Continuamos comentando aspectos de los procesos de fusión de dos empresas, que ya empezamos hace dos semanas a raíz de la fusión de Iberia y British. Para que una fusión tenga éxito se han de identificar los objetivos que se pretenden con la fusión y diseñar una estrategia para conseguir esos objetivos. Razones de tamaño o de acceso a nuevos mercados, no son razones suficientes. Hay que saber porqué y cómo un mayor tamaño o acceder a nuevos mercados hace que dos empresas estén mejor unidas que separadas. En definitiva hay que saber qué se pretende con la fusión y porqué.
Ante un proceso de fusión los empleados de las empresas fusionadas suelen ponerse, con razón, bastante nerviosos ¿qué va a ser de mi? es la natural pregunta que se hacen todos y a la que hay que prestar atención. Para dirigir bien estas inquietudes el primer consejo es comunicar. Comunicar los objetivos, los plazos y las diferentes etapas a seguir. La gente reacciona mejor si tiene información clara de lo que va a suceder y sabe a qué atenerse. Para ello la dirección tiene que identificar quienes son las personas y grupos de personas a las que más puede preocupar el proceso de fusión, y atender a sus preocupaciones. Además estas personas facilitarán más el proceso de fusión si perciben que se les tiene en cuenta y que pueden aportar sus ideas. No hay nada peor para un proceso de fusión que un grupo de personas dentro de la compalñía interesados en que fracase la fusión. En el plan de comunicación no hay que olvidar a los proveedores, accionistas, inversores, los medios de comunicación, etc.
Un proceso de integración rápido tiene más posibilidades de éxito que si el cambio se produce lentamente. Por lo que la velocidad del cambio debe tenerse en cuenta. Para ello es necesaria una buena planificación de las etapas a seguir, con sus respectivos plazos, una vez inicie la fusión.
Antes de iniciar un proceso de fusión deben tenerse en cuenta las diferencias culturales de las empresas a fusionar y no debe olvidarse que el 75% de las fusiones acaban fracasando.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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hola mi nombre es humberto silva estudio en la UNAN MANAGUA, MI PREGUNTA SI NO TIENE UN LIBRO DE FUSIONES DE EMPRESA QUE TENGA GUARDADO EN LA COMPUTADORA QUE ME FASILITE. SE LO AGRADESERE MUCHO SI ME LO ENVIA POR CORREO
Humberto, no tengo ningún libro digital, Pablo Fernandez es un especialista en ese tema y tiene un montón de cosas escritas. puedes ir asu página web http://web.iese.edu/PabloFernandez/, o introducir en google «Fusiones y Adquisiciones Pablo Fernandez» y encontrarás información
Saludos y suerte
Miguel Angel
[…] También con mucha frecuencia, aunque no es del todo general, las empresas en la que se promociona internamente a la gente suelen ser mejores que las que contratan a externos para puestos directivos. La razón es doble: los directivos que surgen de dentro de la empresa conocen mejor lo que allí se hace que los contratados de fuera. Además, el saber que uno es candidato para ser promocionado y que no le va a pasar por delante alguien ajeno a la empresa es un gran motivo para trabajar bien e ilusionarse con lo que se hace. […]
[…] el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles […]
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[…] fusiones. Ahí está Iberia y British. Click Air y Vueling no eran viables como empresas separadas. Tuvieron que fusionarse. Y esta es la razón de las fusiones y alianzas estables de las compañías […]
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