La empresa como red de aprendizaje

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La semana pasada moderé una sesión del programa para antiguos alumnos y amigos del IESE titulada “La empresa como red de aprendizaje”. En ella entrevisté a Ricardo Forcano. Ricardo ha desempeñado diversas funciones de alta dirección en empresas de muy distintos sectores. Los últimos 10 años en el BBVA ha sido director de estrategia corporativa, director global de recursos humanos y director de tecnología y operaciones.

Diversas cosas salieron en la entrevista por lo que hacer un resumen es imposible. Me quedo con un par de ideas. La primera es que en los últimos 200 años la empresa ha tenido dos características. La jerarquía y la división en funciones. La jerarquía significa que hay un organigrama con diferentes estratos y los de arriba mandan a los de abajo y estos obedecen. La división en funciones expresa la especialización de las diversas actividades dentro de la empresa: finanzas, operaciones, estrategia, recursos humanos, etc.

Estas dos características han funcionado muy bien durante 200 años, pero las cosas han cambiado. Del protagonismo de la fabricación, se ha pasado a la sociedad del conocimiento y actualmente a la digital, lo que hace que las jerarquías y la división funcional de las actividades supongan un corsé para las actividades de la empresa.

Lo que proponía Ricardo es organizar la actividad empresarial por proyectos. Para cada cosa que pretenda una empresa, organizar un equipo que la trabaje y la consiga. El equipo ha de ser multifuncional de modo que entre todos los componentes haya el conocimiento suficiente para conseguir el objetivo. Y ha de trabajar como un equipo, por lo que las relaciones de jerarquía allí no funcionan. Todos deben estar al mismo nivel. Ricardo nos explicaba las complejidades que hay que vencer para implantar este modo de hacer las cosas en una empresa. Así como otras características de estos equipos multidisciplinares.

Una segunda de las cosas de las que se habló es que ante un entorno tan cambiante la planificación estratégica a tres o cinco años no tiene mucho sentido. Lo que se planifica ahora está obsoleto al poco tiempo. Las cosas han cambiado. En lugar de esta planificación estratégica, lo que nos proponía era tener un propósito claro de hacia dónde quiere ir la empresa a largo plazo. Unos 10 años. Y después ir resolviendo los asuntos que se pretendan en el corto plazo mediante estos equipos multidisciplinares. Así la empresa va aprendiendo poco a poco. Es una red. No hay jerarquías en estos equipos. La empresa se organiza por proyectos y no por funciones. Una novedad. Una sesión para antiguos alumnos realmente interesante. Hasta el jueves que viene.

8 COMENTARIOS

  1. Con el resumen de estos puntos ya queda claro que la sesión debió ser genial. Esta vez me la perdí, a ver la siguiente.
    Y totalmente de acuerdo en esos dos puntos clave (que han de «disolverse»).
    Nuestra experiencia (TeamEQ) es justamente esa, red de equipos, diversos (edad, género, experiencia, localización, presencial o remoto, ….), por proyecto, bossless muchos de ellos, con metodologías ágiles, y con las personas desempeñando funciones y roles diferentes, de manera simultanea, en más de un equipo, por lo que lo importante no es foco en la persona, si no la relación de el grupo de personas para cada uno de los equipos que generan proyecto y lo que es un «necesario pero no suficiente» objetivo común claro y compartido.
    Gracias como siempre Miguel Angel por tus reflexiones compartidas (ya casi 20 años escuchándote o leyéndote, como pasa el tiempo, jeje)

  2. La hora del liderazgo
    Ejercer de superior (mando, jefe, directivo, ejecutivo, etc.) está en relación con la forma de organización que tienen las empresas y que se refleja en el organigrama.
    En función de la ‘altura’ en la que se ubique el puesto, así se le otorga una serie de atribuciones que se entienden que son necesarias para que la persona que lo ocupe pueda obtener los resultados que se le piden. En consecuencia con lo anterior, ‘desde arriba’, se le da un poder, el cual hace que el puesto quede legalmente ubicado en una posición ‘superior’ respecto a sus subordinados.
    Lo primero que queda claramente diferenciado, es su aspecto jerárquico-disciplinario, el cual se manifiesta mediante dos tipos de poder: poder premiador y poder coercitivo. El primero, el premiador, adopta la fórmula de “Haz lo que te ordeno y obtendrás…” (Un buen salario, cuantiosas primas, ascender en el organigrama, etc. etc.)El segundo, el coercitivo, implica tomar medidas coactivas y adopta la forma de “O lo haces o…” (O te echo a la calle, o te mando al turno de noche, o te mando a la cadena, o te quedarás sin promoción alguna, o…).
    El repertorio de medidas coactivas (refuerzos negativos) suele ser mucho más amplio que el de estímulos premiadores (refuerzos positivos).
    Dicho de otra forma, para entendernos: en la vieja receta del palo y la zanahoria, la visibilidad del palo eclipsa a la zanahoria.
    El poder consiste en que hagan tu voluntad, lo que tú ordenas, sí o sí.
    Max Weber, uno de los fundadores de la Sociología, en uno de sus libros, “Sobre la teoría de las ciencias sociales” define el poder como “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.”
    El poder premiador y coercitivo, son las herramientas del jefe.
    El líder se apoya no en el poder, sino en la autoridad, la cual funciona bajo la fórmula de “lo haré porque tú me lo pide”.
    La autoridad consiste en que hagan tu voluntad, lo que deseas, voluntariamente.
    Max Weber define la Autoridad como “El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia”.
    La influencia y la convicción son las herramientas del líder.

    • Buena distinción Julio entre poder y autoridad. Aunque lo que hablas de autoridad aquí es discutible. En una secta el jefe puede conseguir manipulando que la gente quiera hacer lo que el manda, y eso no es un buen lider. Pero de todas formas se entiende muy bien tu punto de vista.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  3. Querido Miguel Ángel, estoy implantando la gestión por proyectos en una empresa industrial con fuerte componente tecnológica, así que no puedo estar más de acuerdo con las afirmaciones de Ricardo Forcano. Eso sí, discrepo en lo que se refiere al plan estratégico, ya que bajo mi punto de vista su elaboración permite priorizar o seleccionar los proyectos cuyo logro conducirán a la organización hacia los objetivos estratégicos elegidos. Admito que, en organizaciones como el BBVA, quizá sí se pueda trabajar como él propone, a 10 años vista.
    Miguel, permíteme por favor invocar un concepto básico de teoría de la organización: los organigramas basados en la verticalidad, en relaciones de autoridad, son inadecuados para empresas que estén gestionadas por profesionales, con fuerte componente de conocimiento o tecnología y/o con alta variabilidad de producto o mercado. En estos casos se recurre al modelo adhocrático, que dota de mayor autonomía a los profesionales y refuerza la coordinación y las relaciones colaborativas entre los directivos, lo cual se consigue óptimamente a través de la gestión por proyectos.
    Digo lo anterior como refuerzo al contenido de la entrevista, y es que -como he dicho al inicio – «estoy ahora mismo en ello».
    Gracias por tus post y te mando un saludo cordial.

    • José María, estamos de acuerdo en todo. Yo también creo que la planificación estratégica, si es flexible y preparada para ser modificada puede ser útil.
      Gracias por participar, y un abrazo,
      Miguel Angel

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