En una empresa hay empleados nucleares y empleados periféricos. Los nucleares son aquellos que se identifican con la misión de la empresa. Los que de alguna manera la sienten como suya. Los que están dispuestos a llegar más lejos de lo que exigen sus obligaciones contractuales. Los periféricos, por el contrario, son aquellos cuya única identificación con la empresa es el sueldo que ganan. Lo mismo les da hacer una cosa que otra. Son empleados que cambiarán de trabajo sin especial preocupación.
Una empresa cuyo único objetivo sea ganar dinero y cuanto más mejor solo tendrá empleados periféricos. Carece de un propósito o misión que pueda identificar a sus empleados. Pero las organizaciones con propósito sí que distinguen bien un tipo y otro de empleados. Una de las cosas que deben hacer estas empresas con propósito, que quiero pensar son la mayoría, y no sé si soy demasiado bien pensado, es intentar convertir en nucleares a sus empleados periféricos. Intentar entusiasmarles con lo que allí se hace. Conozco casos de éxito que realmente cambian la vida del empleado y su relación con la empresa.
Una empresa con propósito debe mantener una proporción no pequeña de empleados nucleares, si no fácilmente se diluye el propósito de la empresa. Este es precisamente el límite del crecimiento de una empresa con propósito. Por mucho que haya demanda de sus productos, si esa demanda la sirve a base de contratar a muchos empleados, fácilmente estos empleados serán periféricos y el propósito de la empresa irá desapareciendo.
Y hay una manera muy eficaz e inmediata de destruir una empresa. Premia a los empleados periféricos y penaliza a los nucleares. Verás como se frustran estos últimos, que son la base de tu empresa. Esto se puede pensar que es una barbaridad y que nunca pasa. Pues no, pasa y muy frecuentemente. Sucede que, sin mala intención, la dirección de la empresa para comprometer más a los periféricos, los trata especialmente bien, y a los nucleares, como ya están identificados, no hace falta cuidarlos demasiado. Ante tamañas injusticias, los nucleares se desilusionan y todos se convierten en periféricos. De modo inmediato el propósito de la empresa ha pasado a ser un papel decorativo sin ninguna vigencia. Sigo dejando otro video y hasta el jueves que viene.
Asistente virtual sobre toma de decisiones
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Hola MA, tema muy importante el de hoy (como es habitual en tí).
En mi experiencia pasa muy frecuentemente y no es tan inocente como parece.
La vinculación con un proyecto emana de «arriba» hacia «abajo». Si el CEO está de paso, los mandos intermedios está a salvar su silla aplaudiendo al jefe, …la organización no está enfocada al propósito a largo plazo sino al interés individual a corto-medio plazo.
Creo que este desastre (que se fragua lento pero termina siendo mortal) no es una misión mal enunciada sino una mala selección del capitán del barco. El CEO tiene pocas funciones esenciales (en mi opinión): 1- Enunciar la misión y visión del proyecto, 2- Asegurar que se tienen los recursos adecuados y suficientes para conseguirlo.
Por experiencia, cuando tienes realmente vinculación con una empresa «te duelen» las cosas que le pasan, incluso años después de dejar de trabajar en ella.
Gracias