No por ser bien conocido deja de ser muy útil. Creo que le llaman el principio de Peter. Viene a decir más o menos que en una organización todo el mundo es promocionado hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Me lo cuentan que sucede muchos antiguos alumnos. Cuando una persona es competente en su puesto de trabajo se le asciende y adquiere nuevas responsabilidades.
Y llega un momento en que uno se encuentra en un puesto para el que no está capacitado. No es que le falte formación para desempeñarlo, sino que excede sus capacidades. Y esta persona que estaba en un puesto en el que hacía bien su trabajo y estaba contenta pasa a ser menos eficaz y a agobiarse con lo que se lleva entre manos.
No. Cuando hay que cubrir un puesto vacante en una empresa lo que hay que hacer es preguntarse qué capacidades se requieren para responsabilizarse de ese puesto. Luego mirar que personas o bien poseen esas capacidades o bien las pueden adquirir, y entre ellas escoger la más adecuada.
Pero suponer que porque se es competente en un puesto también se va a ser competente en otro es mucho suponer. Es origen de preocupaciones para las personas que han sido ascendidas y causa de que su nuevo trabajo no se realice bien.
La persona adecuada para el puesto que se pretende cubrir puede buscarse dentro de la propia empresa o fuera, y entonces contratarla. Mi consejo es que si hay un buen candidato de dentro sea este el escogido. De lo contrario los que trabajan ya en la organización pueden sentirse frustrados al ver que los puestos de arriba los asignan a gente de fuera. Esta frustración es muy perjudicial para la marcha de la empresa.
Las decisiones de ascensos promociones y contrataciones son siempre muy delicadas y la dirección debe poner mucho juicio y mucho cuidado al hacerlas. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Totalmente de acuerdo profesor. Es la tónica habitual en las organizaciones. Hay que promover acciones que cambien está forma de gestión.
Muchas gracias José Manuel,
Saludos,
Miguel Angel
Un abrazo profesor.
El principio de Peter está relacionado a otro fenómeno: «jerarquitis», que consiste en que cuando un individuo es promocionado ya no realiza labores que no «correspondan» a su puesto jerárquico por «estar ya encima de eso». En realidad la naturaleza adhocrática de la gestión de organizaciones se amolda mejor a líderes que no tienen problemas en aceptar posiciones más junior en determinados proyectos, y así se entrena y da confianza a los responsables de proyectos más jóvenes. He observado líderes que simultaneamente gestionan su área funcional, son líderes de proyectos y en otros proyectos aceptan responsabilidades más junior (en general dando apoyo específico en áreas en los que son expertos). Estos tipos de líderes tienen menos ego y «no se les cae los anillos» por desempeñar estos roles. Generalmente en estas organizaciones se valora a estos líderes transversales y la cultura organizacional favorece este clima más colaborativo de trabajar.
Gracias Javier (MBA’02?), muy interesantes las ideas que aportas, Estar dispuesto a ejercer diversas funciones sin que eso suponga una degradación. Si una compañía consigue que se pueda hacer es que es una compañía en que su gente manifiesta un alto nivel de compromiso.Gracias por participar y un abrazo. Me acuerdo de cuando estudiabas en el IESE a principios de la década pasada
Miguel Angel
[…] Hace un par de semanas hablé de cómo a veces sucede que a una persona que realiza bien su trabajo,…. Y oh! En este nuevo puesto no está rindiendo lo que se esperaba. Razón: muy sencillo, esta persona tenía capacidades para su puesto anterior, pero no tiene las capacidades necesarias para su nuevo puesto. Ninguna culpa por su parte. Mala decisión haberla ascendido. […]