Termino con este post una triada de mensajes sobre equipos de dirección. Decíamos en el primer mensaje que cuanto más heterogéneos eran los equipos de dirección de mayor calidad eran las decisiones. En el segundo mensaje decíamos que equipos heterogéneos eran más difíciles de dirigir, por lo que normalmente un director general prefiere rodearse de gente que piensa como él.
En el post de esta semana quiero advertir de un peligro que tienen los equipos de dirección. La mayor heterogeneidad de los equipos es buena porque da lugar a más puntos de vista y más opiniones. Esta heterogeneidad genera mayores conflictos a la hora de llegar a una decisión. El conflicto es bueno siempre que sea lo que se llama un conflicto cognitivo, es decir, un conflicto sobre el asunto que se está discutiendo. El peligro es cuando se llega al conflicto afectivo: cuando la diversidad de opiniones deriva en adversidad entre las personas. Es un peligro en el que es muy fácil caer. El sano conflicto en las ideas pasa al plano personal. Si un equipo de dirección cae en esta situación, el diálogo sereno desaparece y todo se convierte en una confrontación entre ganadores y perdedores. La calidad de las decisiones se resiente tremendamente. El equipo deja de funcionar.
Saber discutir sobre un tema sin que se llegue a la confrontación en el plano personal es una habilidad directiva que no es fácil de poseer. Quizá más adelante hable de como se puede adquirir esta capacidad.
Tengo la alegría de comunicar a los blog-lectores que ha salido ya la segunda edición de mi libro «Iceberg a la vista, Principios para tomar decisiones sin hundirse«, del que es coautor Pablo Maella. Para que lo compreis. Los que no lo habeis leido para que lo leais y los que ya lo habeis reido para que lo regaleis. En junio salió la edición italiana del libro.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Muy interesante el tema del conflicto afectivo, además en mi opinión hay que tener en cuenta que esos directivos están simultáneamente valorando muchos otros intereses propios y conflictos anteriores, promociones, riesgos de despido, influencia de la decisión en otras, al final nadie está centrado en la decisión concreta.
Si Luis, lo que hay que intentar hacer es desligar el problema que se trata de lo personal. Si no, habrá conflicto siempre, y conseguir desligarlo no siempre es facil, pues la persona somos una unidad.
Gracias, Miguel Angel
Hay un elemento muy importante que entra en Juego que es el cultural, en España es casi imposible separar la relacion laboral de la personal, cosa por ej. en Italia es muy comun, pur siendo un pais «Latino», el uso del «Tu», el contacto fisico y otros elementos hacen que resulta dificil separar la relacion personal de la laboral, por lo tanto los problemas laborales , casi siempre son llevado al personal y al contrario.
En España muchas veces los problemas se gestionan no pregmaticamente ma visceralmente.
Muchas gracias Maurizio por tu aportación,
Miguel Angel
Buenas noches ya Miguel Angel.
Lo primero que pienso sobre los conflictos es que son inherentes a los seres humanos y cualquier organización existente en nuestra sociedad, de la que no escapan las empresas. Otra cosa muy distinta es su resolución…
Por eso, pienso que es muy importante en su resolución la dimensión de los directivos como integradores para conseguir que los conflictos generen aprendizaje (en contraposición de aquéllos conflictos que sólo generan desgaste en las organizaciones y entre sus miembros).
Yo creo que los directivos deben permitir e incentivar la existencia de discrepancias y de conflictos aunque enfocándolos siempre de forma positiva, permitiendo que se puedan integrar opiniones encontradas para dar con la «mejor solución» (no sólo la más consensuada sino aquélla que tome en consideración más aristas).
Si los conflictos no se resuelven de forma integradora, se suelen generar distancias entre personas o grupos de personas (obviamente, existen casos en los que la integración per se no es válida). Y esto es negativo ya que los otros son vistos como enemigos a la par que barreras para conseguir nuestros propios objetivos.
Quién no puede dar algún ejemplo de alguien al que le «debemos una» y tomamos decisiones basadas en fastidiarle aunque a veces esta decisión va en contra de nuestros propios intereses y los de la empresa?
Las empresas que consiguen una gestión de los conflicos eficaz son organismos poderosos: casi todo el mundo rema (y suele remar más fuerte) en la misma dirección porque sabe que en mayor o menor medida es tomado en consideración a la hora de decidir el rumbo hacia dónde ir.
Esta forma de proceder es bastante democrática y, por lo general, las democracias suelen ser los sistemas de organización menos ineficientes para conseguir el bien común. Algo muy relacionado con lo que sueles hablar sobre los objetivos de las empresas…
Gracias.
Un saludo,
Paco
Paco, muy interesantes tus reflexiones. Nada que comentar por que son muy explícitas y van en la linea de mi mensaje,
Gracias y un saludo,
Miguel Angel
La frontera para que un conflicto a nivel profesional pase a un conflicto a nivel personal es muy frágil, sobretodo cuando se lleva poco tiempo de relación y desconocemos la personalidad del otro, en muchas ocasiones «se mete la pata» y se ofende con algún comentario. Considero que un buen directivo debe saber disculparse cuando se da cuenta que no ha estado correcto y reconducir la relación con los miembros del equipo.
Nacho Ribas
Cuando se lleva poco tiempo en un lugar hay queser cauto. Los cual no signnifica ser tímido ni reservado. Hay que intentar conocer el interior de las personas. Cómo son.
saludos Nacho,
Miguel Angel
[…] tiempo, pero es una de las cualidades más importantes de un directivo. En una decisión en equipo no debe haber ganadores y perdedores, sino que la decisión debe ser fruto de la aportación de cada uno de los miembros. Para ello el […]
[…] perdón mejora las relaciones humanas. Esto hay que tenerlo en cuenta tanto en las relaciones profesionales como dentro de la familia. Hasta el jueves que viene que quizá os hable de la evolución de los […]
[…] que hay que hacer. Cierto. Pero surge una pregunta: si el director general se rodea de marionetas ¿para qué sirve su equipo directivo? Los miembros de este equipo se convierten en meros ejecutores de lo que el gran jefe decide que […]
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[…] animan a su gente a que den sus opiniones y digan todo lo que crean oportuno. Ahora bien… como a alguno se le ocurra decir algo que al jefe no le gusta oir … empiezan los problemas. Hablar sí, pero solo si se está alineado con lo que el jefe piensa. Todo […]