This is a fascinating topic. The first point on revenue and cost of revenue is often the number one reason why startup companies do not achieve profitability. It is a little unintuitive for most inexperienced managers to think that revenue growth can destroy value. The second point on talent retention is also fascinating as most managers refuse to own the idea that employees leave a business because of internal deficiencies. «No hay peor ciego que el que no quiere ver». Prof. Arino, in the future, it would be interesting to continue exploring ideas around employment retention, purpose, mission, and how they affect decision-making inside organizations and the individuals that operate them. Y como siempre gracias por compartir con nosotros estas lecciones.

Buenos días. Que casualidad este tema. Esta mañana estaba hablando de esto con un compañero de trabajo. Trabajamos en una gran empresa española internacional. No funcionaba el sonido de los ordenadores corporaivos y se llamo al departamento informatico para que lo resolviera, (aclaro que el departamento es externo a la empresa, (por ¿¡ahorrar costes!?). Este departamento cobra un fijo más un variable por llamadas recibidas. Y- lo solucionaron a la segunda llamada que se les hace, porque su respuesta en la primera llamada es: «el problema es culpa del usuario que «algo hace mal».
Y asi sucesivas veces.
Dos veces al año se hace una encuesta de satisfacción sobre el uso del servicio a los usuarios, (empleados de la empresa). Es tremendamente curioso comprobar que las encuentas cumplimentadas desfavorables, (que manifiestan sus quejas por las desatenciones recibidas), ¡¡¡ no entran en el sistema !!!
… … ¡que casualidad!
Pues eso … … blanco y en botella.
Y asi nos va y así nos irá.
Los máximos responsables viviendo en su nube particular

Saludos prof. Miguel-A y grupo, Entiendo que el profesor plantea dos aspectos de la empresa: 1° Ventas junto Beneficios, y 2° Personas que se marchan (que les decía la semana pasada que fue mi opción sin entrar en detalles… pero ahora mismo se los voy a confesar). Cuando mantenía las entrevistas de Selección para el Hipermercado, me decían que el horario era flexible y que cada responsable podía ajustar su propio desempeño. Pero más adelante, la realidad que encontré en el puesto era bien distinta. Se daban estas tres circunstancias: una enorme carga de trabajo (sobre todo porque entonces hacíamos el papeleo todo a mano), una despiadada competencia entre Secciones porque todos queríamos promocionar, y unos objetivos a cumplir sin excusas (o no eras apto para el puesto). Esto creaba una gran contradicción: todos lográbamos muy buenos resultados de Ventas y Beneficios, pero para poder alcanzarlos-mantenerlos-mejorarlos teníamos que trabajar como burros (o más, porque nosotros no podíamos parar en seco). En el procedimiento ya estaban señalados estos dos principios a aplicar para alcanzar un mayor rendimiento: 1)Optimización de métodos de trabajo, y 2)Esfuerzo superior de la fuerza de trabajo. En la práctica, para poder mantener el elevado ritmo diario de operaciones, a los «Jefes» (=36 J.Sección + 4 J.Sector) se nos exigía entrar a las 6mañana hasta las 10noche y de lunes a sábado (=16h-2h comida =14h/día x 6d =84h/sem). El exceso de horas no eran retribuidas, sino que se consideraban como tiempo de «stagiaire» para poder promocionar. Aunque trabajábamos a gusto era muy agotador. Además también habían dos domingos de trabajo al semestre: uno por el inventario semestral y otro para reforma de alguna tienda, cuya retribución eran la comida y un pastel y cava para compensar a la familia al regresar por la noche. Lo explico a Vdes. sin ningún sentimiento de queja ni resentimiento, pues era la libre elección de cada uno, pero es un claro ejemplo de exigencia desproporcionada (lo que el profesor denomina mediocridad). En mi caso después de un tiempo y viendo que esto no cambiaba y como afectaba a la vida personal de cada uno, cogí la puerta. En el otro punto 1° del profesor también puedo contarles algo. Cuando veíamos cada mes la última línea de los resultados, ciertamente nos parecían un poco justos. Pero nada que ver con el «bulo» inventado de que perdían dinero. Ganaríamos poco, pero no levantávamos la persiana cada mañana para perder dinero, aunque el rumor asustó y retraso mucho que entraran los competidores. Recuerdo que ya entonces empezaron a introducir el nuevo concepto de Gestión BRT (=Beneficio por Remuneración de Tesorería) que ha terminado por ser la prioridad de toda la Distribución. En aquel tiempo, a nosotros que la mayoría veníamos de tenderos, nos costaba mucho entender que de repente todos aquellos extras arañados con tanto esfuerzo al proveedor: Implantación coste 0, Primas por Referenciación, Dtos Especiales, Ponto Pago, Rappels, Mercancía s/c, Aportaciones,… etc etc, dejaban de tener importancia y que ahora el nuevo foco era lograr el aplazamiento máximo de pagos: Fras Pro-Forma, Facturación Trimestral, Compromisos anuales, Agrupaciones Regionales, Vencimientos a …d (no quiero escandalizar),…etc etc. Estas condiciones leoninas hacía que muchos proveedores al principio no querían aceptarlas, pero al final pasaban por el aro. Y ahora tenemos que este modelo es el que se ha impuesto globalmente: grandes grupos con grandes ingresos donde el beneficio financiero es mucho más importante que el comercial. Creo que me extendí demasiado, disculpen mis ganas de contar. Cordialmente, Xavier D.