En cierta ocasión me contaron el epitafio grabado en una tumba. Decía “Hizo el bien y el mal. El bien lo hizo mal y el mal lo hizo bien”. Supongo que será una leyenda sin base real, pero me sirve para hablar algo de lo que ya traté hace años: la distinción entre decisiones estratégicas y operativas. Las decisiones estratégicas son el decidir bien lo que hay que hacer y las decisiones operativas consisten en hacer bien lo que se ha decidido hacer.
No hay nada peor que una correcta ejecución de algo que no se debería haber hecho. Por poner un ejemplo ficticio, un fabricante de automóviles que decide trucar sus motores para que indiquen que contaminan menos de lo que realmente contaminan está tomando una decisión estratégica equivocada. Si al ponerla en práctica lo hubiesen hecho mal no habrían llegado a fabricar semejantes motores. Si ejecutan bien esa equivocada decisión estratégica el resultado es un fraude monumental y grandes pérdidas económicas, de prestigio y de confianza una vez se descubre el pastel.
Es muy importante decidir bien qué es lo que hay que hacer. Las sucesivas decisiones operativas para conseguir esos objetivos pueden ir modificándose si no se acierta al principio. Pero si nos equivocamos con los objetivos, cuanto mejor lo hagamos peores serán los resultados. Hasta el jueves que viene.
Por cierto, el próximo jueves 22, a las 7.00 de la tarde daré en el IESE de Barcelona una sesión titulada «Las tres causas más comunes por las que fracasan las empresas, y cómo enfrentarnos a ellas».
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Espero, con ganas, la sesión del jueves que viene. Permíteme felicitarte por el estilo con el que abordas un tema tan dificil como el que has tocado hoy. Estoy de acuerdo en la conclusión: «Si nos equivocamos con los objetivos, cuanto mejor lo hagamos peores serán los resultados». Lo bueno del caso es que las decisiones operativas han estado bien ejecutadas y, en tu ejemplo, me gustaria saber lo que les ocurre a los directivos que han realizado bien su trabajo. Siguiendo con el hilo de otro post tuyo, cuando las decisiones (en este caso las estratégicas) se toman en equipo, ¿Qué ocurre? ¿Qué ha fallado? ¿La persona, las personas, el equipo, el proceso, un objetivo o una serie de objetivos…?
¿Tendrá la ambición y la presión sobre la generación de valor económico (sólo a corto plazo) algo que ver en el ejemplo fictico que nos has puesto?
Un saludo y hasta el jueves
Joan Carles, es muy difícil contestar a tu pregunta, pues pueden ser muchísimas las causas del fracaso. Ya lo dices tú ¿La persona, las personas, el equipo, el proceso, un objetivo o una serie de objetivos…? cada caso es cada caso y no hay una respuesta general.
Lo último que apuntas suele ser una causa frecuente de desastres.
Nos vemos el jueves.
Saludos,
Miguel Angel
Felicidades por el post. Tus reflexiones me llevan a pensar en la » incompetencia competente» de la que hablaban Argyris y Schon. Otro concepto interesante. Un saludo
Gracias Mireia. No conocía la expresión de «incompetencia competente», pero es muy gráfica y auto-explicativa. Muchas gracias y saludos,
Miguel Angel
Muy bueno!
Por otra parte es increíble como se puedes ser tan torpe. Es una decisión completamente errónea, aparte de éticamente deplorable.
A mi personalmente se me han quitado las ganas de comprar un coche del grupo. Y tenemos uno en casa.
Muchas gracias por tus reflexiones que compartes con nosotros. Son de sentido común, que como sabemos es el menos común de los sentidos. Por eso es bueno que alguien nos recuerde principios a seguir.
Un abrazo,
Karl-Johan Malmgren EMBA-03
Muchas gracias karl-johan. Me acuero perfectamente de tí cuando te daba clases.
Incomprensible que pasen estas cosas, pero pasan. Y lo malo es que no aprendemos.
un abrazo, y me alegra mucho que estos posts os sirvan a los antiguos alumnos.
Miguel Angel
Este artículo me hizo acordar la diferencia entre eficacia y eficiencia, el primero es hacer las cosas que deben hacerse (decisiones estratégicas) y la segunda es hacer bien lo que se hace (decisiones operativas). No sirve de nada como indica este excelente artículo hacer las cosas muy bien pero que no nos lleven a nada, como por ejemplo la persona que utiliza muy bien el balde y un paño para secar el agua que sale del baño todos los dias, eso está bien pero no resuelve el problema raiz, mejor seria y eso seria ser eficaz es corregir el problema tapando el hueco por donde se sale el agua, y claro hacerlo bien.
Un saludo,
Ricardo Rangel Garfias
Muy buen ejemplo el tuyo Ricardo. Muchas gracias por participar.
Saludos,
Miguel Angel
Fantástico post, Miguel. Creo que a menudo se pone excesivo foco en lo operativo y demasiado poco en lo estratégico.
Muchas gracias José Miguel. Lo que pasa es que las consecuencias de las decisiones operativas se suelen producir a corto plazo, y por eso se les presta más atención, En cambio las consecuencias de las decisiones estratégicas suelen tardar más tiempo en producirse.
saludos desde Barcelona,
Miguel ANgel
Hola Miguel Angel.
Me has hecho pensar mucho con tu post.
Resulta que en el caso VW el efecto nocivo de la decisión estratégica se ha visto amplificado por la extraordinaria capacidad operativa de la organización (como suele pasar en muchas multinacionales alemanas).
Sin embargo a menudo las chapuzas estratégicas de las multinacionales se ven compensadas por la inoperancia de la organización y por «teoría de errores», estos no se suman sino que se compensan!! con lo que afortunadamente para la empresa el efecto es neutro.
Esta tarde he estado comentando esto con una «project manager» de una conocida multinacional francesa del sector de la ingenieria y me ha explicado un ejemplo real; Hace unos años decidieron abandonar un determinado segmento de mercado por considerarlo «no estratégico». Como suele pasar a menudo, unos años más tarde se dieron cuenta del error… y… «corre, corre» hay que volver a ese segmento. Afortunadamente para ellos, los comerciales, que siempre van «a su bola» pasaron olímpicamente de esa decisión estratégica y nunca perdieron el hilo de ese segmento (¿o alguien cree que un comercial deja ir a un cliente así como así??) con lo que recuperarlo fué relativamente sencillo.
Es un claro ejemplo de que en la empresa, como en matemáticas » – * – = + «.
Este concepto lo desarrolla muy bien Gabriel Ginebra en su libro «Gestión de incompetentes». ¿Será que la clave del éxito de las empresa no es la gestión de la excelencia sino la gestión de la incompetencia??.
Saludos a todos y gracias por el blog.
Javier del Agua
PD. Prometo que no tengo comisión de Gabriel.. aunque si le aumentan mucho las ventas lo tendremos que hablar!… eh Gabi!! 😉
Muy interesante el ejemplo que pones Javier. Lo de los comerciales dice que los planes van por un lado y la vida real por otro.
Muchas gracias,
Saludos,
Miguel Angel
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