En muchas empresas, sobre todo las pymes, sus propietarios son los mismos que los que las dirigen. Pero hay ocasiones en las que los dueños contratan a unos directivos para que las dirijan. En este caso propietarios y directivos son distintos. Esto suele suceder cuando la empresa se hace grande o cuando la propiedad ha pasado a una segunda o tercera generación, y son muchos los propietarios. Hay que poner orden y encargar la gestión y la dirección a terceros.
Y aquí surge un problema. Los directivos pueden tener unos objetivos distintos de los propietarios y, o los propietarios vigilan bien, o se les puede ir la empresa de las manos. Un modo de abordar este problema es constituyendo un consejo de administración que vele por los intereses de los propietarios y se asegure que los directivos actúan correctamente. Jugar con el dinero de otros es peligroso.
La finalidad de este consejo de administración es velar por la viabilidad económica a corto y largo plazo de la empresa y velar porque la empresa se dirige hacia el fin por el que fue constituida. Este consejo de administración está formado por propietarios de la empresa y otras personas ajenas pero que con su experiencia resultan ser muy útiles en el consejo de administración.
A veces los consejos de administración, si es que los hay, son puramente formales, porque sus miembros no entienden mucho del funcionamiento de la empresa. Se cercioran de que sus directivos no hacen barbaridades y todo el mundo contento. El problema en este caso es que llega un momento que la dirección de la empresa llega a hacer barbaridades, el destrozo se ha hecho y la empresa queda muy muy dañada. A esta situación se llega por una mala gestión de los directivos unido a un deficiente consejo de administración que no ha velado por lo que tenía que velar. Yo he visto alguna empresa destrozada por esta dejadez de sus propietarios y la osadía de sus directivos. Hasta el jueves que viene.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Buenos días profesor:
El tema que ha planteado hoy es MUY INTERESANTE y debería ser una asignatura obligatoria en los estudios sobre Dirección y Administración de Empresas.
Esta circunstancia la he vivido en primera persona con un cambio generacional.
Antes de que llegase ese momento, había leído varios libros sobre la Empresa Familar y multitud de artículos, amén de asitir a varios seminarios.
En nuestra empresa que es una S.A., teníamos implantado un Consejo de Administración puramente formal, y el día a día era gestionado por los socios, que además trabajaban en al empresa. Por lo que todas las reuniones se podían hacer cualquier día y a cualquier hora, sin quedar nada anotado o escrito, salvo la de la Junta General de Accionistas, fuese ordinaria o extraordinaria. A la persona que tenía asignado el cargo de Secretario no le gustaban los «papeles», el cargo de Presidente era más bien honorífico, etc.
Así fueron pasando los años, y tras varios directivos externos y como usted bien dice «….llega un momento que la dirección de la empresa llega a hacer barbaridades…», los socios de la primera generación deciden retirarse y dar paso a la siguiente.
Pero …. me encontré con un problema cuando se produjo el cambio de una generación a otra, los que tenían que salir, mentalmente no aceptaban que su tiempo ya había pasado (su vida era la empresa que habían creado y no se fiaban de que la siguiente generación estuviese preparada para tomar las riendas). Y, los que tenían que entrar «ya se les había pasado el arroz», y ese nuevo proyecto dentro la empresa familiar ya no entraba dentro de sus planes.
A partir de ese momento, y como parte interesada (socio), rehíce el Consejo de Administración, para ello no tuve más remedio que hablar con la 2ª generación.
En las reuniones que tuve con los miembros de la 2ª generación, pude constatar que para ellos involucrarse en la fábrica les suponía un problema, pues cada uno había forjado su desarrollo profesional al margen de la empresa, y además veían a la empresa como «la de sus padres, pero no la de ellos». A todos les pregunte si lo que me decían a mí, se lo habían dicho a sus padres; la respuesta de todos fue que no querían disgustar a sus padres.
Al final, llegamos a un acuerdo para que la tercera generación se involucrase en la gestión y además formasen parte del Consejo de Administración.
Han pasado varios años, y tenemos tanto reuniones informales en las que cada asistente toma su propias notas, y formales donde resumimos lo que hemos hecho y donde queremos ir.
Un saludo.
Luis Hernández
Luis, tocas un tema importante. DE ahí la profesionalización de los consejos de administración y de los consejos asesores. Cuando el tiempo pasa todo se diluye y se hacen las cosas más complicadas si no se ha estructurado el modo de proceder. Gracias por contarnos tu experiencia.
Saludos,
Miguel Angel