia y táctica. Estrategia es hacer lo que hay que hacer, lo que es bueno y táctica hacer bien lo que se está haciendo.
Lo peor es una buena táctica para una mala estrategia, es decir, hacer muy bien lo que no se debe hacer. Malo es una mala táctica de una buena estrategia. Se hace lo que se debe hacer, pero se hace mal. Es una chapuza. De una mala táctica aplicada a una mala estrategia pude surgir cualquier cosa, y todo por casualidad. A lo mejor surge algo bueno o también algo malo.
En la vida y en la empresa hay que diseñar una buena estrategia y llevarla bien a la práctica diaria con buenas tácticas. Uno tiene que preguntarse en cada momento en el corto y en el largo plazo ¿estoy haciendo lo correcto?, y después preguntarse, ¿lo estoy haciendo bien?
Son consideraciones genéricas las que me han salido en el mensaje de esta semana, pero pueden servir. Felicidades a todas las Mercedes, que en Cataluña hay muchas. Hasta el jueves que viene, que estaré a punto de empezar mis clases.
Fortalezas y debilidades
Todas las empresas tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Cosas en las que son especialmente mejores que las demás y cosas en que, por muy diversos motivos, no lo hacen tan bien. Esto no debe sorprender a nada. Si una empresa lo hace todo mal desaparece, y empresas que sean excelentes en todo, pues no las hay.
La estrategia de una empresa debe estar basada siempre en potenciar sus fortalezas. Utilizar aquello en lo que es especialmente buena para sacarle partido, y servir del modo mejor a sus clientes. Basar la estrategia en intentar convertir las debilidades en puntos fuertes, además de requerir un esfuerzo inmenso, no conduce a ninguna parte. Es dedicar esfuerzos para no conseguir nada.
Una empresa aportará valor a través de las cosas que sabe hacer bien. ¿Y con las debilidades qué hay que hacer? pues hay que intentar neutralizarlas para que no nos impidan hacer bien eso que queremos hacer con nuestras fortalezas. Impedir que estorben, y nada más.
Lo que estoy comentando sirve tanto para las empresas como para las personas. No hay personas perfectas. Todos tenemos nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles. Tenemos que intentar sacar partido de nuestros puntos fuertes y tratar que nuestros puntos débiles no nos interfieran. Pero nunca intentar construir a partir de cosas que no hacemos bien.
En mi caso, intentar destacar como futbolista sería una estupidez. Miguel Angel, dedícate a lo que sabes hacer, y no pierdas el tiempo intentando cosas para las que no estás dotado. Ánimo a todos, que todos tenemos algo en lo que somos muy buenos. Pues a potenciarlo. Y no te amargues con aquellas cosas a las que no llegas.
Estirar el brazo más que la manga
Es conocida la historia del granjero que cada día le daba un poco menos de paja a su burro. El granjero comprobaba que su burro seguía trabajando y que cada vez le costaba menos alimentarlo. Ya sabemos lo que pasó. Ante la sorpresa del granjero un día el burro desfalleció.
Hay empresas que, poco a poco, para ahorrar costes rebajan la calidad de sus productos. Cada cambio es imperceptible, pero el acumulado acaba pasando factura a la empresa sin que esta se vaya dando cuenta. Lo que pagan los clientes es cada vez un poquito más y el servicio cada vez un poquito peor. Al principio la desafección de los clientes no es alarmante, pero llega un momento que se van en tromba.
No se puede estirar el brazo más que la manga. Hay que dar la calidad que se espera y si se rebaja la calidad es porque se percibe que los clientes prefieren pagar menos y recibir menos. Pero regates en corto a base de quitarle al burro cada día un gramo de alimento, tienen un efecto acumulado mortal.
Hay sorpresas que son perfectamente predecibles. Hay curvas que no se ven porque no se quiere mirar. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto de una sesión que me pidieron dar hace unos dias a unos veinteañeros. Me hacen mucha ilusión ese tipo de sesiones.
Aviso a navegantes
Hay empresas que siguen una estrategia y unas prácticas que les llevan al éxito. Cómo les va tan bien mantienen estas prácticas como fórmula de éxito. Pero resulta que los tiempos cambian y el entorno también cambia, y esas estrategias y esas prácticas dejan de ser las adecuadas, y conviene cambiarlas y hacer las cosas de un modo distinto.
Y aquí viene la dificultad. Muchas veces no se reconoce que lo que sirvió durante quizá mucho tiempo, ya no sirve. Y empiezan todo tipo de argumentos. “Esto siempre lo hemos hecho así y nos ha ido muy bien”. “Esta fórmula nos ha llevado al éxito. No podemos prescindir de ella”. Y organizaciones que eran buenas se vuelven mediocres. Y solo cuando ya es evidente lo obsoleto de esas prácticas se empieza un tímido cambio. Pero suele ser demasiado tarde y se ha perdido un tiempo precioso por no estar atento a los cambios, y por la habitual aversión al cambio.
Hay que saber anticipar los acontecimientos y cambiar de barco a tiempo. Mantenerse en el mismo barco, en las mismas prácticas, cuando en el barco ya entra aguas por todas partes es no saber ver la realidad.
Anticipar los cambios y prepararse para ellos cuando todavía nos van las cosas bien es una habilidad directiva poco común, pero quien es consciente de que las cosas están cambiando y adapta su modo de hacer las cosas puede estar siempre muy bien posicionado y muy bien preparado para el futuro, en lugar de seguir sedado por un pasado glorioso, que fue eso, pasado. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto que me he hecho con unos alumnos del EMBA que se graduarán el mes que viene. Enhorabuena a toda la promoción.
Crónica anunciada
Estaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.
Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.
Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.
Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.
Innovación
Todas las empresas hablan de la necesidad de innovar. No se pueden hacer las mismas cosas y del mismo modo que hace 10 años. Uno quedaría absolutamente fuera de juego. Es necesario Innovar, estar al día y adelantarse a los tiempos.
Pero aparte de los tópicos expuestos en el párrafo anterior. La innovación es un concepto del que se habla mucho y del que se sabe poco. Para facilitar la innovación en las organizaciones hace falta que estas tengan una cultura, un “modo de hacer” que facilite la puesta en práctica de nuevas ideas.
Esa cultura requiere de dos condiciones por lo menos. Una de ellas que la organización no tenga miedo a los fallos. Que los permita. Un fallo se produce cuando se intenta algo nuevo, que esperamos que salga bien y nos lleve a una mejor situación, aunque también sabemos que podría fallar. Si una organización penaliza los fallos, su gente no intentará cosas nuevas y no habrá innovaciones.
Hay que distinguir los fallos de los errores. Un error es una cosa que falla porque se ha hecho mal. Los errores hay que intentar evitarlos. Las cosas las tenemos que hacer bien. Tenemos que ser buenos profesionales.
Una segunda condición para que la innovación en una empresa sea fructífera, es que una vez se reconozcan los fallos, no se persista en el ellos. A veces sucede que una cosa no funciona y se sigue manteniendo “sine die” porque interrumpirla es reconocer que ha fracasado, y eso no gusta. Pues no. Cuando una cosa se ve que no funciona hay que abandonarla. No hay que dedicar más recursos de modo improductivo.
Se trata de experimentar, si la cosa se ve que función seguir adelante y si no, abandonarla rápidamente. Hasta el jueves que viene.
Remuneración de los directivos
Después de terminar un curso en el MBA Ejecutivo del IESE sobre toma de decisiones directiva, un alumno, Arnau Oliva, me ha enviado un artículo que corrobora algo que hemos tratado durante el curso. Que la remuneración de los directivos tiene poco que ver con el buen rendimiento de la empresa.
Me mostraba Arnau un estudio hecho sobre 800 empresas norteamericanas. Ordenaban las empresas según lo que ganaban sus respectivos CEO (primeros ejecutivos). Pues bien, las acciones de las 160 empresas de los ejecutivos mejor pagados tuvieron una rentabilidad media en los últimos 10 años del 10%, mientras que la rentabilidad media de las 160 empresas cuyos ejecutivos eran los peores pagado fue del 14%.
Conclusión, los sueldos de los directivos tienen poco que ver con lo eficaces que fueron sus compañías en el largo plazo. O, mejor dicho, a mayor sueldo menor eficacia. Esto es muy razonable, pues con remuneraciones desorbitadas el directivo está pensando más en su sueldo que en la compañía, y entonces, así les va a estas.
Otros estudios indican que la remuneración de un directivo está relacionada con el tamaño de la compañía que dirigen. A mayor tamaño, mayor sueldo. Así los directivos están tan obsesionados por crecer. Cuanto más grande es la compañía que dirigen más importantes se creen que son. Pero está demostrado que no hay relación entre el tamaño de una empresa y su buena marcha.
Yo sigo un principio básico. Todas las personas son igual de importantes con independencia del lugar profesional que ocupan. Esta actitud me permite tener muchos amigos. Saludos. Os dejo un video del colegio donde estudié y del que estamos celebrando el 50 aniversario.
Dar bandazos
Hay organizaciones que cuando una cosa no les sale bien establecen como política hacer todo lo contrario. Esto me parece un error. Si algo no ha salido bien hay que preguntarse las razones por las que no ha funcionado y modificar aquellos aspectos que han hecho fracasar lo que se estaba haciendo. No hay que modificarlo todo e irse al polo opuesto. Muy posiblemente el polo opuesto tendrá también muchos inconvenientes.
En general cuando la única razón que tenemos para escoger un nuevo plan es porque lo que hemos hecho hasta ahora ha fracasado, el nuevo plan escogido suele ser peor. Hay que ver las razones del fracaso y corregirlas. Pero nunca una enmienda a la totalidad. Esto suele salir peor.
Otro error que a veces se comete es que cuando una cosa ha funcionado en un sitio fácilmente se construye una política por la cual eso que ha funcionado se impone en los demás sitios de la organización. A lo mejor eso ha tenido éxito en un sitio por características específicas de ese sitio, y en otro lugar que no tenga esas características puede no funcionar. Ojo con extender los éxitos a todas partes.
Rara vez hay una práctica que es buena con independencia de las circunstancias. Algo que tiene éxito en un sitio puede no tenerlo en otro. Hay que entender las razones por las que ha funcionado bien en un sitio y ver si en el sitio donde pensamos implantarlo también se dan esas circunstancias. Ojo con las generalizaciones. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video del IESE.
Redundancia
Es frecuente oír que las empresas para ser competitivas, entre otras cosas han de ser muy eficientes en las operaciones. Que no haya ningún gasto que sea innecesario. Para eso estudian muy bien los procesos y miran donde se puede ahorrar y por supuesto tratar de eliminar todo lo que sea redundante.
Yo creo que una empresa para que funciones bien, tiene que haber redundancias. En concreto los puestos de trabajo tienen que estar diseñados de modo que, si una persona por cualquier razón se ausenta una temporada breve o más larga, sus funciones puedan ser cubiertas por los demás.
Alguien puede decir, eso genera unos costes adicionales e innecesarios, y una empresa no se puede permitir ese lujo. Pues yo creo que es necesario que se permita esos lujos. Si las funciones de un empleado no pueden ser cubiertas por los demás, el día que ese empleado se ausente mucho o poco tiempo, por cualquier razón, enfermedad, etc… la empresa tendrá un problema. Los costes que tendrá que asumir fruto de ese problema serán muy superiores al ahorro que supone el que no haya redundancia en su empresa.
Además, si un trabajo solo lo puedo realizar una persona, si nadie le puede sustituir, esa persona puede estar viviendo en una continua situación de estrés. Y una empresa en donde la gente esté estresada no puede ir bien.
Una organización tiene que estar diseñada de modo que todos sus miembros sean prescindibles. Que si falta uno no pase nada. Todo directivo debe estar formando siempre alguien que le sustituya. Si una persona no es sustituible, esa empresa es muy vulnerable.
Uno puede pensar, pero si yo me hago redundante y formo mi sustituto pueden acabar echándome. Cierto, eso pasa en las empresas cortoplacistas que buscan beneficios a corto, pero no se preocupan del largo plazo. Ese modo de actuar de esas empresas hace que sean las primeras que sucumban cuando asoman las dificultades. Una empresa seria que busca permanencia a largo plazo nunca despedirá a una persona por esa razón. Más bien todo lo contrario, se sentirá muy segura con esa redundancia.
Ojo con el cortoplacismo de muchos despidos en aras a la eficiencia. Hasta el jueves que viene
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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