La semana pasada comenzamos en el IESE un nuevo curso del Global EMBA. Es uno de nuestros programas más internacionales, con alumnos procedentes de numerosos países. Esta es la décima edición del programa, que empezamos en 2001. Yo he dado clase a todas las promociones. La impresión que tengo es que los graduados de nuestro Global EMBA están encantados con el IESE y con el programa.
Ahora viene lo del benchmarking. Cada vez que oigo esa palabra me pongo nervioso. Casi tanto como cuando oigo hablar de incentivos. Se dice que las compañías tienen que hacer benchmarking: aprender de las prácticas de las mejores empresas de su sector e incorporarlas a su actividad habitual. En mi opinión este es uno de los caminos más eficaces hacia la mediocridad. Es renunciar de partida a ser una de las mejores empresas del sector. Es ir siempre a remolque de las demás. Si todos imitan las mejores prácticas, esas supuestas mejores prácticas acaban siendo patrimonio común de todas las empresas, dejan de ser fuente de excelencia y pasan a ser condición indispensable para sobrevivir.
Hacer del benchmarking uno de los pilares de una compañía es seguir una estrategia de supervivencia. Es renunciar a tener personalidad. Una compañía lo que tiene que hacer es desarrollar su competencia distintiva. Desarrollar aquellas competencias que le hacen a uno ser lo que es y distinguirse de los demás. Una competencia distintiva que sea difícil de imitar y por tanto no susceptible se ser «benchmarkeada». Los que hacen del benchmarking su práctica central acaban quedándose solo con lo que se puede imitar de los demás. Solo pueden aspirar a la mediocridad.
¿Las empresas tienen que hacer benchmarking? Sí, pero como aprendí de Manolo Velilla, para saber si hay algo que podrían hacer mejor, no para configurar lo que va a ser la compañía. Y conectamos con nuestro Global EMBA. Cuando yo dirigía el programa ¿hacíamos benchmarking? Pues sí. Mirábamos lo que hacían en programas similares otras escuelas de negocios, pero por supuesto para ver si nos faltaba algo, no para determinar lo que teníamos que ser. Hasta el próximo jueves, que ahora tengo clase con …los del Global.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Hola Miguel,
Creo que la clave de todo lo que pones, podría estar en el último párrafo «¿Las empresas tienen que hacer benchmarking? Sí, pero como aprendí de Manolo Velilla, para saber si hay algo que podrían hacer mejor, no para configurar lo que va a ser la compañía. Y conectamos con nuestro Global EMBA. Cuando yo dirigía el programa ¿hacíamos benchmarking? Pues sí. Mirábamos lo que hacían en programas similares otras escuelas de negocios, pero por supuesto para ver si nos faltaba algo, no para determinar lo que teníamos que ser».
Mi recomendación es que no deberíamos nunca de dejar de hacer benchmarking, y a propósito del GEMBA del IESE que mencionas, el otro día en tu clase yo estaba haciendo benchmarking contigo víendote dar el caso. Aprendi algo de los conocimientos, pero mucho más de un estilo de profesor de método del caso. ç
Por aquello de que todos somos únicos e irrepetibles yo no le tengo miedo a copiar lo bueno de otros y luego hacerlo con mi personalidad. No hacerlo me parece no aprovechar los talentos que hay al alcance. Esto es la única vez que aceptaría el benchmarking, salvo pura necesidad de supervivencia claro esta, si luego somos y podemos ser coherentes con nuestras únicas maneras de ser y hacer. Y entonces allí si que tienes posibilidad de lograr ventaja competitiva.
abrazo, Lalo.
Lalo, como bien dices, hay que hacer benchmarking, pero como punto de partida a partir del cual empezar a construir quien eres. Y aprender de los demás siempre.
Gracias
Hola Miguel Angel, de acuerdo contigo en que no hay que ser esclavo del benchmarking, aunque yo pienso que es un peaje con el que todos tenemos que convivir porque es la forma más extendida en que otros nos evalúan (básicamente el mercado y los stackeholders).
En el caso que nos presentas esta semana ese otros podría ser el mercado de futuros prospectos del programa (sobre todo los mejores futuros alumnos) aunque también otros stakeholders como alumnos pasados (prescriptores de marca), profesores presentes y futuros, empresas colaboradoras, etc.
Ese benchmarking es el que utilizarán todos esos actores para valorar si estás haciendo las cosas bien, como sucede en este caso con los rankings de escuelas de negocio.
Yo aquí veo el balance entre estrategia y eficiencia operativa: si tienes clara tu estrategia puedes avanzar hacia donde quieres con paso firme y sin obsesionarte con el benchmarking ni con tener tus variables operativas como las mejores de tu sector en todo momento (aunque seguramente serías penalizado si no las tuvieras en unos niveles mínimos durante un periodo de tiempo más o menos grande).
El otro extremo peligroso es el que mencionas: si te obsesionas con las variables operativas puede ser que no tomes decisiones estratégicas importantes y estés yendo lentamente hacia el precipicio. Eso sí, de la manera más eficiente..
Paco, por su puesto que tienes que incorporar las mejores prácticas en tu empresa, y si no te irá mal, y tus stakeholders te lo reprocharán. Pero no puedes quedarte en eso, tienes que desarrollar tu competencia distintiva. aquello que haces especialmente bien y que te distingue.
Una mala utilización del benchmarking suele acabar en una innovación mediocre. Si nuestra propuesta de valor no es verdaderamente diferencial solo nos queda (en la mayoría de los casos) jugárnosla a la variable precio.
De puro sentido común Joaquin.
Saludos,
Miguel Angel
[…] Estratégico. “Si tu empresa hace las mismas cosas que hacen todas las empresas de tu sector, la mediocridad está garantizada. Hay que hacer algo distinto. Hay que tener imaginación para cambiar las reglas del […]