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Empresas con propósito
Está muy de moda ahora hablar de empresas con propósito. Con ello puede querer decirse muchas cosas, pero simplificando mucho, lo que viene a decir que las empresas han de tener una finalidad más allá que la de ganar dinero. Que el ganar dinero es una condición necesaria para la viabilidad de la empresa, pero que la empresa ha de tener claro para qué existe, cual es la necesidad de los clientes que pretende satisfacer con el producto o servicio que ofrece.
Yo he de decir, que para mi esto no es ninguna novedad. Desde que empecé a dar clase en el IESE siempre dije que ganar dinero es una consecuencia de tener una misión -o propósito- y llevarla a cabo bien. Cuando decía esto los alumnos me miraban desconfiados como diciéndome “Ariño, que idealista eres. La empresa está para ganar dinero y cuanto más mejor”. Pero yo seguía en mis trece.
Ahora parece que hay, a nivel de discurso, una aceptación de que las empresas han de tener un propósito y perseguirlo. Pero como digo, me parece que es a nivel de discurso. En la acción diaria todavía muchas actúan intentando ganar cuanto más dinero mejor, y dejan el propósito como frase bonita para ser mostrada. Empresario, directivo, créete el propósito de tu empresa y orienta la estrategia y las decisiones día a día en conseguir ese propósito. Todavía queda mucho por hacer y campo de mejora. De esto hablaré próximamente. De momento hasta el jueves que viene.
Capacidades dinámicas
Durante mucho tiempo se ha hablado en la empresa de la planificación estratégica, que grosso modo significa decidir a donde quiere llegar la empresa en un determinado plazo de tiempo y decidir qué se va a hacer para llegar hasta allí. En función de los recursos y las capacidades de la empresa, de las oportunidades que tenía delante y del entorno económico en que se movía la estrategia era una u otra. Las empresas planificaban su estrategia a 3 o 5 años vista, y cada año la revisaban y la ponían al día.
La planificación estratégica era suficiente en las épocas en las que había estabilidad, o en las que los cambios eran muy lentos y más o menos predecibles. Pero en las últimas dos décadas los tiempos se han vuelto turbulentos y lo que se planifica hoy mañana ya no sirve.
Los tiempos están turbulentos. En las últimas dos décadas ha aparecido el terrorismo islámico, una crisis financiera y económica de magnitud que nadie se imaginaba, y que casi se lleva el euro por delante. Una pandemia realmente global y ahora una guerra con impacto en el mundo entero.
Mañana no se sabe lo que pasará ¿Significa esto que la planificación estratégica es ahora inútil? No. Hay que seguir planificando, pero sabiendo que esos planes hay que adaptarlos continuamente. Han de ser planes flexibles y adaptables a las situaciones cambiantes. Si para llevar a cabo los planes hace unas décadas, las empresas necesitaban unas capacidades, lo que se necesita ahora son capacidades dinámicas, es decir la capacidad de construir nuevas capacidades una y otra vez para atender las continuamente cambiantes situaciones.
Las empresas que saben hacer cosas pero no aprenden a aprender tendrán dificultades. Las empresas que saldrán adelante son aquellas con la capacidad de construir en cada momento las capacidades necesarias en las circunstancias cambiantes. Son lo que se llaman capacidades dinámicas. Hasta el jueves que viene.
Orientación al producto u orientación al cliente
Se nota a la legua cuando una empresa esta orientada al producto y cuando está orientada al cliente. Con independencia de que una empresa fabrique productos u ofrezca servicios, cuando se orienta a que el producto o servicio que ofrece esté muy bien cuidado, sea lo más perfecto posible, está descuidando una cosa esencial: puede que ese producto o servicio tan bueno no interese al cliente.
Una empresa para que funcione bien debe ofrecer un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Por eso lo primero que tiene que tener claro es qué es lo que necesita el cliente.
Orientación al cliente es enterarse de lo que necesita el cliente y luego diseñar el producto o servicio que se ajuste lo máximo posible a esa necesidad. Si te centras en el producto, tendrás un producto excelente, pero quizá tenga cosas que estén muy bien diseñadas y con mucha versatilidad, pero que sean totalmente superfluas porque nadie necesita de tanta versatilidad.
Una conferencia pronunciada por un sabio, experto en lo que habla, con gran capacidad de comunicar y de expresarse, pero que no interesa al auditorio será un rotundo fracaso. Oriéntate a tu cliente y después piensa en el producto. Si lo haces al revés puedes estar trabajando muy bien e inútilmente. Hasta el jueves que viene y muchas gracias a todos los que me felicitasteis por mis 40 años como profesor universitario. No puedo agradecéroslo individualmente
Los de arriba y los de abajo
Es frecuente en las organizaciones que uno esté pendiente del jefe. De quedar bien ante él y de que el jefe esté contento con uno. Uno sube en el organigrama de la empresa y tiene aumentos de salario si sus jefes están contentos con él. Esto hace que uno preste menos atención a los que tiene por debajo. Total, la trayectoria de uno en la empresa depende de sus jefes y no de los de abajo.
De ahí que en muchos casos la gente no este contenta con sus jefes. Una encuesta realizada hace algunos años en Estados Unidos arrojaba datos reveladores: el 70% de los empleados en distintas compañías no estaban a gusto en sus puestos de trabajo y el 87% no se sentían comprometidos con sus respectivas compañías.
¿Pueden extrañarnos estos datos? A mi no, si los jefes no piensan en su gente sino en los jefes que ellos tienen ¿Qué van a pensar y sentir los empleados de abajo? Yo creo que la labor de un directivo consiste en distribuir trabajo entre su gente y facilitarles que puedan hacerlo bien. Es una función de servicio a los demás.
Parece obvio lo que digo, pero no lo es a juzgar por cómo se actúa en muchas compañías. Ese es mi concepto de líder. Si los empleados se sienten valorados, se comprometen con la empresa. Y empleados comprometidos significa clientes satisfechos. Siempre que la empresa tenga una buena estrategia. Si no, no hay nada que hacer. Si el jefe no se preocupa de su gente, estos no se comprometen y los costes de la empresa se disparan. Hasta el jueves que viene.
Estrategia y táctica
Cuentan de un epitafio en una tumba que decía “Hizo el bien y el mal. El mal lo hizo bien y el bien lo hizo mal”. Es la distinción entre estrategia y táctica. Estrategia es hacer lo que hay que hacer, lo que es bueno y táctica hacer bien lo que se está haciendo.
Lo peor es una buena táctica para una mala estrategia, es decir, hacer muy bien lo que no se debe hacer. Malo es una mala táctica de una buena estrategia. Se hace lo que se debe hacer, pero se hace mal. Es una chapuza. De una mala táctica aplicada a una mala estrategia pude surgir cualquier cosa, y todo por casualidad. A lo mejor surge algo bueno o también algo malo.
En la vida y en la empresa hay que diseñar una buena estrategia y llevarla bien a la práctica diaria con buenas tácticas. Uno tiene que preguntarse en cada momento en el corto y en el largo plazo ¿estoy haciendo lo correcto?, y después preguntarse, ¿lo estoy haciendo bien?
Son consideraciones genéricas las que me han salido en el mensaje de esta semana, pero pueden servir. Felicidades a todas las Mercedes, que en Cataluña hay muchas. Hasta el jueves que viene, que estaré a punto de empezar mis clases.
Fortalezas y debilidades
Todas las empresas tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Cosas en las que son especialmente mejores que las demás y cosas en que, por muy diversos motivos, no lo hacen tan bien. Esto no debe sorprender a nada. Si una empresa lo hace todo mal desaparece, y empresas que sean excelentes en todo, pues no las hay.
La estrategia de una empresa debe estar basada siempre en potenciar sus fortalezas. Utilizar aquello en lo que es especialmente buena para sacarle partido, y servir del modo mejor a sus clientes. Basar la estrategia en intentar convertir las debilidades en puntos fuertes, además de requerir un esfuerzo inmenso, no conduce a ninguna parte. Es dedicar esfuerzos para no conseguir nada.
Una empresa aportará valor a través de las cosas que sabe hacer bien. ¿Y con las debilidades qué hay que hacer? pues hay que intentar neutralizarlas para que no nos impidan hacer bien eso que queremos hacer con nuestras fortalezas. Impedir que estorben, y nada más.
Lo que estoy comentando sirve tanto para las empresas como para las personas. No hay personas perfectas. Todos tenemos nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles. Tenemos que intentar sacar partido de nuestros puntos fuertes y tratar que nuestros puntos débiles no nos interfieran. Pero nunca intentar construir a partir de cosas que no hacemos bien.
En mi caso, intentar destacar como futbolista sería una estupidez. Miguel Angel, dedícate a lo que sabes hacer, y no pierdas el tiempo intentando cosas para las que no estás dotado. Ánimo a todos, que todos tenemos algo en lo que somos muy buenos. Pues a potenciarlo. Y no te amargues con aquellas cosas a las que no llegas.
Estirar el brazo más que la manga
Es conocida la historia del granjero que cada día le daba un poco menos de paja a su burro. El granjero comprobaba que su burro seguía trabajando y que cada vez le costaba menos alimentarlo. Ya sabemos lo que pasó. Ante la sorpresa del granjero un día el burro desfalleció.
Hay empresas que, poco a poco, para ahorrar costes rebajan la calidad de sus productos. Cada cambio es imperceptible, pero el acumulado acaba pasando factura a la empresa sin que esta se vaya dando cuenta. Lo que pagan los clientes es cada vez un poquito más y el servicio cada vez un poquito peor. Al principio la desafección de los clientes no es alarmante, pero llega un momento que se van en tromba.
No se puede estirar el brazo más que la manga. Hay que dar la calidad que se espera y si se rebaja la calidad es porque se percibe que los clientes prefieren pagar menos y recibir menos. Pero regates en corto a base de quitarle al burro cada día un gramo de alimento, tienen un efecto acumulado mortal.
Hay sorpresas que son perfectamente predecibles. Hay curvas que no se ven porque no se quiere mirar. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto de una sesión que me pidieron dar hace unos dias a unos veinteañeros. Me hacen mucha ilusión ese tipo de sesiones.
Aviso a navegantes
Hay empresas que siguen una estrategia y unas prácticas que les llevan al éxito. Cómo les va tan bien mantienen estas prácticas como fórmula de éxito. Pero resulta que los tiempos cambian y el entorno también cambia, y esas estrategias y esas prácticas dejan de ser las adecuadas, y conviene cambiarlas y hacer las cosas de un modo distinto.
Y aquí viene la dificultad. Muchas veces no se reconoce que lo que sirvió durante quizá mucho tiempo, ya no sirve. Y empiezan todo tipo de argumentos. “Esto siempre lo hemos hecho así y nos ha ido muy bien”. “Esta fórmula nos ha llevado al éxito. No podemos prescindir de ella”. Y organizaciones que eran buenas se vuelven mediocres. Y solo cuando ya es evidente lo obsoleto de esas prácticas se empieza un tímido cambio. Pero suele ser demasiado tarde y se ha perdido un tiempo precioso por no estar atento a los cambios, y por la habitual aversión al cambio.
Hay que saber anticipar los acontecimientos y cambiar de barco a tiempo. Mantenerse en el mismo barco, en las mismas prácticas, cuando en el barco ya entra aguas por todas partes es no saber ver la realidad.
Anticipar los cambios y prepararse para ellos cuando todavía nos van las cosas bien es una habilidad directiva poco común, pero quien es consciente de que las cosas están cambiando y adapta su modo de hacer las cosas puede estar siempre muy bien posicionado y muy bien preparado para el futuro, en lugar de seguir sedado por un pasado glorioso, que fue eso, pasado. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto que me he hecho con unos alumnos del EMBA que se graduarán el mes que viene. Enhorabuena a toda la promoción.
Crónica anunciada
Estaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.
Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.
Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.
Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.
Innovación
Todas las empresas hablan de la necesidad de innovar. No se pueden hacer las mismas cosas y del mismo modo que hace 10 años. Uno quedaría absolutamente fuera de juego. Es necesario Innovar, estar al día y adelantarse a los tiempos.
Pero aparte de los tópicos expuestos en el párrafo anterior. La innovación es un concepto del que se habla mucho y del que se sabe poco. Para facilitar la innovación en las organizaciones hace falta que estas tengan una cultura, un “modo de hacer” que facilite la puesta en práctica de nuevas ideas.
Esa cultura requiere de dos condiciones por lo menos. Una de ellas que la organización no tenga miedo a los fallos. Que los permita. Un fallo se produce cuando se intenta algo nuevo, que esperamos que salga bien y nos lleve a una mejor situación, aunque también sabemos que podría fallar. Si una organización penaliza los fallos, su gente no intentará cosas nuevas y no habrá innovaciones.
Hay que distinguir los fallos de los errores. Un error es una cosa que falla porque se ha hecho mal. Los errores hay que intentar evitarlos. Las cosas las tenemos que hacer bien. Tenemos que ser buenos profesionales.
Una segunda condición para que la innovación en una empresa sea fructífera, es que una vez se reconozcan los fallos, no se persista en el ellos. A veces sucede que una cosa no funciona y se sigue manteniendo «sine die» porque interrumpirla es reconocer que ha fracasado, y eso no gusta. Pues no. Cuando una cosa se ve que no funciona hay que abandonarla. No hay que dedicar más recursos de modo improductivo.
Se trata de experimentar, si la cosa se ve que función seguir adelante y si no, abandonarla rápidamente. Hasta el jueves que viene.
Toma de Decisiones
Blog dirigido a todos los empresarios, directivos y en especial, los antiguos alumnos del IESE donde podrán encontrar métodos y reflexiones para mejorar sus procesos de toma de decisiones.
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