Comentaba la semana pasada que todo lo que sucede, sucede por alguna razón. También en alguna otra ocasión he comentado que las decisiones tienen consecuencias. Hoy voy a glosar un poco más estos asuntos, que nos dan un criterio más para distinguir a los directivos maduros de los inmaduros.
Cuando tomamos decisiones es porque queremos lograr un objetivo. Pero con una decisión, además de conseguir o no conseguir el objetivo pretendido, se pueden producir otras consecuencias no pretendidas. El hecho de que no sean pretendidas no implica que no sean consecuencias de nuestra decisión. Pablo Regent y Joaquin Ramos son dos profesores del IEEM, una escuela de negocios en Montevideo a las que el IESE ayudó a poner en marcha y con la que seguimos colaborando. Estos dos profesores, en su libro que vivamente recomiendo “Directivos que sirven” dicen que un síntoma de inmadurez del directivo es que niegan que esas consecuencias no queridas de las decisiones que tomamos sean causadas por esas decisiones. “No, si yo no pretendía eso”. De acuerdo usted no lo pretendía, pero su decisión ha causado eso. Pues no. Niegan la realidad y niegan que haya sido consecuencia de su decisión.
Cuando para aumentar la productividad de los empleados un directivo ofrece incentivos individuales asociados a logros de objetivos, es muy fácil que los empleados dejen de colaborar entre sí, se centren en lograr sus objetivos y la productividad total de la empresa baje. “No, si yo no pretendo que se pongan a competir unos con otros”. No usted no lo pretendía, pero eso es lo que ha sucedido fruto de su decisión. El directivo maduro se da cuenta de su error y el inmaduro niega la obvia realidad.
Como siempre Pensar. Pensar en las consecuencias de nuestras decisiones y no negar la realidad. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video que habla del libro que cito en este mensaje.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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One of the first lessons I learned as an investment banker performing due diligence on potential acquisitions was to understand the correlation between incentives and behavior. «Follow the money» was a common phrase used to indicate that if something needs further investigation you most likely will find the answer by identifying the incentives.
Thank you very much Anonymous for your comment. That’s right, everything that happens happens for a reason, and incentives often explain why the things that happen happen. Thanks for participating and greetings,
Miguel Angel