Los directivos diseñan planes de acción para llevarlos acabo en su compañía. Ante un reto, un riesgo o una oportunidad deciden cual es el mejor curso de acción. Y lo eligen en función de las posibles consecuencias, de la información que tienen, de su experiencia pasada, etc. Pero hay que tener en cuenta que a veces en la decisión han influido las preferencias de ese directivo, y esas preferencias puede que le hayan impedido ver algunas deficiencias del plan que ha escogido, o algunas de las ventajas del plan alternativo.
Por ello, en el proceso de toma de decisiones, es crucial explicitar las suposiciones que respaldan una alternativa y someterlas a un análisis crítico. Hay que preguntarse si dichas suposiciones están basadas en razones sólidas o si responden más a deseos, inclinaciones o preferencias personales Pensar en la posibilidad de que esas suposiciones no estén bien fundamentadas.
Es importante que las decisiones sean tratadas en el equipo directivo. Equipo que sea variado y que tenga distintas percepciones de la realidad, distintas preferencias y distintas experiencias. Las decisiones serán mejores. Y a la hora de conformar el equipo directivo que toma decisiones, evitar poner aquellas personas que siempre van a estar de acuerdo con el jefe diga lo que diga este. Poner personas que tengan capacidad de cuestionar las suposiciones sobre las que se toman las decisiones.
Es conocida la anécdota de Alfred Sloan, el presidente de General Motors durante más de 30 años. En una reunión con su equipo directivo, al ver que todos estaban de acuerdo ante una propuesta, dijo que si todos estaban de acuerdo es que no se había analizado suficientemente. Terminó la reunión y la convocó para unos días más tarde pidiéndoles a los de su equipo que vinieran con las razones a favor y en contra de esa decisión.
Una decisión que solo tiene ventajas y ningún inconveniente posiblemente es una decisión poco analizada. Directivo, cuestiona tus suposiciones y exige a tu equipo que las cuestione y que te cuestione a ti. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Gracias MA, como siempre poniendo el foco en cosas importantes. Leyendo tu post me he acordado de una frase que me decía un jefe hace muchos años (el siglo pasado!) «si los dos estamos de acuerdo en todo sobra uno». Feliz día.
Gracias Esperanza, efectivamente, los equipos directivos cuanto más variados mejor. Cierto que cuanto más variados toma más tiempo decidir, pero las decisiones, si se hace bien, siempre son mejores.
Saludos Esperanza,
Miguel Angel
Buenos Días, don Miguel Ángel. Para llevar a cabo su enseñanza el directivo ha de tener humildad. Desgraciadamente la humildad en un directivo tiene «mala prensa», y usted y yo sabemos que no debería ser así. No me explico porque en nuestra sociedad la capacidad de humillarse uno mismo, (que no a otro), supone que es apartarse y negarse a liderar. En mi opinión, (humana y no libre de error), la humildad personal debería ser considerada como una preciada virtud. Entender que la humildad es una de las virtudes del sabio.
Anónimo, la humildad es una virtud fundamental de un directivo. Un directivo en su actividad tiene que servir, tiene que facilitar el trabajo de su gente, y eso requiere humildad. Pero cuando uno llega a directivo, a liderar un equipo, fácilmente se cree que es alguien y ahí es donde se falla. Muchas gracias por participar.
Saludos,
Miguel Angel