Las empresas y las organizaciones están compuestas de personas, de activos físicos como pueden ser oficinas, fábricas, maquinaria, de conocimientos, etc. Quienes las dirigen han de saber organizar todos estos elementos. Hacer funcionar las máquinas puede ser sencillo o requerir unos conocimientos especializados, dependiendo de la complejidad de la máquina. Pero las máquinas ni piensan ni tienen libertad.
Mucho más complejo es dirigir la componente humana de las organizaciones. Pues las personas pensamos, tenemos libertad, tenemos capacidad de entusiasmarnos con lo que hacemos o de decepcionarnos con las cosas que pasan. En definitiva, que las personas somos los elementos más complejos de las organizaciones. Y por tanto, sabernos dirigir no es fácil.
Algunos consejos pueden ser útiles. La actividad de dirección debe concebirse como un servicio y no un privilegio. Servicio entendido como facilitar que los que uno tiene por debajo puedan realizar su trabajo del mejor modo posible. Para ello hay que pensar si el puesto que están ocupando es el más adecuado para ellos.
Hay que preocuparse por sus carreras profesionales, por su desarrollo profesional, que puedan alcanzar todo su potencial. Hay que tener en cuenta también que cuando una empresa ofrece un trabajo a un empleado le está dando una oportunidad, pero también el empleado está dándole una oportunidad a la empresa. Se piensa que cuando un empleado es despedido esto es algo malo para el empleado, las empresas han de ser conscientes de que cuando un empleado se les marcha, este empleado ha despedido a la empresa. Las empresas tienen que aprender de los empleados que se marchan.
Una buena cualidad del directivo, que motiva mucho a los empleados, es el ser optimista y positivo. Aquél que solo ve los aspectos negativos de las cosas atrae poco y se aleja de su gente. ¡Cuántas posibilidades y cuantos campos de mejora hay en la actividad directiva! ¡Cuánto se puede mejorar! Si se concibe la acción directiva como un servicio, se puede aprender mucho y el directivo puede crecer mucho. Si se concibe como un privilegio poco espacio queda para el aprendizaje y el crecimiento. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
¿Buscas elevar la mirada estratégica de tu equipo? Si deseas una intervención que genere un impacto duradero, explora mis conferencias y talleres de alto impacto o conversemos directamente sobre cómo podemos colaborar.
¿Te interesa agendar una de mis conferencias magistrales?: https://miguelarino.com/oferta-de-conferencias
Descubre más desde Toma de Decisiones Miguel A. Ariño
Suscríbete y recibe las últimas entradas en tu correo electrónico.
Hola
En línea con lo que dice, yo siempre he pensado que las posibilidades (globales) de cualquier mando dependen del personal colaborador; con buenos «elementos», se pueden hacer buenas «cosas», Del mismo modo, hay que preocuparse y ocuparse de las carreras profesionales de los colaboradores. Cosa menos fácil en estructuras complejas y jerarquizadas en las que irremediablemente hay que «conjugar» intereses diversos y de «distinta naturaleza» (Recursos Humanos, Influyentes e influencias, Compromisos, etc.)
saludos
Miquel Reus
Muchas gracias Miquel por tus consideraciones.
Saludos,
Miguel Angel