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Archive for the ‘Estrategia’ Category

Decepcionante

rana plaza factoryDos profesoras de una de las mejores escuelas de negocios de los Estados Unidos han escrito un libro donde ponen como ejemplo una muy famosa compañía que vende sus productos en el mercado masivo. Esta compañía tuvo durante los años 90 una importante crisis porque se le acusó de utilizar niños en un país del sudeste asiático para confeccionar los productos que la empresa vendía en todo el mundo.

Fruto de esta crisis de imagen la compañía se encontró con el dilema de seguir empleando esos baratos trabajadores como hacían muchos competidores o pagar unos salarios más altos a sus fabricantes, en ese mismo país o en otros países similares. Decidieron esta última opción y empezaron a fabricar siguiendo unos principios morales más razonables.

En el libro escrito por estas dos profesoras indican que la decisión fue muy acertada. La razón que dan es que cuando en el año 2013 se vino abajo en Bangladesh un edificio donde murieron más de mil empleados que trabajaban en condiciones infrahumanas, el mundo se echó encima de muchas multinacionales que encargaban la fabricación a empresas cuyas prácticas eran muy indignas. Sin embargo, esta empresa de la que hablaban salió bien parada.

Lo decepcionante es que estas dos profesoras indicaran que la decisión fue buena porque libró a esta empresa de ser acusada nuevamente de imponer esas condiciones laborales. La decisión inicial fue buena porque esta empresa dejó de utilizar prácticas inhumanas, no por conseguir que no la acusaran de malas prácticas.

Nos movemos en un economicismo apestante. Las escuelas de negocios tenemos una gran responsabilidad en mostrar buenas prácticas directivas. Da la impresión que, si no se hubiera derrumbado ese edificio y si no hubieran salido a la luz pública esos modos de subcontratar la fabricación, el hacer trabajar a la gente en esas indignantes condiciones hubiera estado justificado. Puro economicismo. Feliz semana santa.

Pan para hoy, hambre para mañana

corto plazoEn las organizaciones se fijan objetivos y se marcan unos indicadores que reflejan cómo se están cumpliendo esos objetivos. Incluso muchas veces esos indicadores llevan asociados unos incentivos económicos. Este modo de actuar genera un problema. Los indicadores son necesariamente a corto plazo. Si no, no indican nada, y sin embargo los objetivos a conseguir muchas veces requieren acciones cuyo valor solo se muestra a largo plazo.

Y ahí está el problema. La organización está muy contenta porque está consiguiendo lo que se propone a corto plazo. Su gente también está muy satisfecha con su trabajo y los incentivos económicos que están ganando, y sin embargo con el paso del tiempo surgen los problemas. Hemos estado haciendo muy bien lo que tenemos que hacer ahora y nos hemos olvidado que en el futuro se requerían nuevas cosas, y no nos hemos puesto al día.

El logro de los objetivos a corto plazo nos ha cegado y no hemos visto cambios en el entorno que requerían que se hicieran otras cosas. Cuando nos percatamos de que las cosas no van bien ya es demasiado tarde. Hacía tiempo que teníamos que haber cambiado y ahora nos encontramos empantanados sin saber cómo salir del atolladero.

Ojo que hay demasiados signos, todavía débiles e inconexos, de una desaceleración económica. Ojo no nos pille dormidos en los laureles de un éxito cortoplacista. Hasta el jueves que viene y feliz semana santa.

Organizaciones que no aprenden

organizacionesHay empresas que el modo como están diseñadas les impide aprender. Son empresas altamente jerarquizadas, donde desde arriba se dice qué es lo que hay que hacer. En esas empresas casi todo está establecido cómo debe hacerse. En muchas de ellas los jefes animan a que se den ideas, pero en cuanto se sugiere algo distinto de lo que se ha establecido, aparecen las malas caras de los jefes.

Por esta razón, los cuadros intermedios de estas organizaciones, en vez de velar por los de abajo están preocupados porque sus jefes estén contentos con ellos. Los problemas se ocultan. No se quiere dar una mala impresión.

Cómo los altos mandos de esas empresas están muy seguros de lo que hacen, el cambio en esas organizaciones cuesta mucho, y solo se cambia cuando ya es evidente que lo que se está haciendo ya no lleva a ninguna parte. Siempre los cambios llegan tarde. Se pierden así muchas oportunidades. Los de abajo no sugieren posibles cambios. Todo está establecido. Los jefes están muy seguros de cómo hay que hacer las cosas.

En esas empresas, cuando algo no sale bien, la culpa la tienen las circunstancias externas. Nunca se investiga si hay algo que se ha hecho mal ¿Para qué? En esas organizaciones todo se hace bien. En definitiva, son empresas en las que no se aprende.

Directivo, empresario, mira si alguna de estas cosas pasa en tu empresa y rectifica. Hay que dar cauce al potencial creativo de tu gente, que es impresionante. No limites las posibilidades de tu empresa a tus únicas ideas. Facilita el aprendizaje. Hasta el jueves que viene. Os dejo otro video de una entrevista que me hicieron

Aviso a navegantes

gestión del cambioHay empresas que siguen una estrategia y unas prácticas que les llevan al éxito. Cómo les va tan bien mantienen estas prácticas como fórmula de éxito. Pero resulta que los tiempos cambian y el entorno también cambia, y esas estrategias y esas prácticas dejan de ser las adecuadas, y conviene cambiarlas y hacer las cosas de un modo distinto.

Y aquí viene la dificultad. Muchas veces no se reconoce que lo que sirvió durante quizá mucho tiempo, ya no sirve. Y empiezan todo tipo de argumentos. “Esto siempre lo hemos hecho así y nos ha ido muy bien”. “Esta fórmula nos ha llevado al éxito. No podemos prescindir de ella”. Y organizaciones que eran buenas se vuelven mediocres. Y solo cuando ya es evidente lo obsoleto de esas prácticas se empieza un tímido cambio. Pero suele ser demasiado tarde y se ha perdido un tiempo precioso por no estar atento a los cambios, y por la habitual aversión al cambio.

Hay que saber anticipar los acontecimientos y cambiar de barco a tiempo. Mantenerse en el mismo barco, en las mismas prácticas, cuando en el barco ya entra aguas por todas partes es no saber ver la realidad.

Anticipar los cambios y prepararse para ellos cuando todavía nos van las cosas bien es una habilidad directiva poco común, pero quien es consciente de que las cosas están cambiando y adapta su modo de hacer las cosas puede estar siempre muy bien posicionado y muy bien preparado para el futuro, en lugar de seguir sedado por un pasado glorioso, que fue eso, pasado. Hasta el jueves que viene. Os dejo una foto que me he hecho con unos alumnos del EMBA que se graduarán el mes que viene. Enhorabuena a toda la promoción.

Alumnos

Cuando el indicador se convierte en objetivo…

CIAHabitualmente para saber si una organización está yendo bien o mal se miran una serie de indicadores que indican la mejor o peor marcha de esa organización. Pero hay que tener mucho cuidado. Cuando un indicador se convierte en un objetivo a conseguir, deja de ser un buen indicador. Es más se convierte en un indicador muy malo.

Pasó en Estados Unidos, no sé si en el FBI o en la CIA. Esa agencia se dedica a hacer informes sobre posibles acontecimientos que es importante investigar para la seguridad y buena marcha del país. Sus agentes juzgaban en cada momento si un asunto era suficientemente importante para hacer un informe o no. En un momento dado, no se les ocurrió otra idea que remunerar a cada agente según el número de informes que emitían. Resultado, la agencia quedó colapsada porque todos los agentes empezaron a emitir informes sobre cualquier cosa que se les ocurría. Cuando un indicador se convierte en objetivo… malo. Dejaron de investigar asuntos importantes y se centraron en cualquier tontería.

Pasa en muchas universidades. Para aparecer a la cabeza de los rankings que se elaboran, ya sea el ranking Shanghai, el de El Mundo u otras revistas, miran cuáles son los criterios con los que se elaboran los rankings y se centran en cumplir muy satisfactoriamente esos criterios olvidándose de su función fundamental que es formar a los alumnos y generar conocimiento útil. Cuando el indicador se convierte en objetivo… malo.

Y les pasa a profesores de esas universidades. Es frecuente que al finalizar un curso se pase un cuestionario a los alumnos sobre su satisfacción respecto a ese curso. Hay profesores que se centran en que los alumnos queden contentos con el curso para quedar bien en esos cuestionarios, torciendo así la noble actividad docente. Cuando el indicador se convierte en objetivo… Siempre he distinguido tres tipos de personas que se dedican a la enseñanza: los loros, los que dan clase y los profesores. Hay una gran diferencia entre una persona que da clase y un profesor. Se distinguen a la legua.

Cuando el indicador se convierte en objetivo…, deja de ser un buen indicador. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video de una entrevista que me hicieron hace poco.

Crónica anunciada

febrero 14, 2019 2 comentarios

pérdidas economicasEstaba esperando esta noticia. Me produce tristeza el fracaso de una compañía por sus empleados y porque todo fracaso es un fracaso, pero como estudioso de las organizaciones la noticia me ha producido gran alegría al ver que mis predicciones se ven confirmadas par los hechos.

Me refiero a la noticia aparecida la semana pasada de que Ryanair registra pérdidas por primera vez en no sé cuántos años y que no descarta la posibilidad de nuevas pérdidas, y que su primer ejecutivo dejará próximamente sus funciones.

Cuando una compañía está mal dirigida solo se puede esperar su mediocridad. Mal dirigida por cómo trata a sus empleados y a sus clientes. En clase cuando hablábamos del sector de las aerolíneas algunos alumnos, deslumbrados por la eficacia y los beneficios de Ryanair, no admitían mis argumentos de que esa eficacia no tenía largo recorrido. Otros muchos captaban el razonamiento y concluían que efectivamente llegaría el día del gran fracaso.

Con frecuencia me encuentro antiguos alumnos que me dicen “Miguel Angel, cómo pudiste predecir tal y tal cosa….” refiriéndose a diversas cosas que pude haber dicho en su día en clase. El truco es muy sencillo. No hay nada como pensar, razonar. Lo que no puede ser no puede ser, y además es imposible. Ojo a la próxima crisis económica. No digo que sea inminente ni mucho menos, pero ojo. Hasta el jueves que viene.

Shenzhen, el Silicon Valley de China

noviembre 8, 2018 7 comentarios

chinaEscribo el mensaje de esta semana desde Hong Kong, donde cada año acudo una semana para dar clase de Toma de Decisiones en la escuela de negocios de la Hong Kong University of Science and Technology. Y voy a hablar de la ciudad de Shenzhen, que es la ciudad que uno se encuentra justo cuando sale de Hong Kong y entra en China continental.

A Shenzhen y sus alrededores se le está llamando el Silicon Valley de China. Hace 40 años Shenzhen era una pequeña ciudad de pescadores de apenas 20.000 habitantes con casas de un piso en los márgenes de un río. Actualmente es una ciudad de más de 13 millones de habitantes, sede de las más importantes empresas asiáticas puestas en marcha en los últimos 20 años. Shenzhen es la tercera ciudad de china, y, después de Jakarta, en Indonesia, es la segunda ciudad del mundo que más está creciendo.

En Shenzhen se fundaron la operadora de telecomunicaciones Huawei, Tencent, proveedora de servicios de internet, la empresa de robots líder mundial UBTech. Allí se sitúa la principal fábrica de componentes electrónicos Foxconn. En 1980 fue declarada por el gobierno chino como Zona Económica Especial, y de allí le vino el gran desarrollo económico posterior.

¿A dónde voy con el mensaje de hoy? Pues a mostrar que una decidida y organizada planificación de política económica por los correspondientes responsables puede hacer maravillas en el lugar donde se aplican. El ejemplo lo tenemos en Shenzhen. El desarrollo económico se puede planificar, que no significa controlar, sino dar las facilidades suficientes para que pueda llevarse a cabo en beneficio de todos.

Los responsables políticos tienen el poder y la capacidad de organizar las cosas, pero quizá no sean especialistas en saber qué es lo que hay que hacer, cómo organizar las cosas. Pero pueden asesorarse de profesionales qué sí que tienen ideas de cómo hacerlo, dejarse aconsejar y promover políticas de desarrollo.

Un buen ejemplo lo tenemos en todo lo que está haciendo el ayuntamiento de L’Hospitalet de Llobregat, segunda ciudad de Catalunya, adosada a Barcelona, que con acierto está promocionando la actividad económica en su zona de influencia. L’H ha pasado de ser la ciudad de aluvión de los años 60 y 70 a una ciudad de gran dinamismo económico. Es una ciudad que está sabiendo aprovechar muy bien las oportunidades. Hasta el jueves que viene.

Innovación

octubre 11, 2018 20 comentarios

culturaTodas las empresas hablan de la necesidad de innovar. No se pueden hacer las mismas cosas y del mismo modo que hace 10 años. Uno quedaría absolutamente fuera de juego. Es necesario Innovar, estar al día y adelantarse a los tiempos.

Pero aparte de los tópicos expuestos en el párrafo anterior. La innovación es un concepto del que se habla mucho y del que se sabe poco. Para facilitar la innovación en las organizaciones hace falta que estas tengan una cultura, un “modo de hacer” que facilite la puesta en práctica de nuevas ideas.

Esa cultura requiere de dos condiciones por lo menos. Una de ellas que la organización no tenga miedo a los fallos. Que los permita. Un fallo se produce cuando se intenta algo nuevo, que esperamos que salga bien y nos lleve a una mejor situación, aunque también sabemos que podría fallar. Si una organización penaliza los fallos, su gente no intentará cosas nuevas y no habrá innovaciones.

Hay que distinguir los fallos de los errores. Un error es una cosa que falla porque se ha hecho mal. Los errores hay que intentar evitarlos. Las cosas las tenemos que hacer bien. Tenemos que ser buenos profesionales.

Una segunda condición para que la innovación en una empresa sea fructífera, es que una vez se reconozcan los fallos, no se persista en el ellos. A veces sucede que una cosa no funciona y se sigue manteniendo “sine die” porque interrumpirla es reconocer que ha fracasado, y eso no gusta. Pues no. Cuando una cosa se ve que no funciona hay que abandonarla. No hay que dedicar más recursos de modo improductivo.

Se trata de experimentar, si la cosa se ve que función seguir adelante y si no, abandonarla rápidamente. Hasta el jueves que viene.

Ojo con las generalizaciones

copiarA veces en las empresas cuando una cosa ha funcionado se generaliza y se crea la política de que “esto siempre se hará así”. Análogamente, cuando una cosa no ha funcionado se establece que “esto nunca se hará así”. A mí me parece que estas generalizaciones son un error. A lo mejor el éxito o fracaso de la situación ha sido por circunstancias particulares de la ocasión, y no hay garantía de que eso vaya a funcionar o vaya a fracasar siempre.

De modo análogo, en empresas con distintas divisiones o con operaciones en distintas sedes, hay un modo de hacer las cosas en una de las divisiones que está dando excelentes resultados y se establece que en todas las divisiones o en todas las sedes se hagan las cosas de ese modo. Este es otro error. Puede ser que el éxito se haya debido a circunstancias particulares de esa división o de esa sede, y que esas circunstancias no se den en otras divisiones, por lo que no tenga sentido que en otros sitios se hagan las cosas de ese modo.

Ojo con las generalizaciones. Cuando una cosa va bien, o cuando va mal, hay que entender las razones del éxito o del fracaso, para no trasladar (o en su caso prohibir) los modos de hacer a otros ámbitos de la organización. Donde no hay distinción hay confusión.

He visto directivos realizando grandes esfuerzos e inversiones en proyectos que han funcionado en otras partes, pero que en su división no tenían el más mínimo sentido, y seguían empecinados en hacer unas cosas que nunca iban a funcionar. Dirigir requiere estar bien pegado al terreno y saber qué cosas tienen sentido en una determinada situación y cuales no.

Ryanair. Lo que parecía raro…

huelgaTengo un amigo que frecuentemente dice “Lo que parecía raro, pasó el tiempo, y se demostró que era raro”. Es decir, cuando hay sospechas de algo, el tiempo hace corroborar las sospechas.

Por cómo trataba a los pasajeros y por lo que me habían comentado de las prácticas con los pilotos, parecía que Ryanair era una aerolínea que acabaría teniendo dificultades. Ha pasado el tiempo y efectivamente, está teniendo dificultades. Ya comenté que hace medio año montones de pilotos dejaron la compañía lo que causó la cancelación de numerosos vuelos. Para esta semana una huelga de empleados está produciendo también muchas cancelaciones.

Lo que no puede ser, no puede ser. Y, además, es imposible. No puede ser que una compañía con las nefastas prácticas respecto a sus empleados y clientes como las de Ryanair, no tenga problemas. Y efectivamente, ha pasado el tiempo y han surgido los problemas.

Alguien argumentará, sí, pero Ryanair gana dinero. De acuerdo, pero ¿el que una empresa gane dinero es garantía de que es una buena empresa? Por otro lado, cuanto más podría ganar si tuviera unas prácticas más respetuosas con las personas. Y finalmente, ya veremos cuánto dura ese ganar dinero. Tiempo al tiempo. Hasta la semana que viene.

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