Decía en mi mensaje de hace unas semanas (el post «Hoy va de tontos«) que una de las actividades más importantes de un directivo, sino la principal, es la de contratar personas para su compañía. Son los empleados y los directivos los que van a llevar a buen puerto o a la mediocridad a la empresa, por lo que es de vital importancia seleccionarlos bien. Y decía que a la hora de contratar a alguien yo me fijaría en dos cosas. La primera si el candidato tiene las mínimas competencias técnicas necesarias para desempeñar su puesto. De esta condición ya hablé en el mensaje de entonces.
La segunda condición que yo exigiría, y esta solo la apunté en el mensaje, es que el candidato sea capaz de tener en cuenta las repercusiones de sus acciones en los demás. ¿Por qué? Una empresa es un proyecto a medio-largo plazo. La buena marcha de una empresa requiere de la acción coordinada de distintas personas. Las acciones de las personas en una compañía tiene mucho de discrecional. Para la buena marcha de la compañía es necesario el interés y esfuerzo de los empleados y directivos y esto no se puede garantizar desde la dirección. Hay que buscar empleados y directivos con capacidad de entusiasmarse con lo que hacen. Que vean que lo que hacen ellos afecta para bien o para mal a los demás. Que quieran resolver los asuntos que se plantean en la empresa.
Evidentemente, si la finalidad de la empresa en la que trabajan es maximizar los beneficios, no tiene ningún sentido buscar en los empleados esta segunda condición. En este caso lo que se debe hacer es buscar los empleados que hagan su trabajo al mínimo coste. La empresa no pasará de la mediocridad, no porque sus empleados no estén identificados con la empresa, que no lo estarán, sino por la incapacidad de sus directivos de dar sentido al trabajo de sus empleados.
Miguel Angel Ariño es Catedrático de IESE Business School y conferenciante, experto internacional en toma de decisiones, estrategia y liderazgo. Con más de 35 años de experiencia global, ayuda a Consejos de Administración y a la alta dirección a transformar la complejidad en claridad estratégica, impulsando un crecimiento sostenible y ético.
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Miguel
que buenos recuerdos tengo de tu clase de toma de decisiones , no solo la de primer curso pero la de segundo. Hoy trabajando en Recursos Humanos , por suerte en una empresa que mira el largo plazo como lo es Intel esta mas vigente que nunca
te mando un abrazo desde Argentina
Alejandro, me acuerdo perfectamente de ti. Te graduaste en el MBA en 2003, y te dí clase en octubre-diciembre de 2001 y en enero-marzo de 2003.
Me alegro de que estés orgulloso de la empresa para la que trabajas.
Un abrazo,
Miguel Angel
Hola Miguel,
Yo abriría ese segundo requisito un poco más. Creo que es fundamental buscar candidatos que se conozcan a sí mismos: sus fortalezas y sus carencias, y por supuesto también el impacto de sus acciones en los demás. Las empresas necesitan candidatos con pocos «ángulos muertos».
Y ya puestos me atrevería a apuntar un tercer requisito: adaptabilidad, adaptabilidad, adaptabilidad.
Un abrazo
Santi, respecto a tu tercer punto permiteme no estar de acuerdo. La adaptabilidad puede ser un requisito del puesto de trabajo o puede no serlo. La adaptabilidad la exigiría solo para los puestos de trabajo para los que sea necesaria la flexibilidad y adaptación. Que no necesariamente tienen que ser todos. Deja a algunas personas que ya han tenido muchos vaivenes profesionales descansar en un puesto de trabajo más o menos definido. Si no la vida profesional sería estresante. Desde luego que si un puesto de trabajo requiere adaptabilidad y flexibilidad, entonces sí que debe exigirse (pero esta ya es la primera característica de la que hablé en mi entrada «Hoy va de tontos»)
Respecto a conocer sus carencias y fortalezas, totalmente de acuerdo, preo este es un test para saber si va a cumplir con la segunda condición que yo pongo. Una persona que no conozca sus carencias y limitaciones, dificilmente tendrá en cuenta el impacto de sus acciones en los demás. Conocerse a uno mismo es el primer paso para conocer la realidad, algo totalmente necesario en un directivo.
Perdona Santi mi tardanza en contestar, pero he estado unos días desconectado de la red,
Un abrazo
Yo solo queria decir que las carreras profesionales deben seguir el esquema «acordeon», es decir, estrechandose y alargando el perfil segun la situacion (economica, por ejemplo) lo requiera. El «anchoring» es tambien muy necesario.
Que te puedo comentar de mi?, pues como ejemplo, yo por el 2005, cuando inicie el GEMBA, era un jefe de ventas en una compania del sector TELCO, en 2006, me di cuenta, mientras estaba aun en el master, de que me gustaba mas la bioingenieria (biotech, vamos), y me cambie de sector.
Tras pasarlo mal, y ya con 44 anyos casi, otra vuelta de tuerca, y estoy en temas de I+D, evaluacion de tecnologia sanitaria (HTA) y terminando ya mi Doctorado en Ingenieria Biomedica, junto con otro en Health Economics en la Johns Hopkins. No esta mal en seis anyos el giro no???, y ahora digo yo, un profesional como yo, es vendible, o no?? (porque en una multinacional, lo que se espera son carreras perfectamente verticales y en silos). Todo lo que comentais suena bien, pero no conozco ningun jefe/a que haya cedido el puesto a un subordinado/a reconociendo que es mejor que el/ella.
Flexible??, bien, y hasta me he ido del pais con mi familia, con tal de progresar y adaptarme…y eso lo valorais en Intel?, o buscais el tipico profesional (como en muchos otros sitios) con relativas pocas ambiciones y curiosidad??. Estabilidad??, bueno, a mucha gente las multinacionales les han prometido amor eterno, y a las primeras de cambio son prescindibles.
Los RRHH han de cambiar drasticamente, y la forma de reclutar tambien. Demasiado profesional del psicoanalisis y poca, realmente,, poca gente que haya venido del «core business» y/o de experiencias con mucho cambio a las espaldas.
Bueno, de cualquier manera, Miguel Angel, que sepas, y no por peloteo, que siempre te recuerdo y nombro como uno de los mejores profesores y desde luego mejor persona que he conocido.Disfrute como un enano tambien en tus clases y fuera de ellas escuchandote.
si voy por BCN te lo hare saber (siempre voy al IESE en ese caso, aunque sea a tomar un cafe al bar).
saludos/ fins aviat
Jose M.
Me preguntaba quien sería este anónimo, hasta que leyendo el mensaje te he reconocido José Miguel. Conozco bien tu giro profesional y tu marcha al Reino Unido. No puedo estar másde acuerdo con lo que dices. Los RRHH han de cambiar. Nadie arriesga (me refiero a las compañías que contratan). se va a lo seguro, no se aceptan nuevas carreras ni giros. Contratar es una de las actividades más importantes en la dirección de empresas.
José Miguel, yo también disfruto mucho dando clase en el GEMBA y en otros programas,
Cuando vayas a venir por aquí avisa y charlamos,
Un abrazo,
Miguel Angel
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Hay directivos que tienen la gran capacidad de enamorar.
Hacen de sus equipos personas alineadas con el proyecto, identificadas con un objetivo común que les trascienden de manera individual, soñadores con un mundo mejor, con capacidad de dejar su huella en el mundo a través de la transformación que se consigue con los pequeños cambios.
Evidentemente nadie enamora con dinero. El dinero una vez que se tiene deja de enamorar. Un proyecto vital engancha y siempre quieres algo más y mejor.
Los beneficios se alcanzarán, de eso no cabe dudas, pero se consigue algo mayor. Una empresa con futuro porque está llena de gente con esa capacidad de soñar
Eva María, has dado en el clavo. Lo económico es necesario pero tiene sus limitaciones. Es necesario comprometer a tu gente con un proyecto que merezca l apena. Gracias por participar.
Saludos,
Miguel Angel