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España, el Gobierno y la Crisis

Miguel A. Ariño
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España, el Gobierno y la Crisis

He recibido algunas sugerencias de posibles temas a tratar en este blog. Irán saliendo las próximas semanas junto con otros temas que me parecen de interés. Alguien me ha sugerido que comente las últimas decisiones anunciadas por el gobierno de España, en concreto por su presidente Zapatero. Para los blog-lectores de fuera de España les pongo un poco al día: reducir el sueldo de los funcionarios un 5%, congelar las pensiones de los jubilados y aumentar los impuestos, sobre todo a los más ricos. He revisado los 10 capítulos del libro «Iceberg a la vista, Principios para tomar decisiones sin hundirse«, y veo que el proceso de decisiones de Zapatero, viola practicamente los 10 principios, por lo que me limitaré a comentar unos pocos.

Uno de los principios es «Plantea tus problemas de forma realista». Desde un primer momento nuestro presidente se ha negado a reconocer que se nos echaba encima una crisis económica y siempre ha dicho que había que ser optimista, manifestando un patente desconocimiento de la realidad. Otro principio es «Reconoce la incertidumbre y gestionala». Una vez reconocido que estamos en una situación de crisis, Zapatero siempre ha dicho que habíamos tocado fondo y que a partir de ahora todo empezaba a solucionarse. Eran los famosos brotes verdes de su misnistra de economía.  En ningún momento ha reconocido que la situación precisaba de medidas de gobierno. Siempre ha echado la culpa a un pesimismo instalado en la problación. Esto enlaza con otro principio que es «No te autoengañes, es muy fácil hacerlo». Zapatero no ha querido reconocer que la situación precisaba de medidas de gobierno en vez de quedarse parado echando la culpa a la coyuntura internacional y asegurando que venían mejores tiempos.

Esto solo por comentar de modo rápido y sin entrar en mucho detalle los principios de toma de decisiones que primero me han venido a la mente. Cada uno podría requerir una entrada del blog o más. Quizá lo haga más adelante, pero la verdad es que se me acumulan los temas a tratar y quiero mantener mi compromiso de solo una entrada a la semana y breve. De todas maneras quiero añadir que la actitud de Zapatero viola el principio número cero, el más elemental, lo que ponemos en la introducción del libro, y es que «si tú no tomas decisiones serán otros los que las tomen por tí», y dejarás el control de tu vida y de tus organizaciones (en este caso de España) en manos de terceros. Y esto es lo que le ha pasado a Zapatero, a base de negar la crisis y a base de decir que las cosas se iban solucionando no ha hecho nada en los dos años que llevamos de dificultades, y al final han sido Obama, Merkel y Sarkozy quienes han dictado las decisiones para España. Por cierto, habrían sido menos drásticas si se hubieran afrontado antes. Perdón por lo larga que es esta entrada y hasta el jueves que viene.

Expo Shanghai 2010

Miguel A. Ariño
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Expo Shanghai 2010

Esta semana voy a hablar de decisiones operativas, y el gran impacto que pueden llegar a tener en una organización. Acabo de regresar de Shanghai donde, como cada año, he pasado dos semanas dando clases de mi tema en el CEIBS, la China Europe International Business School. Disfruto dando clases en China tanto como en el IESE. Allí he tenido ocasión de visitar la Expo de Shanghai. Nunca había estado en una exposición internacional y me ha parecido impresionante y muy bien organizada. No pensaba ir, pero ya que en el CEIBS me regalaron una entrada, la he aprovechado.

Pero decía que iba a hablar de decisiones operativas, pues sí. En el pabellón español, por cierto, espectacular, se visitan 3 escenarios, lo que ofrecen en dos de ellos dura unos 5 minutos cada uno y el tercero es un salón con un inmenso muñeco gigante que parece un bebé de verdad. En cada salón uno entra por un extremo y cuando quiere sale por el otro. ¿Qué pasa? Pues que las colas para entrar duran cuatro minutos.

En el pabellón de Estados Unidos te organizan la vida. También tiene tres salones con audiovisuales. Pero aquí una vez empieza el audiovisual no te dejan salir hasta que acaba. Momento en que todo el mundo tiene que pasar a la siguiente sala y dejar entrar a los que están esperando. No te puedes ni salir a mitad ni saltarte uno de los audiovisi¡uales. ¿Diferencia con el español? Pues que las colas duran veinte minutos, además de que no te dejan moverte por donde quieras.

Pequeñas diferencias operativas pueden tener un gran impacto en el funcionamiento de una organización. Muy bien para España. Por fin un positivo para Zapatero. Bueno, pues hasta el jueves que viene, que todavía no sé de qué hablaré. Admito sugerencias. Pero de verdad, China, im-presionante.

¿Qué pasa con la bolsa?

Miguel A. Ariño
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¿Qué pasa con la bolsa?


La semana pasada  la bolsa bajo un 14%. Este lunes subió casi todo lo que había bajado. El martes volvió a dar un susto. Mucha gente habrá quedado enganchada estos días en la bolsa. ¿Qué debemos hacer para que nuestras inversiones en bolsa no se coman nuestro patrimonio? Muchos inversores, en un intento de sacar la máxima rentabilidad están continuamente comprando y vendiendo acciones. Compran las que sólo hace unos meses vendieron y venden las que hace poco compraron. A los únicos que beneficia esta agotadora práctica es a los operadores del mercado que cobran comisiones por cada transacción.

Por contraste, la operativa de uno de los hombres más ricos del mundo, Warren Buffett, es la contraria. Invierte en pocas acciones, pero bien escogidas y se compromete a largo plazo con ellas. Escoge empresas de las que él entiende su negocio, por ejemplo Coca-Cola. Es fácil entender el negocio de Coca-Cola. Después mira si la compañía tiene una buena estrategia y unos directivos competentes y capaces de conducir con éxito esa empresa. En definitiva mira si la compañía tiene futuro.

Una vez seleccionada una empresa con estas características, entonces  la valora por un método sencillo y sin grandes complicaciones técnicas. Si el precio de la acción en la bolsa está muy por debajo del valor que él ha calculado, entonces invierte en ella, mantiene su inversión a largo plazo y no se preocupa de las subidas y bajadas coyunturales del precio de su acción. Por un lado, como ha comprado cuando el precio está muy por debajo del valor que él ha calculado por sus métodos, no debe preocuparse por la exactitud de su metodología. Por otro lado, como la compañía es sólida y está bien dirigida, a largo plazo el precio de sus acciones deberá subir y situarse a un nivel acorde con el valor de la empresa. Y con esta sencilla estrategia se ha convertido en lo que se ha convertido. Así de fácil. Animo y a hacer lo mismo. Las compañías con las que os comprometais a largo plazo os lo recompensarán.

Lo que no se puede medir…

Miguel A. Ariño
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Lo que no se puede medir…

En muchos libros de dirección de empresas y en muchas conferencias se oye decir que “lo que no se puede medir no se puede dirigir”. No puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación. La mayoría de las cosas importantes en la vida, como son la calidad profesional de un directivo, o el esfuerzo que está poniendo un subordinado en el logro de una meta, no se pueden medir. Una cosa es que esto no se pueda medir y otra muy distinta que no se pueda evaluar. Lo que pasa es que evaluar es algo mucho más difícil que medir. Requiere una competencia directiva muy afinada y por tanto muchos directivos reducen la evaluación a establecer indicadores medibles de las cosas.

El problema con los indicadores es que en muchas ocasiones reflejan muy pobremente lo que se pretende evaluar. Además las personas a las que les afecta estas mediciones se acaban centrando en el indicador en vez de en el objetivo. Si además se asignan incentivos económicos an función de esas medidas todavía mucho peor.

Medir es algo casi mecánico y no requiere mucha capacidad directiva, basta con ser un ejecutivo. Evaluar es algo mucho más complejo que requiere valorar tanto aspectos medibles y cuantificables  como otros aspectos más intangibles y menos sujetos a medidas. La evaluación es por tanto siempre subjetiva y no es automatizable como las medidas. La capacidad de evaluar las decisiones es una competencia necesaria en un directivo

Aeropuertos cerrados (II)

Miguel A. Ariño
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Aeropuertos cerrados (II)

Aunque desde que se ha vuelto a abrir el espacio aereo europeo, la noticia de la nube de lava ha desaparecido de los titulares de los periódicos, la situación producida estos días atras me va a permitir hablar de dos errores bastante comunes en la toma de decisiones.

Si bien el primer día cuando se produjo la noticia hubo desconcierto, al cabo de cinco días ya estaba todo el mundo opinando en la prensa sobre si se había exagerado la situación, si se había sobrereaccionado, etc. Esta crítica es muy fácil hacerla al cabo del tiempo cuando se tiene más información sobre lo que está pasando. Pero el cierre del espacio aereo hubo que decidirlo casi instantaneamente, por lo que no son aceptables los juicios que a posteriori se hacen sobre la decisión. No se puede juzgar lo acertado que es una decisión utilizando información que no estaba disponible cuando se tomó. Cuando ya se sabe lo que va a pasar es muy fácil decidir. El problema es ese, que cuando hay que decidir no se sabe todavía lo que va a pasar.

El segundo error que se suele cometer es el denominado «self serving bias». Consiste en que los distintos protagonistas esgrimen los argumentos que más les favorecen a sus intereses. Por un lado las aerolíneas se han centrado en destacar lo descabellada que es la decisión de cerrar lo aeropertos. Por otro lado las autoridades se han centrado en hablar de que no se pueden asumir riesgos. Cada parte ha utilizado los argumentos que mejor defendían sus intereses o mejor justifica su decisión. Esto dificulta la buena toma de decisiones. Ante una situación, cuando se juzga una alternativa primero hay que poner todos los argumentos a favor y también todos los argumentos en contra. Una vez que se han esgrimido todas las razones, entonces se puede empezar a valorarlas y juzgar si esa alternativa es adecuada o no.

Aeropuertos cerrados

Miguel A. Ariño
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Aeropuertos cerrados

Me sugieren Kristian Pedersen, antiguo alumno del Global EMBA del IESE, y algunos otros, que comente la decisión de cerrar una buena parte del espacio aéreo europeo. Una de las ventajas de dar clase en el IESE es que contactan contigo frecuentemente antiguos alumnos, de los que puedo aprender mucho.

La nube de lava pulverizada que se ha expandido por el aire ha causado ya más pérdidas económicas que el cierre de los aeropuertos después de los atentados del 11 de setiembre. ¿Ha sido correcto cerrar los aeropuertos? ¿Han sobre-reaccionado las autoridades ante la nube de lava?

Pues yo no puedo juzgar si la decisión ha sido correcta o no, porque no conozco los detalles técnicos que los expertos conocen, lo que si puedo decir que en esta ocasión no se ha cometido un error muy frecuente en la toma de decisiones. Me explicaré. Cerrar los aeropuertos es aceptar una pérdida segura (miles de vuelos cancelados). Los directivos, a veces antes de aceptar una pérdida segura toman decisiones altamente arriesgadas, con la esperanza de que las cosas salgan bien y evitar la pérdida segura. En esta ocasión no lo han hecho así. ¿Hubiera sido una decisión muy arriesgada no cerrar los aeropuertos? Pues no lo sé, ya he dicho que no conozco los detalles técnicos necesarios para evaluar los riesgos, pero en este caso no arriesgaron.

Hay que hacerse una pregunta. ¿Qué hubiera pasado si no se hubieran cerrado los aeropuertos? Quizá nada. Quizá se hubieran estrellado unos cuantos aviones antes de que se diera la orden de cerrar el espacio aéreo. Lo que está claro es que no se puede juzgar la decisión que se tuvo que tomar con premura de tiempo a la luz de informes posteriores que puedan salir a la luz en el futuro sobre si fue necesario cerrar los aeropuertos o no.

La verdad es que el tema da para mucho más, pero mantengo mi compromiso de poner mensajes cortos. Saludos a todos.

Fusiones de empresas (II)

Miguel A. Ariño
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Fusiones de empresas (II)

Continuamos comentando aspectos de los procesos de fusión de dos empresas, que ya empezamos hace dos semanas a raíz de la fusión de Iberia y British. Para que una fusión tenga éxito se han de identificar los objetivos que se pretenden con la fusión y diseñar una estrategia para conseguir esos objetivos. Razones de tamaño o de acceso a nuevos mercados, no son razones suficientes. Hay que saber porqué y cómo un mayor tamaño o acceder a nuevos mercados hace que dos empresas estén mejor unidas que separadas. En definitiva hay que saber qué se pretende con la fusión y porqué.

Ante un proceso de fusión los empleados de las empresas fusionadas suelen ponerse, con razón, bastante nerviosos ¿qué va a ser de mi? es la natural pregunta que se hacen todos y a la que hay que prestar atención. Para dirigir bien estas inquietudes el primer consejo es comunicar. Comunicar los objetivos, los plazos y las diferentes etapas a seguir. La gente reacciona mejor si tiene información clara de lo que va a suceder y sabe a qué atenerse. Para ello la dirección tiene que identificar quienes son las personas y grupos de personas a las que más puede preocupar el proceso de fusión, y atender a sus preocupaciones. Además estas personas facilitarán más el proceso de fusión si perciben que se les tiene en cuenta y que pueden aportar sus ideas. No hay nada peor para un proceso de fusión que un grupo de personas dentro de la compalñía interesados en que fracase la fusión. En el plan de comunicación no hay que olvidar a los proveedores, accionistas, inversores, los medios de comunicación, etc.

Un proceso de integración rápido tiene más posibilidades de éxito que si el cambio se produce lentamente. Por lo que la velocidad del cambio debe tenerse en cuenta. Para ello es necesaria una buena planificación de las etapas a seguir, con sus respectivos plazos, una vez inicie la fusión.

Antes de iniciar un proceso de fusión deben tenerse en cuenta las diferencias culturales de las empresas a fusionar y no debe olvidarse que el 75% de las fusiones acaban fracasando.

Se disparan las ventas de coches

Miguel A. Ariño
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Se disparan las ventas de coches

Aparece en la prensa esta semana que en marzo se han disparado las ventas de coches. En concreto, las matriculaciones han aumentado un 63% con respecto a marzo del año pasado. Este dato puede hacernos pensar que las cosas empiezan a funcionar. Pero este dato admite otra lectura: que grave era la situación en marzo del año pasado, que mínimas fueron las ventas de coches ese mes. Todos los datos admiten distintas lecturas. La realidad es la que es, pero las cosas se ven del color del cristal con que se miran.

Dependiendo de cómo planteemos una situación la veremos de un modo o de otro. Si se nos informa que operándonos tenemos un 90% de posibilidaddes de sobrevivir más de un año de vida y si no nos operamos llevaremos una vida de baja calidad, seguramente optaremos por operarnos. Si la información se nos presenta diciendonos que si nos operamos tenemos un riesgo del 10% de que no sobrevivamos má de un año, nos lo pensaremos dos veces.

El modo como enmarcamos la realidad determina en parte cómo la percibimos y esto condiciona las decisiones que tomamos. Una misma botella la podemos ver medio llena o medio vacía. En muchas ocasiones pequeñas frases condicionan nuestra visión de la realidad y por tanto las decisiones que tomamos. Si se informa que con el plan A las ventas podrán aumentar un 20% nuestra reacción será distinta a si se nos informa que con el plan A las ventas solo se incrementarán un 20%. Esto es lo que ha pasado con la notica del incremento en las ventas de coches.

De todas formas, bienvenida sea la recuperación y por algo se empieza. El director del IESE nos anima a que tengamos una visión positiva de la situación. Yo estoy totalmente de acuerdo.

Fusiones de empresas (I)

Miguel A. Ariño
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Fusiones de empresas (I)

En las últimas semanas se ha anunciado el inicio del proceso de fusión entre Iberia y British Airways. Deseo a ambas aerolineas el mejor de los futuros. Para que la fusión sea un exito sus directivos deben tener en cuenta razones por las que un 75% de las fusiones de empresas acaban fracasando y evitar los errores que conducen a estos fracasos. Baste pensar en las tan celebradas como fracasadas fusiones entre American On LIne (AoL) y Time Warner, o entre Chrysler y Daimler

La principal razón por la que se producen estos fracasos es un deficiente proceso de integración de las empresas una vez se han fusionado. Una cosa son las teóricas sinergias y ventajas de dos empresas cuando están unidas y otra es la realidad de integrar dos equipos distintos de personas, con culturas distintas, con modos de hacer distintos, con modos de dirigir distintos y, por ser más prosáicos, con infraestructuras informáticas distintas.

Para facilitar el proceso de integración una vez las empresas se han fusionado es muy conveniente formar un «equipo de integración». Este equipo lo deben integrar profesionales de las areas funcionales de ambas empresas implicadas en la fusión. Ese equipo debe ser dirigido por un alto directivo que haya estado muy involucrado en el proceso de fusión y que crea en el éxito de la misma. Si el proceso de integración de las distintas areas funcionales se deja en manos de directivos que no tienen un compromiso con la fusión, dificilmente esta llegará a buen puerto. Sin este equipo de integración la dirección de la compañía tendrá que fijar mucho su atención en el difícil proceso de integración y difícilmente podrá dedicar la suficiente atención a las actividades ordinarias de la compañía, quedando esta en una posición de kaos y desorganización.

Como uno de los objetivos de este blog es que los mensajes sean breves para no cansar al lector, continuaré haciendo algunas consideraciones sobre los procesos de fusión en un mensaje futuro.

Inconvenientes de los incentivos individuales (II)

Miguel A. Ariño
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Inconvenientes de los incentivos individuales (II)

Continuando con el mensaje anterior, una segunda razón de porqué son peligrosos los incentivos individuales es porque muchas veces el logro de un objetivo no está totalmente bajo el control de la persona responsable del asunto. Hay otras causas (a veces es la suerte) las que influyen en que se consigan o no los objetivos. Cuando una persona observa que su remuneración depende en parte de cosas que escapan a su control genera también frustración.

Una buena referencia sobre las consecuencias perversas de los incentivos se puede encontrar en el interesante libro de mi colega y amigo Pablo Maella “Gestionar con sencillez”. El apéndice de ese libro son 9 páginas inmejorables sobre el tema. Lo único que no me gusta de ese libro de Pablo es que yo no soy coautor

Otro de los inconvenientes de los incentivos es que la gente se acostumbra a ellos; espera obtenerlos. Esto significa que obtenerlos se considera lo normal. De modo que si una compañía cae en la trampa de asignar incentivos, difícilmente conseguirá que la gente se esfuerce; cada vez que se pida un esfuerzo adicional se esperará que tenga un incentivo como recompensa y cada vez habrá que asignar más y más incentivos. Mucho más sencillo es remunerar a la gente de acuerdo con el trabajo que realizan y dejarles que realicen su trabajo del mejor modo posible, sin distraerles con caramelos y premios. En definitiva, el más interesado en hacer un trabajo bien hecho es la misma persona que lo realiza.

Inconvenientes de los incentivos individuales (I)

Miguel A. Ariño
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Inconvenientes de los incentivos individuales (I)

Una práctica habitual en las empresas es asignar incentivos en función de resultados obtenidos. Esta práctica, en algunas situaciones (pocas) puede ser adecuada, pero en general tiene consecuencias desastrosas tanto para el empleado como para la empresa.

Cuando los incentivos son asignados individualmente a los empleados les suele generar frustración y es muy fácil cometer injusticias. Voy a exponer aquí una razón de porqué esto es así razones, pero en futuros mensajes expondré más razones.

Para que estos incentivos individuales sean justos y efectivos es necesario que se pueda determinar qué parte del objetivo conseguido es fruto del esfuerzo de la persona a la que se le asigna el incentivo. Pero esto suele ser muy difícil. Normalmente los logros de una organización son fruto del trabajo conjunto y coordinado de un equipo de personas, y es muy difícil aquilatar en qué medida el éxito se debe a la actuación de uno o de otro, por lo que es muy fácil cometer injusticias. Se puede estar premiando a uno por esfuerzos que hace otro y puede no estar premiándose suficientemente los esfuerzos de algunos. Esta situación suele generar frustración en los empleados, y tener empleados frustrados no es lo mejor que le puede suceder a una empresa. En futuros mensajes daré más razones de lo perverso que suele ser asignar incentivos individuales.

Identifica claramente tus objetivos

Miguel A. Ariño
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Identifica claramente tus objetivos

Con frecuencia nos pasa cuando tomamos decisiones que no sabemos realmente qué es lo que queremos conseguir, y después vienen las sorpresas. Acostumbramos a dar por supuesto que sabemos lo que queremos. y muchas veces esto no es así. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, que nos visita cada año en el IESE se propuso identificar qué tipo de aerolineas eran las que perdían menos maletas. Empezó a hacer hipótesis, serían las aerolineas regulares o las de bajo coste. Serían las aerolineas nacionales o las que hacían vuelos internacionales. Aerolineas grandes o aerolineas pequeñas. Resulto que no, que en todos estos tipos de aerolineas, las había que perdían muchas maletas y las que perdían pocas. Por fin encontró la variable que distinguían unas de otras. La aerolineas que perdían menos maletas eran aquellas que tenían como objetivo no perder maletas, y aquellas que no tenían este objetivo, pues perdían más maleta.

Al Titanic se le achacaba que era un barco muy grande y pesado y, por tanto, poco veloz. La naviera propietaria del barco dio instrucciones al capitán para que intentarán llegar a Nueva York un dia antes de lo previsto. Con este objetivo por delante no redujeron la velocidad cuando otros barcos le avisaron de que estaban en zona de icebergs y… Con el nuevo objetivo de llegar un dia antes, se olvidaron de su verdadero objetivo: llegar

Buscar culpables o aprender de los errores

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Buscar culpables o aprender de los errores

Cuando surge un problema en una empresa hay dos alternativas: resolverlo o buscar culpables. Si una empresa se centra en buscar culpables, el esfuerzo de su gente se dirigirá a que él dedo del jefe no le señale como culpable. Si la empresa se centra en resolver los problemas la gente se dedicará a hacer su trabajo, y se resolverán los problemas. Ante un problema lo que hay que hacer es aprender para que no vuelva a ocurrir, o para saber cómo tratarlo cuando vuelva a presentarse. Si una compañía no tiene como unos de sus objetivos el aprendizaje, se cometerán los mismos errores una y otra vez.

El aprendizaje organizacional es uno de los retos más difíciles que puede plantearse una empresa. Las organizaciones que aprenden son altamente competitivas. Aprender no es simplemente obtener información, acumulación de datos. Aprender consiste en saber enfrentarse a situaciones y resolver problemas que antes no se sabían resolver. Una empresa que siempre ha vendido en su mercado nacional puede no saber como exportar. Si quiere expandir su mercado a otros países tiene que ponerse como objetivo aprender a exportar. Inicialmente seguramente cometerá errores, pero estos errores son el coste del aprendizaje. Pero incurrir en ese coste es la única manera de que en el futuro sea capaz de vender en otros mercados.

No te fíes de la suerte

Miguel A. Ariño
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No te fíes de la suerte

La suerte (la buena o la mala), es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta pero que han tenido suerte y los resultados de esta decisión les hayan sido favorables, insensatamente atribuyan el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar los malos resultados.

A decidir se puede aprender (II)

Miguel A. Ariño
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A decidir se puede aprender (II)

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir, cuando se interiorizan unos principios básicos, que son los que pretendo ir describiendo en este blog. La aplicación de estos principios creará en nosotros un hábito que hará que en muchos casos podamos decidir casi intuitivamente. Decidir bien cada vez nos será más fácil, y estaremos muy prontos a corregir los errores y a aprender de ellos.

Por el contrario, cuando no seguimos esos principios básicos de la toma de decisiones, sólo podemos aspirar a decidir y esperar a ver que pasa. Dejaremos la solución de los problemas al cuidado de la suerte. Cuando nos salgan las cosas bien, nos atribuiremos el éxito, pensando erróneamente que el hecho de que el resultado haya sido favorable es prueba de que hemos decidido bien, descartando  la existencia del azar. Por el contrario, cuando nos salgan las cosa mal, estaremos perplejos y sin saber por qué ha sido así.

Pero si la buena marcha de su compañía es a causa del azar favorable usted ¿qué está aportando?. La suerte es quien dirige su compañía y no usted, y que la suerte dirija su compañía es muy peligroso, pues ésta juega unas veces a favor y otras en contra

A decidir se puede aprender (I)

Miguel A. Ariño
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A decidir se puede aprender (I)

Las personas tomamos decisiones para solucionar problemas que se nos presentan y decidimos de la forma que pensamos que los solucionaremos mejor. Pero muchas veces nos sucede que andamos despistados sobre si la alternativa escogida es adecuada o no para resolver el problema que tenemos.

¿Qué podemos hacer? Pues lo que se puede hacer es seguir una serie de principios que existen para asegurar un proceso correcto de toma de decisiones. Estos principios no nos dictarán qué alternativa hemos de escoger en cada momento ni cómo solucionar el problema que tenemos, sino que nos indicarán las características que tienen que tener las alternativas que escojamos para no equivocarnos. Quien incorpore el hábito de seguir los principios acabará decidiendo mejor. Estos principios los iré desarrollando en este blog. También puede encontrarse en el libro de reciente publicación Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse.

Afortunadamente la mayoría de las veces aplicamos estos principios inconscientemente de manera intuitiva. Son las rutinas que tenemos para abordar las situaciones habituales. Sin embargo, hay situaciones en las que la decisión exige mayor reflexión y tener en cuenta explícitamente estos principios.

Lo que somos depende de lo que hemos decidido ser

Miguel A. Ariño
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Lo que somos depende de lo que hemos decidido ser

Nuestras vidas y también las organizaciones de las que formamos parte dependen de dos factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no tenemos manera de influenciar sobre ellas.

El ser listo o tonto, mas alto o más bajo, francés, norteamericano o etíope, haber nacido en la segunda mitad del siglo XX o en el siglo XVI, son circunstancias que nos afectan pero sobre las que no podemos hacer nada. Nos toca convivir con ellas nos guste o no. Como no podemos hacer nada, lo mejor es aceptarlas como puntos de partida de nuestra vida. El desear ser algo que no somos y que no está en nuestra mano serlo no puede ser más que origen de frustraciones. Lo mejor es aceptar la realidad que nos ha tocado vivir y no añorar lo que podía haber sido pero en realidad no es. Aceptando el entorno y siendo conscientes de que no siempre podemos resolver todos los problemas que se nos plantean, podremos tomar decisiones más realistas.

Cosa distinta sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre algunas tendremos control total y sobre otras simplemente podremos influir hasta cierto punto. Controlamos o influimos en todas esas circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que vaya a ser nuestra vida dependa de las decisiones que vayamos a tomar a lo largo del tiempo 

Diez principios para decidir con eficacia

Miguel A. Ariño
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Diez principios para decidir con eficacia

Acabo de publicar junto con mi colega del IESE Pablo Maella un nuevo libro sobre toma de decisiones. Se titula «Iceberg a la vista, Principios para tomar decisiones sin hundirse«. Son 10 capítulos en los que ilustramos 10 principos de sentido común para mejorar las decisiones que tomamos. Los tiltulos de los capítulos son:

  1.  Preocúpate por decidir bien, más que por acertar
  2.  Identifica claramente tus objetivos
  3.  Plantea tus problemas de forma realista
  4.  No te autoengañes; es muy fácil hacerlo
  5.  Atiende sólo a la información relevante
  6.  Reconoce la incertidumbre y gestiónala
  7.  Sé creativo y genera alternativas
  8.  Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias
  9.  Lo que decidas.., ponlo en práctica
  10.  Sé consciente de que no todo es racionalidad

Todo el libro se construye siguiendo la historia del hundimiento del Titanic, Cada capítulo tiene dos partes, en la primera exponemos parte de la historia del titanic y los errores que se cometieron, y en la segunda describimos como evitar que nosotros cometamos errores similares en nuestra vida profesional y personal. Todo esto ilustrado con distintos ejemplos qde la vida corriente.

El contenido de este libro lo estamos exponiendo en conferencias en distintas ciudades para los antiguos alumnos del IESE.

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Toma
de decisiones

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