La semana pasada introduje los cuatro perfiles de directivos: el creativo, el racional, el controlador y el idealista. Voy a comentar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.
El directivo creativo es el que aporta soluciones originales y detecta oportunidades donde otros ven barreras. Sin embargo, su entusiasmo por la novedad puede hacer que se disperse con facilidad y deje proyectos inconclusos. El racional aporta objetividad y rigor. Sus decisiones se apoyan en datos y en una evaluación lógica de las alternativas. El riesgo de este perfil es llegar a lo que se llama la parálisis por el análisis. Al final hay que decidir. El idealista inspira al equipo y prioriza el impacto positivo a largo plazo. Su sombra es que puede acusar cierta falta de realismo.
Finalmente está el directivo controlador. Es el que asegura el cumplimiento de los procesos y minimiza la incertidumbre. Su fiabilidad es incuestionable, pero su peligro es la rigidez. Su obsesión por el cumplimiento de los procesos puede ahogar la iniciativa de sus colaboradores e imposibilitar el cambio. Los controladores exasperan a su gente. Cuando una empresa está dirigida por controladores, los procesos son los que gobiernan esa empresa y acaban convirtiéndose en burocracias. Las burocracias son muy ineficaces pues emplean los recursos en asegurar que se cumplen los procesos antes que en conseguir los objetivos de la organización. Un buen directivo debe saber cuando saltarse los procedimientos para conseguir lo que se pretendía con el procedimiento. Esto es prudencia.
Como apuntaba la semana pasada, cada directivo debe reconocer sus características, intentar mitigar sus lados oscuros y tratar de rodearse de un equipo con perfiles complementarios al suyo. Identificar y equilibrar estos perfiles es un reto constante en los comités de dirección. Si te interesa que compartamos impresiones sobre cómo gestionar esta complementariedad en tu equipo, estaré encantado de que conversemos. Feliz verano. Seguiré escribiendo cada jueves, y os dejo un nuevo video.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Hola
Totalmente de acuerdo en que los procedimientos deben existir y que no siempre deben seguirse al pie de la letra. Cuando el desastre se avecina, hay que obviarlo y ocasionalmente, si cabe conseguir mejores resultados y hay que tomar una decisión inmediata, también.
Dos cuestiones.
Por un lado, se publique -puede ser un riesgo problemático- o no se publique, la «actitud» debe contar con la mejor comprensión posible (no inequívocamente) de las empresas ante el fracaso en los desvíos «con mal resultado» y aun el reconocimiento (al menos vía estudio de reforma) del logro
Por otro lado, cada responsable – y todo el mundo lo es de algo – debe entender que no todo el monte es orégano y que los procedimientos no están para saltárselos un día sí y otro también, sino para, inicialmente, proponer su reforma tanta cuantas veces se evidencien sus ineficiencias.
No siempre es fácil ni cartesiano resolver
Saludos
Efectivamente Miguel es difícil resolver las situaciones que planteas, pero es que dirigir no es una tarea fácil. requiere juicio par adistinguir las situaciones que planteas y muchas otras.
Saludos y gracias por participar,
Miguel Angel