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La intuición en la toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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La intuición en la toma de decisiones

El próximo 28 de mayo, en la reunión de antiguos alumnos de los programas Master del IESE voy a hablarles sobre la intuición y la toma de decisiones. En el mensaje de esta semana solo voy a introducir algunas ideas. La intuición es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de acción es adecuado o no.  Los juicios intuitivos son rápidos, inconscientes involuntarios y con cierta carga emotiva, en el sentido que el que intuye una cosa está en cierto modo comprometido con lo que intuye. La intuición no sabe dar razones por las que cree lo que intuye. Si supiera darlas ya no sería intuición, sería razonamiento.  En cierto sentido la intuición y el razonamiento son dos modos distintos de juzgar sobre una situación.

Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuición también puede equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos equivocados se pueden dar las razones de porqué están equivocados, en cambio en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la cuestión de cuando fiarse de las intuiciones y cuando no. Bajo qué condiciones las intuiciones son fiables y bajo que condiciones no.

Sin querer extenderme demasiado, hay dos tipos de intuiciones: la intuición como «sospecha» y la intuición como «juicio experimentado». La intuición como sospecha es el presentimiento de que un curso de acción es el más adecuado en una determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar alternativas. Es la intuición propia de los creativos. El problema es que esta sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver si tiene sentido o no.

La intuición como juicio experimentado es la intuición de un experto en una materia, que con solo observar lo que está pasando se hace cargo de la situación y sabe cómo hay que actuar. Es el caso del médico experimentado, que con solo ver al paciente y con un par de preguntas ya sabe lo que le pasa. Es el juicio de un experto. La intuición como juicio experimentado tiene muchas posibilidades de ser válida. Todo depende de cuán experto es el que hace el juicio. Procede de un conocimiento acumulado e implícito que se tiene, que permite ahorrarse los razonamientos.

No quiero extenderme más y seguiré hablando de este tema en próximas semanas. Solo advertir que ojo con los que dicen que hacen lo que hacen porque intuyen que es lo correcto. Muchas veces es la excusa que se pone cuando uno no se sabe lo que hay que hacer y hace lo que le da la gana. Eso no es intuición sino incompetencia. Envío este mensaje desde Shanghai, donde estoy dando un curso sobre Toma de Decisiones en el CEIBS, la China Europe International Business School. el martes publicamos el I3E, Indice IESE del Incertidumbre Económica correspondiente al mes de abril, del que hablamos en un mensaje hace unos meses,

Etica y toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Etica y toma de decisiones

Como anuncié en el mensaje de la semana pasada voy a continuar con el tema de los valores y la toma de decisiones. Cada uno decide según su escala de valores, pero decíamos que hay que cerciorarse de que se tienen unos valores correctos, que uno valora cosas que realmente valen y no cosas que no valen. Es decir, que existen valores objetivos: honradez, justicia, lealtad, etc. Si esto no fuera así ¿qué sentido tendría el decir que hemos de tener un comportamiento más ético, sobre todo los dirigentes políticos y los responsables de las empresas?. Si no hubiera principios de actuación, valores, objetivos, cada uno estaría actuando eticamente según «sus» valores, según «su» ética. A nadie se le podría achacar falta de ética en su comportamiento.

Negar la existencia de valores objetivos es el terreno de los mediocres. Si soy yo el que dicto lo que está bien y lo que está mal, yo siempre triunfo. Es como si en la liga de futbol cada equipo pusiera las reglas. Uno dice gana la liga «el que meta más goles». Otro dice, «el que más penaltis meta», otro «el que le metan menos goles», así todos los equipos ganan la liga. No señores. La liga la gana solo un equipo: el que más puntos consigue y punto (o cómo dicen mis alumnos del master punto pelota).

Esto no son simplemente consideraciones filosóficas. Lo serían si no tuvieran impacto en la vida de cada una de las personas y en las organizaciones que  formamos. A nivel personal, si tu escala de valores no es correcta vas a tener más dificultades en la vida. A nivel más macro, si las causas de la crisis económica fueran puramente económicas, con una correcta política económica tendríamos la solución. Pero las causas de la crisis son tanto económicas como éticas, comportamientos eticamente reproblables, entonces ya no es suficiente una adecuada política económica. Hace falta algo más: integridad. Una deficiente escala de valores genera crisis económicas a nivel social y crisis personales a nivel individual.

Termino con una par de poesías breves de Antonio Machado (tiene muchas en este sentido) que avalan lo que estoy exponiendo: «Tu verdad no, la verdad. Y ven conmigo a buscarla, la tuya guárdatela» y la otra: «En mi soledad, he visto cosas muy claras, que no son verdad«. Hasta el jueves que viene.

Toma de decisiones y escalas de valores

Miguel A. Ariño
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Toma de decisiones y escalas de valores

En un comentario a mi entrada de la semana pasada, Fernando Núñez me sugería que hiciera alguna reflexión sobre las decisiones que tomamos y su relación con la escala de valores que cada uno tiene. El tema es de sumo interés y muy profundo. Los valores son los principios de actuación por los que cada uno se rige. Cada uno decide según su escala de valores. Pero tenemos que cerciorarnos  que tenemos una escala de valores correcta. Los valores son las cosas que valen y nuestra escala de valores son las cosas que nosotros valoramos, y si lo que nosotros valoramos no son cosas que valen, nuestra escala de valores estará equivocada y por tanto nuestras decisiones y actuaciones serán incorrectas. Es por tanto importante que nos preocupemos de valorar las cosas que realmente valen.

Los valores son objetivos y mis valores son subjetivos. Sí, sí, has leído bien por muy contracultural que suene: existen valores objetivos. La honradez, el respeto a los compromisos adquiridos, la justicia, etc. son valores. Si en nuestras decisiones no tenemos en cuenta que hay que ser honrados, respetar los compromisos adquiridos, etc. nuestras actuaciones serán incorrectas. Nos saldrán las cosas mal. Es por tanto muy importante que nos cercioremos que valoramos lo que realmente vale para no construir nuestra vida sobre principios erroneos. Recuerda que en el mensaje de la semana pasada decíamos que cada uno somos la historia de nuestras decisones.

La idea que acabo de exponer está avalada por Benedicto XVI, que tiene como uno de los objetivos de su pontificado el combatir el relativismo, el todo vale. No, no todo vale. Engañar no vale. En verdad valores solo hay uno: la persona humana. La persona es el único valor intrínseco. Los demás valores son valores en la medida en que sirven a la persona.

El poeta Antonio Machado también defiende esta idea, aunque continuaré hablando de esto la semana que viene, pues todavía hay muchas cosas que decir. Solo añadir un par de ideas muy útiles para los tiempos que corren: la primera es que la lealtad a los compromisos que uno ha adquirido con su conyuge es un valor. Quebrantar este valor tiene dramáticas consecuencias tanto a nivel personal como social. La segunda es mostrar la importancia de educar en valores a los jóvenes. Que aprendan a valorar lo que realmente vale. Les va en ello su felicidad personal y el mundo que construimos.

Sobre este tema he pensado mucho, y los comentarios, como siempre, serán bienvenidos. Cuando hablo de esto en mis clases a los alumnos se les ponen los ojos como platos. Adios,

Encontrarás Dragones

Miguel A. Ariño
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Encontrarás Dragones

Adelanto esta semana el mensaje al miércoles, porque mañana es cuasifiesta. Hace tiempo que había oido hablar de la película «Encontrarás Dragones«. Se estrenó hace un mes y pude por fin ir a verla la semana pasada. La película, de la que al final daré un par de pinceladas, me  sirve para ilustrar algo que es fundamental en la toma de decisiones: que nuestra vida es el resultado de las decisiones que hemos ido tomando a lo largo de ella. Cada uno es la historia de sus decisiones.

Y no me estoy refiriendo ahora a las tres o cuatro grandes decisiones que se toman a lo largo de la vida, sino a las pequeñas decisiones que tomamos cada día que hacen de cada uno de nosotros quienes somos: profesionales serios o frívolos; personas responsables y confiables o caraduras. Cómo trato a un alumno cuando viene a consultarme algo a mi despacho va determinando poco a poco cómo soy como profesional. Cómo trato y si saludo o no a la recepcionista que me encuentro cada día al entrar a trabajar determina cómo valoro yo a las personas.

En definitiva, cada uno es lo que ha decidido ser. En esto consiste el hecho de ser libres. Ser libre no es hacer lo que uno quiere. Ser libre es saber hacia donde dirigir tu vida y dirigirla realmente hacia allí. Si yo hiciera lo que quisiera, me bebería cada día dos o tres cervezas, pero entonces… Uno puede decidir lo que quiera, pero una vez decidido, ya no es libre de escoger las consecuencias de las decisiones. Por eso decidir es tan difícil y tan importante.

¿Y cómo conecta todo esto con la película de la que hablaba al principio?. Pues la película muestra la trayectoria vital de dos personas. Cómo las decisiones que han ido tomando han ido conformando lo que han sido sus vidas.

Os dejo un video sobre los diez principios para tomar decisiones. Feliz semana santa.

¿Se equivoca el Banco Central Europeo subiendo los tipos de interés?

Miguel A. Ariño
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¿Se equivoca el Banco Central Europeo subiendo los tipos de interés?

La semana pasada, el Banco Central Europeo decidió subir los tipos de interés. Voy a axplicar en el mensaje de esta semana porqué me parece que ha sido una decisión equivocada. El objetivo de subir los tipos de interés es contener la inflación, que en Europa está un poco por encima de lo deseable. Subiendo el precio del dinero, es decir, subiendo  los tipos de interés, se compran menos productos, y así estos suben menos de precio, conteniéndose así la inflación. Cuando hay exceso de optimismo, la gente compra muchos productos, lo que hace que los precios suban. Esta euforia la contienen los bancos centrales subiendo los tipos de interés. Es el famoso aterrizaje suave de una economía que se está recalentando.

El problema es que ahora la inflación no se está produciendo por un exceso de demanda de productos ni por euforia económica. Los precios ahora están subiendo porque los precios del petróleo y de otras materias primas están subiendo. Esto hace que los productos sean más caros de producir, y estos mayores costes se trasladan a unos mayores precios. En una situación así lo único que se va a conseguir con la subida de los tipos de interés es ahogar aún más la economía. ¿Porqué se pide moderación salarial sino para contener los costes de los productos?

La  subida de los tipos de interés no va a contener la inflación, pues mientras la demanda de petróleo y materias primas por parte de China y el resto de los países en desarrollo siga creciendo al ritmo actual, los precios de estas materias primas van a seguir creciendo. No olvidemos que estos países están creciendo entre el 5% y el 10%, por lo que van a seguir necesitando mucho petróleo y otros productos.

No es cierto que esta subida responda a que Francia y Alemania estén imponiendo al resto de Europa las políticas económicas que les convienen a estos dos países, pues todavía la inflación no es excesiva y la recuperación económica de estos dos países es todavía tímida. Simplemente que, en mi opinión, el gobernador del BCE se ha equivocado y esto va a dificultar todavía más la recuperación, por no hablar del impacto que esta subida va a tener en las hipotecas de los pisos. Evidentemente esta es mi opinión, y respeto la opinión contraria.

El martes pasado se publicó el I3E, el Índice IESE de Incertidumbre Económica correspondiente al mes de marzo. Hasta la semana que viene.

¿Se equivoca Zapatero?

Miguel A. Ariño
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¿Se equivoca Zapatero?

Zapatero, el presidente del gobierno español, anunció el pasado fin de semana que no se volverá a presentar en las elecciones generales que se celebraran dentro de un año en España. Para los lectores de fuera de España informo que en las dos elecciones anteriores se presentó y salió elegido presidente. Sin entrar a juzgar la conveniencia de que Zapatero acuda o no a la reelección, que no es el objetivo de este blog, si que quiero apuntar que desde el punto de vista de la toma de decisiones el hecho que lo haya anunciado con un año de antelación, dadas las circunstancia actuales, lo juzgo una decisión correcta.

Esta actuación es correcta dadas las circunstancias actuales. No estoy diciendo que siempre un presidente deba anunciar con un año de antelación si va a concurrir a las siguientes elecciones. Pero la situación política y económica actual en España planteaba la duda, tanto dentro del partido político de Zapatero como fuera de él, sobre la conveniencia de que se presentara una vez más. Esta duda generaba dentro de su partido incertidumbre sobre si debería prepararse otro candidato y, en su caso, quien debería ser.

Con el anuncio de Zapatero esta incertidumbre ha desaparecido, y su partido puede empezar a trabajar en posibles alternativas con esta importante duda despejada. Queda así más facilitado el proceso de elección del próximo candidato. Lo cual no garantiza necesariamente que el partido siga un proceso de decisión adecuado.

Las organizaciones en su actividad habitual se enfrentan a dos tipos de incertidumbres. La propia del entorno, que siempre es incierto, y la que generamos las personas con nuestras actuaciones. Con la primera irremediablemente hay que convivir, pero la segunda se puede evitar con tal que dejemos claro a la gente cómo vamos a actuar. Y esto es lo que ha hecho Zapatero con su partido. El máximo responsable en España de una multinacional fabricante de automóviles me explicaba un día en el IESE que él dejaba a sus directivos y empleados muy claro lo que esperaba de ellos y cómo los iba a juzgar, de modo que estos supieran a qué atenerse y pudieran dirigir todos sus esfuerzos en hacer bien el trabajo. Me pareció un modo de hacer muy acertado.

Dejo un video que me han hecho en el que presento un programa de tres días en el IESE sobre Toma de Decisiones. Hasta el jueves que viene, y que el video no te haga olvidar retuitear este mensaje. Gracias

Un error muy común

Miguel A. Ariño
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Un error muy común

Voy a hablar hoy de un error que es muy fácil de cometer. Cuando nos enfrentamos a una situación desagradable (estamos hartos de nuestro jefe en el trabajo, o cualquier otra cosa que nos desagrade), muchas veces tomamos una decisión para salir de ella. Esto SIEMPRE es un error. Cuando nos enfrentamos a una situación así, es lógico que intentemos mejorarla. Hasta aquí todo normal. Para ello debemos elaborar planes de acción. Cuando encontremos una alternativa, lo que tenemos que hacer es analizarla y compararla con nuestra situación actual, y solo cuando estemos convencidos de que la alternativa que estamos considerando es mejor que nuestra situación actual, entonces adelante con la decisión.

Pero seguir una alternativa solo porque nuestra situación actual no nos gusta es un error. Normalmente la alternativa que seguimos será peor. Y si es mejor lo será solo por casualidad. Si no que se lo pregunten a los que han dejado su trabajo hartos de su jefe antes de haber conseguido un trabajo nuevo. Con el tiempo acaban añorando la situación anterior.

Hay que tener en cuenta además, que a la hora de comparar nuestra mala situación actual con una situación alternativa tendemos a magnificar los aspectos negativos de lo que tenemos ahora, y a no prestar mucha atención a los aspectos positivos, y al revés, tendemos a sobrevalorar los aspectos positivos de la futura nueva situación y a minimizar sus aspectos negativos. Nos representamos un idílico fantasioso cuadro futuro.

En este error es muy fácil caer, pues como apuntaba en el mensaje de la semana pasada, las situaciones desagradables tienen en nosotros un impacto subjetivo mucho mayor que las situaciones agradables. Nos fastidia mucho más una multa de 300 euros que el placer que nos produce ganar 300 euros en el bingo. Son cosas de la psicología humana.  Así que mucho cuidado antes de dejar el trabajo.

Esta tarde doy una conferencia a antiguos alumnos sobre la intuición en la toma de decisiones. Algún día empezaré a hablar de esto en el blog. Muchas gracias a los que me leéis, y hasta el jueves que viene.

Más de innovación

Miguel A. Ariño
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Más de innovación

Hablaba la semana pasada de la necesidad de generar alternativas para resolver los problemas que se nos plantean.  Dado que nuestra aversión a que las cosas nos salgan mal es muy superior a nuestro interés de que nos salgan bien, muchas veces vamos sobre seguro. No queremos arriesgar. Preferimos solucionar las cosas de un modo que ya conocemos y no ariesgarnos a probar un nuevo modo. Este nuevo modo, aunque podría solucionar mucho mejor nuestro problema, también tiene la posibildad de que fracase. y a eso le tenemos mucho miedo.

Pero con esta actitud no aprendemos. No conseguimos hacer las cosas cada vez mejor. y si eso se prolonga en el tiempo acabamos siendo obsoletos. Por eso hay que hacer pruebas que nos permitan verificar si hay modos de hacer mejor las cosas. Es el proceso de la innovación. Primero hay que imaginar posibles modos mejores de hacer las cosas y después experimentar. Como ya decía en algún mensaje anterior los experimentos tienen que ser controlados, es decir que si sale mal lo que pretendíamos, el coste para la empresa sea asumible. Deben también generar aprendizaje para no volver arepetirlo si sale mal, o para incorporarlo y mejorarlo si sale bien.

No nos gusta el riesgo y por tanto preferimos hacer las cosas como las hemos hecho siempre. Es más seguro. Pero también nos impide mejorar. Hasta el jueves que viene, que quizá hable de dragones. No lo sé todavía.

Sé creativo y genera alternativas

Miguel A. Ariño
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Sé creativo y genera alternativas

Nada es más peligroso que una alternativa cuando es la única que se tiene. Nuestro afan de resolver los problemas que llevamos entre manos y quitarnoslos de encima, hace que muchas veces los resolvamos de la primera manera que se nos ocurre. Pero no hay ninguna razón por la que esa primera alternativa tenga que ser la mejor. Incluso ni siquiera tiene porqué ser buena. Ante una situación que requiere una decisión hemos de pararnos a pensar distintas alternativas y luego evaluarlas hasta que nos convenzamos de cual es la mejor.

En este proceso hay que tener en cuenta varias cosas. Primero, separar el proceso de generación de alternativas del proceso de evaluación y elección. Si las evaluamos conforme las vamos generando, es muy fácil que vayamos matando alternativas que pueden ser válidas. La razón es porque rara vez una alternativa es perfecta (si lo fuera la decisión sería bastante sencilla) y facilmente al ver en ella algún inconveniente la descartamos. Generemos primero varias alternativas y después veamos pros y contras de cada una de ellas. La intuición, de la que hablaré próximamente puede ser útil para generar alternativas.

Segunda cosa a tener en cuenta es no perderse en la multiplicidad de lo periférico (expresión de Juan Antonio Pérez López): no generemos infinitas alternativas. Con unas pocas que sean esencialmente distintas, ya es suficiente. Más adelante, cuando hayamos escogido una, ya la refinaremos más. Si generamos un montón de alternativas, seguramente muchas de ellas sean similares y nos complicarán la elección.

Y tercero, si después de una buena deliberación y discusión no tenemos claro cual es la mejor entre dos alternativas, entonces seguramente las dos serán igual de buenas o igual de malas (aunque lo sean por razones muy distintas) y en este caso da lo mismo la que escojamos. Tan probable es que nos vaya bien con una que con otra. No estoy diciendo que las dos alternativas sean iguales. Estoy diciendo que son igual de buenas.

Por si sabes de alguien a quien le pueda interesar, en mayo tenemos un curso de tres días sobre toma de decisiones en el IESE en Barcelona. Hasta la semana que viene.

Toma de decisiones y reputación personal o corporativa

Miguel A. Ariño
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Toma de decisiones y reputación personal o corporativa

Hace unos días cenaba en Madrid con Ricardo Gómez, que además de buen amigo mío es un experto en gestión de la reputación y director del Observatorio de Reputación. Entre los muchos temas de los que hablamos, todos ellos muy interesantes, me hizo ver la importancia de la toma de decisiones en la reputación de las personas, las corporaciones o los países.

La reputación de una organización o de una persona -me decía- es el reconocimiento o la percepción que tienen otros de ella. Es la relación entre lo que prometen y lo que cumplen. Es la diferencia entre las expectativas y la realidad. Por eso, Por eso, cuando una organización tiene una imagen externa peor de lo que realmente es, tiene un problema de comunicación. Algo tiene que hacer para que la perciban tal y como es. Por el contrario, cuando la imagen que proyecta es mejor de lo que en realidad es, acabará teniendo un problema de credibilidad y, tarde o temprano, vivirá una crisis.

Una organización que sea sólida y que tenga una buena reputación ha de tener en cuenta que por una mala decisión -que le puede suceder a cualquiera, incluso a los mejores directivos- puede muy rapidamente perder su credibilidad ante terceros. La organización sigue siendo muy buena, pero ha tenido un mal tropiezo y se encuentra en una situación de crisis. Toda empresa ha de estar preparada para afrontar una situación tal. De cómo la gestione depende que salga fortalecida o dañada por la crisis. Negar la metedura de pata o culpar a terceros suele ser garantía de salir mal parado. Reconocer que no se es perfecto y que se pueden hacer las cosas mejor suelen ser estrategias mucho más efectivas.

Si la realidad de la empresa no está a la altura de la imagen que proyecta, tarde o temprano tendrá una crisis. Y entonces no hay estrategia de comunicación que la saque del apuro. Preocúpate por tanto de que la imagen externa de tu organización, esté sustentada por una realidad acorde con dicha imagen. Lo dicho para las organizaciones sirve para las personas o los países. Todo gobernante debe preocuparse de la reputación del país o de la ciudad que gobierna.

El martes pasado publicamos el Índice IESE de Incertidumbre Económica correspondiente al mes de febrero. Hasta el jueves que viene.

El fracaso es huérfano

Miguel A. Ariño
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El fracaso es huérfano

El éxito tiene muchos padres y el fracaso es huérfano. Una muestra de mediocridad directiva es atribuirse uno mismo el mérito de las cosas que salen bien y culpar a los colaboradores de las que salen mal. A este respecto es ejemplar la actitud del presidente Kennedy tras el fracaso en la Bahía de Cochinos en la que los norteamericanos intentaron liberar Cuba del regimen castrista en 1961. En 72 horas el ejército de Fidel Castro había consegudo neutralizar la invasión.

El presidente comunicó a su equipo de consejeros que se iba a dirigir a toda la nación por televisión asumiendo la total responsabilidad del fracaso. Bob McNamara, entonces secretario de defensa norteamericano, según explicó posteriormente, sugirió al presidente dirigirse él a continuación a la nación explicando que la responsabilidad del fracaso era de todo el gabinete. Kennedy se opuso a este segundo mensaje aludiendo que fue él y bajo su responsabilidad quien aceptó los consejos del gabinete.

Kennedy no solo asumió personalmente la responsabilidad de sus errores sino que supo aprender de ellos: cuando un año después, en 1962, la Unión Soviética colocó unos misiles en Cuba amenazando directamente a los Estados Unidos, en la llamada crisis de los misiles de octubre, Kennedy supo evitar los errores cometidos en la Bahía de Cochinos y diseñar un plan de acción con muchas más garantías de éxito. El proceso de decisión que impuso a su equipo de consejeros es un extraordinario ejemplo de toma de decisiones en equipo. El bloqueo a la isla se impuso a la alternativa de una respuesta militar que podría haber desembocado en una nueva guerra mundial.

Resumen del mensaje de esta semana: reconocer los errores y aprender de ellos para no volver a cometerlos.  Tus subordinados lo apreciarán y te lo agradecerán. Hasta la semana que viene.

Contra la prepotencia: cercanía

Miguel A. Ariño
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Contra la prepotencia: cercanía

Muchas gracias, lectores, por lo mucho que difundísteis por la red el mensaje de la semana pasada sobre los directivos prepotentes. Por los comentarios que hicísteis ya se ve que quien más quien menos ha padecido alguna vez a alguno de ellos. Dado el interés mostrado por el tema, esta semana voy a hablar de la situación contraria: de las carácterísticas de los directivos con los que da gusto trabajar, que por cierto son muchos.

Son directivos que saben que su trabajo consiste fundamentalmente en facilitar la tarea de sus subordinados. Conciben la posición que ocupan, no como un privilegio sino como un servicio. Infunden confianza. No da miedo acudir a ellos porque reaccionan siempre de un modo predictible. Son directivos «cercanos». Son humildes. Se preocupan del crecimiento de su gente. Son de fiar. Cumplen con la palabra dada. No hacen injusticias. Da gusto trabajar con ellos. Y sobre todo, se les echa en falta cuando ya no están.

Este modo de ser no debe confundirse con el directivo «bondadoso» que, queriendo contentar a todo el mundo, acaba siendo injusto con todos. Saben exigir y corregir cuando lo que necesita el subordinado es que se le exija o que se le corrija. Y no les tiembla el pulso cuando hay que despedir al que hay que despedir.

¿Cómo ser un directivo «cercano»?  Pues poniendo en práctica todo lo expuesto en los párrafos anteriores. En definitiva, tratando a las personas como personas. Importándote cada una de ellas. Valorándolas. Juan Pablo II, además de un gran santo que será beatificado el próximo primero de mayo, en cuanto hombre de gobierno es un ejemplo de gobernante «cercano». Hasta la semana que viene y muchas gracias por el apoyo que estais dando al blog.

Directivos altamente incompetentes

Miguel A. Ariño
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Directivos altamente incompetentes

Hoy voy a hablar de uno de los siete hábitos de los directivos altamente incompetentes: la prepotencia. Es propia de algunos directivos que ocupan altos puestos de responsabilidad en sus organizaciones. Piensan que ocupar el puesto que ocupan les otorga el don de la infalibilidad. Esta prepotencia les incapacita para tener en cuenta el punto de vista de los demás. No les hace falta. Ellos lo saben todo. Los demás no tienen nada que aportar.  En ningún momento dudan de que lo que están haciendo es lo correcto.

Esta incapacidad de contemplar otros puntos de vista les hace altamente incompetentes. Su gente pierde el interés en compartir nada con ellos. Es inútil intentar hacerlo. Sé de uno de ellos que incluso tenía la desfachatez de hablar de la soledad del hombre de vértice. Toda su gente le rehuía.

Los principales perjudicados de esa actitud son ellos mismos. Los demás lo sufren solo en la medida que tienen que tratar algún asunto con ellos, y… no hay mal que 100 años dure. Tarde o temprano, por una razón u otra se cambia de jefe. Pero ellos se tienen que soportar a sí mismos continuamente. Su mal les dura toda al vida. Aunque cambien de empresa su prepotencia se va con ellos.

¿Qué hacer cuando se tiene que tratar con una persona así? Pues el único consejo que se me ocurre es hacer el firme proósito de no ser así. Evitar caer en el mismo defecto.

Gracias a todos por la difusión que hicisteis del mensaje de la semana pasada: las conclusiones del debate sobre qué decisiones se debían tomar ante la situación actual.

Plan estratégico España’20

Miguel A. Ariño
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Plan estratégico España’20

A sugerencia de alguno de los lectores propuse a mitad de enero un debate sobre las decisiones que deberían tomarse en España y las medidas que deberían adoptarse para salir de la situación en la que estamos actualmente. Hubo muchas propuestas tanto en comentarios públicos a ese mensaje del blog como en la dirección electrónica que indicamos. Después de leerlas, clasificarlas y resumirlas me propongo en este mensaje exponer brevemente las conclusiones de ese debate.

Yendo de lo más general a lo más particular, se ve la necesidad de establecer un plan estratégico para España a 10 años vista independiente de intereses de partidos políticos. Ver donde queremos estar dentro de 10 años y desarrollar los planes necesarios para llegar allí. He identificado en vuestras propuestas seis líneas de actuación, cada una de ellas con diversos planes más concretos:

  • Mejorar el sector público y el sistema político: se trata de reducir el sector público y exigir integridad y profesionalidad en la gestión publica (12 planes de actuación).
  • Facilitar la innovación y la creación de empresas (8 planes de actuación)
  • Medidas que favorezcan el empleo (4 planes de actuación)
  • Introducir mejoras en la educación (7 planes de actuación)
  • Exigirnos más y dejar de quejarnos: cambiar de actitud y de mentalidad y autoexigencia personal y colectiva (12 planes de actuación).
  • Miscelanea (4 planes de actuación)

Un documento más completo donde se detallan esquemáticamente los 47 planes concretos de actuación podeis descargarlo como texto o como presentación powerpoint.

Aunque el debate no lo damos por cerrado y los planes se pueden seguir proponiendo y discutiendo,  las 47 aportaciones en estas seis líneas de actuación suponen una riquísima plantilla para orientar las decisiones que se deben tomar. El trabajo ha sido vuestro blog-participantes. Yo me he limitado a clasificar y resumir, y mientras lo hacía he quedado admirado de la calidad de la propuesta en su conjunto. Ponerlos en práctica es otro asunto, pero por lo menos ofrecemos una buena guia de actuación.

Sería una pena que todo este trabajo se limitara a un mensaje en el blog y a un documento escrito. ¿Qué podemos hacer para dar salida a todo lo que habeis aportado?  Hasta el jueves que viene y gracias a todos.

Yo también me equivoco

Miguel A. Ariño
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Yo también me equivoco

Hoy va de errores que cometemos, como en el mensaje de hace dos semanas. Los desembolsos económicos de muchos proyectos de inversión son muy superiores a los que se estimaron que serían cuando se analizaba la inversión (piensese en la construccion del Eurotunel); muchas fusiones de empresas no generan las sinergias que se suponían iban a generar; muchos planes estratégicos no tienen en cuenta las reacciones de los competidores y luego pasa lo que pasa. Estos tres tipos de situaciones no son más que algunos ejemplos en los que los directivos cometen los mismos errores una y otra vez. ¿como es que sucede esto?.

Las empresas conocen muy bien algunos sesgos (desviaciones sistemáticas del comportamiento racional) de consumidores e inversores. Por eso saben lo bien que funciona el compre ahora y pague después, o que una tarjeta de credito sin costes durante el primer año puede facilmente crear un cliente y mantenerlo durante años.

La pregunta es ¿cómo es que las empresas son conscientes de estos sesgos de los consumidores y los saben emplear en beneficio propio y sin embargo frecuentemente  cometen los mismos errores una y otra vez cuando toman decisiones? La respuesta es sencilla. Los errores en las conducta de los clientes y consumidores son errores que cometen otros y esto es fácil de detectar. En cambio los errores en el proceso de toma de decisiones son errores que cometemos nosotros, y siempre es mucho más difícil de reconocer. Solemos ver la mota en el ojo ajeno, pero no la viga en el nuestro.

Ante una situación, la pregunta de ¿en donde me puedo estar equivocando?, es una pregunta muy saludable que puede hacer que evitemos algunas meteduras de pata.

Hasta la semana que viene. Estoy elaborando el infome con un resumen de todas las propuestas que hicísteis en el debate de hace unas semanas. Pronto os las publico.

Índice IESE de Incertidumbre Económica

Miguel A. Ariño
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Índice IESE de Incertidumbre Económica

Se cumple esta semana el primer año desde el inicio de este blog con más de 40.000 visitas, así que muchas gracias queridos blog-lectores por el interés con el que lo estais siguiendo y difundiendo. El mensaje de esta semana va a ser un poco distinto a los habituales. Voy a hablaros del I3E, el Índice IESE de Incertidumbre Económica, que presentamos ayer a los medios en Madrid y que publicaremos cada mes.

Desde hace tiempo nos dabamos cuenta de que había peridodos en que la bolsa subía o bajaba un 0,3% y que no era noticia y otras veces subía o bajaba entre el 3 y el 8% y la incertidumbre económica ocupaba las portadas de los periódicos. Pensamos que el tamaño de estas fluctuaciones podía darnos una medida de la incertidumbre de la situación económica, así que este verano nos pusimos a medir el tamaño de las fluctuaciones diarias de cuatro variables económico-financieras:

  • el Ibex 35
  • la tasa de cambio de  $/€
  • el precio del petróleo Brent y
  • el precio del bono español con madurez a 10 años.

Después de unas transformaciones técnicas llegamos a un Índice cuyo valor medio es 100 y que fluctúa entre 0 y 200. Cuanto mayor es el valor del Índice mayor es la incertidumbre. El valor 100 es el valor promedio de la incertidumbre en la década 2000-2009, valores mayores de 100 indican una incertidumbre superior al promedio de la década pasada y valores menores de 100 indican lo contrario. En el gráfico mostramos la evolución del índice a lo largo de la pasada década.

Vemos que entre el 2000 y el 2003 el Índice se sitúa entre 100 y 150 son épocas de mucha incertidumbre: los escándalos de Enron y compañías similares, el derrumbe de las punto.com. El Índice aumenta abruptamente en setiembre del 2001 y en marzo del 2003. Corresponde a los ataques del 11-S y  la guerra de Irak. A partir de entonces se inicia un progresivo descenso de la incertidumbre y el Índice se sitúa entre 50 y 100 desde 2004 hasta 2007. Era una época de confianza económica, de vacas gordas, en la que también parecía que Al Qaeda estaba dominada.

De repente en 2007-08 surge  la crisis de las hipotecas subprime, la bancarrota de Lehman Brothers y similares y la incertidumbre sube hasta casi 200 en setiembre del 2008. Vuelve a moderarse a mediados del 2009 y en mayo de 2010 la crisis de la deuda griega trae dudas sobre la viabilidad del euro y la solvencia de algunos países y el Índice vuelve asubir a 170. El pasado noviembre vuelve a subir por los problemas de Irlanda y Portugal. En fin, que este Índice refleja con fidelidad la incertidumbre económica.

Este Índice global I3E es la composición de 4 índices parciales, cuyos valores mostramos en la tabla adjunta. Podemos ver que actualmente la incertidumbre procede fundamentalmente de la deuda (el bono español a 10 años). Y, sorprendentemente, la incertidumbre que genera el petróleo (brent) está en mínimos históricos. El Ibex y el dolar están a niveles de incertidumbre normales. Tennemos la esperanza de que este Índice, que publicaremos cada mes, se convierta en un referente de la incertidumbre económica y admito sugerencias para su divulgación. Hasta el jueves que viene.

Para salir de un hoyo lo mejor es dejar de cavar

Miguel A. Ariño
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Para salir de un hoyo lo mejor es dejar de cavar

Leía la semana pasada en la prensa: «La lluvia causa en un día más de 400 muertos en Rio de Janeiro». Y a continuación «En 2010 el gobierno gastó 14 veces más en responder a desastres naturales que en prevenirlos». Este es un ejemplo de un error muy habitual en la toma de decisiones:  para evitar perder algo tomamos frecuentemente decisiones que conllevan un alto riesgo de perder mucho más en el futuro. Pasa cuando se juega en el casino. Uno antes de irse a casa habiendo pérdido algo de dinero, se queda apostando más y al final… pierde hasta la camiseta. Hay quien aparca el coche en la calle en zona de peaje, y no compra el ticket pensando que quizá no pase la guardia urbana. Al final la multa es muy superior a lo que le habría costado el parking.

La razón de estos errores es que las pérdidas tienen un impacto subjetivo muy fuerte en nosotros, y antes de aceptarlas hacemos cualquier cosa por evitarlas. Suelen ser huidas hacia adelante que llevan a un precipicio peor. Invertir en prevenir una catátrofe es un gasto cuya necesidad no es evidente. Antes de incurrir en ese gasto preferimos pensar que no va a pasar nada y… al final llega lo peor.  Si no fuera obligatorio el seguro del coche, habría muchos más conductores que circularían sin seguro de los que actualmente hay (alguna vez he leido que un 10% de los coches van sin seguro. No sé si será cierto). Asegurar el coche es un gasto y quizá no sea necesario y…  Cuando las cosas empezaron a ir mal en Enron, en vez de aceptar la nueva situación, los máximos responsables decidieron manipular la contabilidad para que el precio de la acción siguiera subiendo y…

En las empresas hay proyectos en los que se ha invertido dinero y no están dando los resultados que se esperaban. En lugar de abandonarlos reconociendo la pérdida de la inversión, se sigue apostando por ellos  malgastando más dinero a la espera de unos resultados que nunca acaban de llegar. Decía Peter Drucker que para salir de un hoyo lo mejor es dejar de cavar. Pasa lo mismo cuando se invierte en bolsa. Si las acciones que hemos comprado bajan de precio, en vez de vender estas acciones (que ahora ya no nos gusta tener) las mantenemos e incluso compramos más. Frecuentemente esas acciones siguen bajando.

Este es un error demasiado frecuente, por lo que merece la pena tenerlo en cuenta para no caer en él. Hasta la semana que viene. Podeis seguir enviando vuestras propuestas y comentarios al debate que propuse la semana pasada.

¿Tienes alguna propuesta?

Miguel A. Ariño
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¿Tienes alguna propuesta?

Un directivo del que aprendí mucho me dijo en una ocasión que, tenía dos prioridades como máximo responsable de su empresa. Una, que hubiera caja suficiente para pagar los salarios a fin de mes y la otra preparar  a su gente joven, a los futuros responsables, a todos los niveles, de la compañía. En definitiva asegurar el corto plazo y preparar a la empresa para ser competitiva en el largo plazo.  Qué lejos están estas recomendaciones de intentar maximizar los beneficios. Por cierto, posiblemente estas recomendaciones, junto con alguna otra que expondré en otro mensaje sean las que generen mayores beneficios.

Traducido estos dos consejos a todo un país, las prioridades de un gobierno deberían ser generar empleo, como objetivo a corto plazo y poner en práctica las medidas que sean necesarias para asegurar la competitividad futura del país.

Carlos Molinas, en un comentario que hizo al mensaje que publiqué el dos de diciembre titulado «España no necesita ser rescatada«, sugería abrir un debate sobre qué decisiones deberían tomarse ahora en España. Tomo la sugerencia de Carlos y propongo abrir ese debate. Posibles temas a tratar tanto para abordar los problemas actuales a corto plazo como para prepararnos para afrontar el futuro serían:

  • Como mejorar la credibilidad de España en los mercados financieros
  • Flexibilización del mercado laboral y alternativas para el sistema de pensiones: aumentar el número de años para el cómputo de las pensiones; retrasar la edad de jubilación…
  • Sistema educativo
  • Fomento de la investigación y desarrollo
  • Fomento de la creación de empresas
  • Sectores en los que podemos ser competitivos
  • Responsabilidad personal del directivo

Podeis plantear otras preguntas menos genéricas, abrir temas, proponer soluciones…. Podeis dejarlas como comentarios a este mensaje o enviarlas a esta dirección electrónica. No sé si esta propuesta tendrá acogida entre los blog-lectores o estaréis ya cansados de discutir. En cualquier caso, estoy innovando en el blog. Si hay interés suficiente elaboraré un documento con vuestras propuestas. Hasta el jueves que viene.

Este año a innovar

Miguel A. Ariño
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Este año a innovar


En el mes de noviembre propuse dos temas que suscitaron bastante debate. Uno trataba de que los directivos deben posibilitar que afloren  las equivocaciones que comete su gente para poder así ponerles remedio. El de la semana siguiente  comentaba que si una empresa no era tolerante con las equivocaciones dificilmente habría innovaciones en esa empresa. Se supone que en este primer mensaje del 2011 debería felicitaros el año, así que feliz año nuevo. También podría comentar propósitos que podemos hacer para este año que comienza como hice en el post de principio de curso. Y que mejor afrontar el año que empieza proponiéndonos el innovar, en nuestra empresa y en nuestra vida. Lo haré al hilo de un mensaje que he leido en un blog sobre innovación. En ese mensaje se citan 10 frenos que impiden la innovación en las empresas. Citaré los cinco que me parecen más importantes:

  1.  La innovación genera incertidumbre, pero los directivos prefieren tener las cosas bajo control.  
  2.  Las innovaciones generan costes a corto plazo pero solo dan fruto, si lo dan, a largo plazo.
  3.  La innovación no está en las «job description» de los puestos de trabajo.
  4.  Cuando se analizan las alternativas, rara vez abordar una innovación resulta razonable.
  5.  Si las cosas nos van bien ¿para qué meternos en proyectos de dudosos resultados?.

Si quieres resultados seguros a corto plazo, que cada uno cumpla con lo que se le pide, que escojamos siempre la mejor alternativa y vivir feliz con lo que estás haciendo, este mensaje no va para ti, pero en el futuro cuando se te mueva el suelo no te quejes. Una empresa solo será innovadora cuando se propone como objetivo el innovar y cuando pone los mecanismos para superar esos frenos que impiden la innovación. A lo dicho os deseo a todos un feliz año 2011, lleno de innovaciones.

¿Soy yo el problema?

Miguel A. Ariño
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¿Soy yo el problema?

Hace muchos años un conocido me dijo que había dos tipos de tontos: los que prestan libros y los que los devuelven. Pere Agell, magistral profesor ya jubilado del IESE, de quien tanto he aprendido, decía a veces en clase a los alumnos, que había que buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.

En las organizaciones siempre hay personas que son generadores de problemas y personas que son solucionadoras de problemas. Hay quien siempre está planteando dificultades, magnificando los inconvenientes de las decisiones que se adoptan, apuntando problemas donde muchas veces no los hay…  No aportan nada. Solo complican. Es molesto trabajar con ellos. Pero no hay que olvidar que los principales perjudicados son ellos mismos. Ellos son los problemáticos, los demás simplemente sufren las consecuencias de su presencia.

En cambio hay otros, que sin obviar las dificultades que se presentan en el día a día, ven las cosas con optimismo, intentan ser positivos, colaboran con una sonrisa cuando hay que echar una mano para resolver un asunto. Da gusto trabajar con ellos. Un buen ejercicio es preguntarse de vez en cuando: cuando yo no estoy presente, los que trabajan conmigo ¿dan un respiro de alivio o me echan en falta?

El ser un solucionador de problemas no debe confundirse con ser una persona que se conforma con todo. Un solucionador de problemas puede llegar a ser muy molesto para un jefe cuando en la empresa se está cometiendo alguna injusticia. Levantará la voz, y bien alta si es preciso, para intentar impedir que se cometan esos abusos, abusos que normalmente perjudican a otros más indefensos.

Termino el año blog-lectores deseándoos a todos lo mejor para el 2011 y dandoos las gracias por la acogida que habéis dado al blog. Avanzado enero os presentaré lo que hemos estado trabajando en el departamento durante los últimos 6 meses, un índice de incertidumbre económica. Feliz año nuevo

Feliz Navidad

Miguel A. Ariño
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Feliz Navidad

La felicitación viene al final, pero antes recordad que en uno de mis mensajes durante las vacaciones de verano comenté algunos libros y blogs que me parecían interesantes. Como volvemos a estar de vacaciones (al menos los que nos dedicamos a la enseñanza) y quizá tengamos oportunidad de leer o de regalar algun libro,  voy a proponer los últimos que he leido y que pienso os pueden interesar: «El crash del 2010» de Santiago Niño», profesor del IQS nos da su visión de la crisis económica que estamos viviendo y de qué podemos esperar que suceda los próximos años.

Mi buen amigo Alberto Lafuente, con Ramón Pueyo, a quien no conozco, ha publicado recientemente «Lobos. Capitalistas. Historias de éxito y de locura«, en donde cuentan algunas historias empresariales de la última década que, a título de ejemplo, explican porqué actualmente nos encontramos en la situación en que estamos. Este libro nos ayudará a evitar decisiones que nos lleven al precipicio a nosotros y a nuestra empresa.

Aunque todavía no lo he leido, lo tengo encima de la mesa y me parece que va a ser muy interesante «Ganadores y Perdedores. Creadores y Victimas de la Era de Internet» de Kieran Levis. El libro nos va a mostrar «qué es lo que funciona y qué es lo que no funciona en la era de internet» Por último, el que estoy leyendo ahora, «Socialnets» de José Antonio Redundo, ilustra de un modo muy agil cuál es el impacto que las redes sociales están teniendo, y van a tener más aún, en el modo como hacemos las cosas.  Me parece interesante. Por supuesto, nos os olvideis de «Iceberg a la Vista. Principios para Tomar Decisiones sin Hundirse»

Respecto a los blogs, para no alargarme en este mensaje me limitó a recomendar, lógicamente, los que aparecen en la columna derecha de este blog. A los que todavía no habeis entrado en twitter os lo aconsejo. Hay personajes interesantes a los que escuchar. Queridos blog-lectores, feliz navidad y entre tanto libro y tanto blog, no os olvideis que celebramos el nacimiento del Niño Jesús.

Pero ¿necesita España rescate o no?

Miguel A. Ariño
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Pero ¿necesita España rescate o no?

En el mensaje que publiqué hace dos semanas estaba candente el tema de si España iba a necesitar ser rescatada o no. Los comentarios a ese mensaje sugieren un debate, que propondré a la vuelta de vacaciones. En los últimos diez días ya practicamente no se habla de esto. Wikileaks y el caos en los aeropuertos españoles han tomado el protagonismo. Los próximos días el tema candente será otro distinto.

Este hecho me permite hablar hoy de un error que a veces cometemos cuando tomamos decisiones. Muchas veces damos un peso excesivo a la información más reciente o la información que es más fácil de recordar. Si tenemos noticias de dos personas que han fallecido de cancer de pulmón, tendemos a pensar que el cancer de pulmón es incurable. Si los titulares de los periódicos informan de un accidente aereo con 100 fallecidos, la semana siguiente se viaja menos en avión. En Florida hace unos años un tiburón mordió a un bañista y ese verano disminuyó el turismo en esas playas.

La situación financiera y económica de España no ha cambiado en 15 dias, sin embargo hace dos semanas estábamos preocupados por si íbamos a ser rescatados, y ahora ya ni se habla del tema. Cuando tomamos decisiones no debemos dejarnos arrastrar por las últimas impresiones o por hechos impactantes. Nos podrían hacer ver la realidad de modo muy sesgado y esto siempre dificulta la buena toma de decisiones. La semana que viene felicitaré la navidad.

WikiLeaks

Miguel A. Ariño
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WikiLeaks

No pensaba hablar ni de Wikileaks ni de la huelga salvaje de los controladores aereos españoles, pues practicamente se ha dicho ya todo lo que se podía decir de esto en los medios. Pero a propósito de Wikileaks, he recordado una consideración que me hizo un amigo hace bastantes años y que luego he sabido que es un proverbio chino: «Lo que no quieras que se sepa no lo hagas«. Posteriormente la he oido de un modo más ampliado:  «Lo que no quieras que se sepa no lo pienses». Quizá los blog-lectores me digais que es una consideración muy común y muy oida. Estoy de acuerdo. Pero esto no impide que sea válida. Lo que no quieras que se sepa, ni lo hagas ni lo pienses. Pero no porque se pueda llegar a saber, que ya sería razón suficiente. Sino porque no seas tú el autor o el causante de algo inconfesable.

Dicho de otro modo: que todo lo que hagas se pueda saber. Que tu integridad sea tal que no tengas nada que esconder. El principal beneficiado serás tú. Si tienes en cuenta esta idea tan simple quizá evites algún error en tus decisiones. Sigo con mi compromiso de mensajes muy cortos.

España no necesita ser rescatada

Miguel A. Ariño
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España no necesita ser rescatada

Cuando hay rumores de que una empresa va mal, la empresa acaba yendo mal, no importa cuan falsos puedan llegar a ser esos rumores. En bolsa si se empieza a decir que una empresa va mal empiezan las operaciones de venta de las acciones de esa empresa y la empresa se acaba hundiendo. Si se empieza a decir que un cliente tiene dificultades, las empresas ante el temor de no cobrar dejan de vender a este cliente, los bancos dejan de presaterle y el cliente empieza atener dificultades. Si se rumorea que el oro va a subir la gente empieza a comprar oro y el oro acaba subiendo. Son lo que se llama profecías autocumplidas. Basta con vaticinarlas para que se cumplan.

Este es el único peligro que tienen las finanzas españolas. Si se siembra la duda sobre nuestra salud financiera, los inversores internacionales se desprenderán de la deuda española. La única razón por la que podríamos llegar a tener problemas es porque la duda fuera agrandándose como una bola de nieve. Si se empieza a decir que España va a necesitar un rescate por parte del resto de los países acaberemos necesitándolo. No por la mala salud de nuestras finanzas, sino por ser una profecía que se autocumple.

Como prometí la semana pasada, mensaje breve. Con él quiero contribuir -ya sé que a pequeña escala- a evitar una nefasta profecía. seamos optimistas.

Barcelona – Real Madrid. 29-XI ¿Se puede predecir?

Miguel A. Ariño
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Barcelona – Real Madrid. 29-XI ¿Se puede predecir?

En la última semana  y en la anterior propuse un cuestionario a los blog-lectores y al público en general. De momento he recibido 997 respuestas válidas. Estos son los resultados: en promedio se opina que el Barcelona meterá 1,83 goles y el Real Madrid 1,31 en el partido que jugarán este próximo lunes 29 de noviembre. El resultado que con más frecuencia se cita (24% de los que responden) es un 2-1 a favor del Barcelona.

El 53% opina que la liga la ganará el Barcelona y el 44% que la ganará el Real Madrid. El segundo puesto se opina que será para el Real Madrid (49%) ó para el Barcelona (44%). El tercer puesto se lo reparten el Valencia (41%), el Villarreal (21%), Sevilla (13% ) y At. Madrid (11%). En promedio se opina que los precios de los pisos no volverán a subir hasta el tercer trimestre del año 2013 y el paro no volverá a estar por debajo del 10% hasta el segundo trimestre del 2015.

El objeto del estudio es entender mejor en qué condiciones el agregado de la opinión de la mayoría aporta una buena información sobre un evento. Mi hipótesis es en los eventos altamente aleatorios es difícil que la opinión de la mayoría tenga utilidad. Si lanzamos una moneda y preguntamos a la gente  el resultado, el 50% responderá que «cara» y el otro 50% que «cruz», pero esto no aporta ningín valor, pues el resultado es totalmente impredecible y no hay ninguna información dispersa entre la muchedumbre que pueda ser agregada. Sin embargo en situaciones menos aleatorias, el agregado de la opinión de mucha gente puede aportar información valiosa.

En este sentido, creo que el resultado del partido Barcelona-Real Madrid de los próximos días es difícil de predecir, pues tiene una gran componente aleatoria y la suerte puede tener un gran peso en el resultado. Si con este experimento acabáramos acertando, podría ser más a causa de la casualidad que del conocimiento acumulado de mucha gente. Sin embargo creo que esta metodología puede ser válida para tener información de quien ganará el campeonato de futbol, pues esto depende menos de la suerte y más de la calidad de los equipos. Parece que hay consenso de que el Madrid y el Barcelona se llevarán los dos primeros puestos. Estando muy reñido quien será el primero. Por el mismo motivo, en mi opinión, el conocimiento agregado de cuándo volverán a subir los precios de los pisos y cuándo el paro volverá a estar por debajo del 10% en España, puede tener bastante valor. Aunque en este caso tardaremos mucho en verificarlo. En el portal del Indice Inmobiliario IESE-Fotocasa publicamos informes trimestrales que permiten seguir la evolución del precio de los pisos.

Un informe más detallado de los resultados de este cuestionario podeis encontrarlo aquí. Hasta la semana que viene, en que el mensaje será muchísimo más corto para compensar por la longitud de este.

Informarse

Miguel A. Ariño
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Informarse

Cuando tomamos decisiones ´lo hacemos con la información de que disponemos. Pero muchas veces intentamos buscar más información para asegurar más que no nos equivocamos. Un modo habitual que las empresas tienen de buscar información es a través de estudios de mercados. En estos casos hay que asegurarse de que el valor que aporta la información es superior a lo que nos cuesta. Sería estúpido pagar 10.000 euros por un informe que nos va a ahorrar 5.000. Esto parece una perogrullada, y lo es, pero muchas veces no nos paramos a pensar en ello.

También hay que tener en cuenta que en estos estudios de mercado una cosa es lo que la gente dice y otra lo que hace. Coca-Cola introdujo la pasada década una nueva fórmula la «New Coke» después de unos concienzudos estudios de mercado, que demostraban que a la gente le gustaba más este nuevo sabor. Al poco tiempo se encontraron que las ventas bajaron dráticamente, teniendo que reintroducir el anterior sabor con el nombre de «Coca-Cola Classic». La gente quería el producto de siempre.

Hace pocos años se ha encontrado un nuevo modo de obtener información. Es el agregado de las opiniones de muchas gente. Es el llamado «Wisdom of crowds«. Se trata de agregar la opinión de grandes cantidades de gente sobre algo de lo que queremos tener información. Esto se ha podido experimentar actualmente, cuando las tecnologías lo han permitido a un coste muy barato. La idea es que aunque la gente no sean expertos conocedores del tema, los errores que cometen unos se cancelan con lo que cometen otros y al final queda el conocimiento agregado de la muchedumbre. Queda por investigar las condiciones bajo las cuales este procedimiento de obtener información es válido y en cuales no.

En el mensaje de la semana que viene expondré mis hipótesis, así como los resultados del experimento que propuse la semana pasada. Por cierto, en ningún caso estoy diciendo que la verdad se genere por mayoría ni mucho menos. Se trata de investigar en qué condiciones la opinión de la mayoría es fácil que coincida con la verdad y en qué casos no. Este enlace que me ha pasado un alumno, Albert Vidal, abunda en el tema.

Innovar

Miguel A. Ariño
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Innovar

Pensaba esta semana proponeros un experimento, pero visto el interés suscitado por el  mensaje de la semana pasada voy a continuar con el tema. Hablaba de la necesidad de facilitar que los problemas afloren cuanto antes en las empresas para que se les pueda poner solución. Esto significa entre otras cosas permitir las equivocaciones. En el mensaje de esta semana voy a ir más lejos. Si en una empresa no se permiten los errores, la gente allí no arriesgará nada. Irá a lo seguro. Pero las empresas punteras tienen que innovar e innovar implica experimentar y arriesgar. Y cuando se hacen experimentos se fracasa muchas veces. Las buenas ideas suelen venir después de muchos intentos fallidos.

Una empresa que quiera innovar deberá permitir la experimentación, los fracasos y los errores. Esto no significa que valga cualquier cosas en nombre de la innovación. Los experimentos que se hagan deben tener tres características. La primera es que  la experimentación debe perseguir un objetivo razonable. No vale cualquier cosa. La segunda es que si sale mal las consecuencias no sean muy graves. Asumir un riesgo que  pusiera en juego la continuidad de la empresa sería una grave temeridad. Finalmente los experimentos deben generar aprendizaje. Deben servir para algo. Por lo menos para no cometer el mismo error una segunda vez.

Si se cumplen estas condiciones bienvenidos sean los errores. Son la antesala de las grandes ideas. El éxito solo es fruto de la experimentación. Quien quiera más que visite mi mensaje del 5 de marzo: buscar culpables o aprender de los errores.

Hasta el jueves que viene, en el que hablaré de la necesidad de la información en la toma de decisiones. De momento podeis contestar este cuestionario y difundirlo. Lo comentaré en el próximo mensaje.

Equivocarse

Miguel A. Ariño
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Equivocarse


Hace pocos días se ha sabido que los responsables de custodiar el código de seguridad que permitía al presidente Bill Clinton activar el lanzamiento de misiles habían perdido dicho código y lo habían ocultado durante tres meses. La seguridad norteamericana había estado en peligro, remoto pero grave, durante todo este tiempo. Frecuentemente sucede  que cuando hacemos algo mal, en lugar de decirlo para que se pueda poner rápidamente remedio lo ocultamos confiando que el error pase inadvertido. Pero esta es una actitud muy arriesgada, pues normalmente las consecuencias de no atajar el problema al principio son mucho peores.

En muchas ocasiones los directivos facilitan esta conducta entre sus subordinados. Lo hacen cuando ponen mala cara ante los errores que comete su gente. Es de humanos cometer errores. Si al equivocarte lo que te espera es una reprimenda del jefe entonces los incetivos para ocultar el error son muy grandes. Un buen directivo debe saber que en su empresa va a haber cosas que salgan mal, y que es su trabajo conseguir que lo que sale mal se arregle. Si se penaliza cuando las cosas no suceden como estaban previsto, la gente ocultará los errores hasta que la situación sea insostenible. Pero entonces ya será demasiado tarde. Cuanto antes afloren los errores más fácil será ponerles remedio. Sea consciente de que en su organización habrá cosas que saldrán mal, y esté preparado para ello.

La semana que viene trataré el tema de la información a la hora de tomar decisiones, y propondré a los blog-lectores un experimento.

Los políticos y el fuera de juego

Miguel A. Ariño
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Los políticos y el fuera de juego

Para decidir bien tenemos que conocer la realidad. Sin conocerla estaremos haciendo juicios sobre hechos falsos y por tanto decidiremos mal. Pero aquí viene el problema. Los humanos, en muchos aspectos, tenemos una percepción subjetiva de la realidad sistemáticamente sesgada y, casi siempre, a favor nuestro. Vemos las cosas como nos gustaría que fueran y no como realmente son. El 80% de las personas nos creemos que somos mejores conductores que la media. Esto no puede ser así. «He aprobado» y «me han suspendido» son juicios claramente sesgados. Los políticos tienen una epidémica tendencia de caer en este error.

Esta dificultad en distinguir los hechos de los juicios nos lleva a desconocer la realidad. Que las ventas en una empresa han bajado un 20% es un hecho. Que la culpa de este descenso lo tiene el director de ventas ya es un juicio. El problema es cuando damos a los juicios la categoría de hechos. En ese momento ya estamos tergiversando la realidad. Al dar categoría de hechos a nuestras suposiciones nos estamos incapacitando para cuestionarlas. Pero luego viene la testadura realidad y se comporta de modo distinto a como habíamos supuesto. La realidad no nos obedece.

Cuando tomamos decisiones tenemos que hacer juicios, pues hay cosas que desconocemos y las tenemos que suponer. Pero tenemos que saber distinguir cuando una cosa es una suposición y cuando es un hecho. Así podremos cuestionar nuestras suposiciones, y podremos preparar planes alternativos si estas resultan ser equivocadas. No conocer la realidad nos coloca en fuera de juego ante la misma realidad. Hasta el jueves que viene.

Bill Clinton y los Mineros Atrapados

Miguel A. Ariño
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Bill Clinton y los Mineros Atrapados

Dos errores muy comunes pudieron ser la causa de que quedaran atrapados los 33 mineros chilenos durante 67 días. La mina ya había sido clausurada por las autoridades durante un año en el 2007. Se volvió a abrir sin que se instalara la requerida escalera en el conducto de ventilación de la mina. Instalar dicha escalera tiene un coste. Las personas, antes de aceptar costes tomamos decisiones excesivamente arriesgadas para evitarlos. Lo mismo les sucede a los jugadores en el casino. Antes de aceptar que han perdido dinero, vuelven a apostar para intentar recuperar lo perdido. La mayoría de las ocasiones pierden aún más.

Lo mismo le pasó a Bill Clinton. Antes de aceptar que se había extralimitado con la becaria prefirió mentir ante las cámaras. Si hubiera dicho la verdad durante un par de días habría sido titular de todos los periódicos del mundo y nada más. Al mentir, durante un año fue noticia diaria. Al final tuvo que reconocer que mintió y casi le cuesta la presidencia. En la mina de Chile también arriesgaron demasiado al no aceptar el coste de instalar las medidas de seguridad.

El segundo error muy común en la toma de decisiones fué el exceso de confianza. Pensamos que tenemos sobre lsa cosas más control del que realmente tenemos. Pensamos que no pasará nada en la mina y que por tanto no es necesario incurrir en el coste de una escalera de seguridad. Los jugadores del casino piensan que al final vendrán las ganancias. Clinton pensó que se`podría salir con la suya. Pero siempre, al final, la tozuda realidad se impone.

Decisiones Estratégicas y Decisiones Operativas

Miguel A. Ariño
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Decisiones Estratégicas y Decisiones Operativas

Decisiones estratégicas en una compañía son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compañía a medio y largo plazo. Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisión operativa compromete el futuro de la compañía.

Son por estas razones por las que la dirección general presta más atención a las decisiones estratégicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada decisión operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compañía debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en práctica a través de múltiples pequeñas decisiones. Por lo que la dirección general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.

Conocer la operativa diaria de su compañía es sintoma de calidad directiva. Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el día a día. Transmite la seguridad entre su gente de que cuando la dirección toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el dia a día operativo de su empresa, no se entera de lo que está pasando. No transmite confianza en su gente. Es muy ineficaz.

Equipos de dirección y conflictos afectivos

Miguel A. Ariño
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Equipos de dirección y conflictos afectivos

Termino con este post una triada de mensajes sobre equipos de dirección. Decíamos en el primer mensaje que cuanto más heterogéneos eran los equipos de dirección de mayor calidad eran las decisiones. En el segundo mensaje decíamos que equipos heterogéneos eran más difíciles de dirigir, por lo que normalmente un director general prefiere rodearse de gente que piensa como él.

En el post de esta semana quiero advertir de un peligro que tienen los equipos de dirección. La mayor heterogeneidad de los equipos es buena porque da lugar a más puntos de vista y más opiniones. Esta heterogeneidad genera mayores conflictos a la hora de llegar a una decisión. El conflicto es bueno siempre que sea lo que se llama un conflicto cognitivo, es decir, un conflicto sobre el asunto que se está discutiendo. El peligro es cuando se llega al conflicto afectivo: cuando la diversidad de opiniones deriva en adversidad entre las personas. Es un peligro en el que es muy fácil caer. El sano conflicto en las ideas pasa al plano personal. Si un equipo de dirección cae en esta situación, el diálogo sereno desaparece y todo se convierte en una confrontación entre ganadores y perdedores. La calidad de las decisiones se resiente tremendamente.  El equipo deja de funcionar.

Saber discutir sobre un tema sin que se llegue a la confrontación en el plano personal es una habilidad directiva que no es fácil de poseer. Quizá más adelante hable de como se puede adquirir esta capacidad.

Tengo la alegría de comunicar a los blog-lectores que ha salido ya la segunda edición de mi libro «Iceberg a la vista, Principios para tomar decisiones sin hundirse«, del que es coautor Pablo Maella.  Para que lo compreis. Los que no lo habeis leido para que lo leais y los que ya lo habeis reido para que lo regaleis. En junio salió la edición italiana del libro.

Equipos de dirección y aduladores

Miguel A. Ariño
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Equipos de dirección y aduladores

Hablaba hace quince días de que los equipos de dirección tomaban mejores decisiones cuanto más heterogéneos fueran. Esto plantea un reto a los directivos de primer nivel ante el cual muchos de ellos sucumben. Para un director general, dirigir un equipo heterogéneo con distintos perfiles y distintas personalidades es mucho más difícil que dirigir un equipo de gente homogénea ante la que nos sentimos más cómodos. Los equipos heterogéneos, al tener sus miembros distintos puntos de vista, generan más discusión, y es más difícil ponerlos de acuerdo.

Por esta razón es muy frecuente que los directores generales escojan su equipo entre gente que piensa igual que ellos. Así es más fácil llegar a un consenso y se cuestionan menos las decisiones. En el mejor de los casos los miembros del equipo son profesionales competentes. El problema es que todos ven las cosas desde el mismo punto de vista y es más difícil que aflore una discusión con pros y contras de lo que se está decidiendo. Todos piensan igual. En el peor de los casos, el director general se rodea de gente mediocre, aduladores, que no tienen ninguna opinión y que están dispuestos a estar de acuerdo con el jefe cualquiera que sea lo que este opine. En una situación así la organización sufre mucho por la falta de calidad directiva y los profesionales que en ella trabajan no hacen más que frustrarse por la incompetencia con la que son dirigidos. Estoy seguro de que mis blog-lectores pueden aportar muchas experiencias en la línea de este post. Hasta el jueves que viene.

Optimismo

Miguel A. Ariño
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Optimismo

En su libro «El hombre en busca de sentido«, el psicólogo y psiquiatra Viktor Frankl, que estuvo varios años encerrado en diversos campos de concentración nazis, cuenta que los presos que allí se encontraban que tenían deseos de sobrevivir y le veían un sentido a su situación, tenían más aguante y sobrevivían. Sin embargo, los que tiraban la toalla anímicamente, se desmoralizaban y no veían futuro a su vida, sucumbían, resistían menos y muchos de ellos morían.

Por otro lado Sheena Iyengar, en su reciente libro «The art of Choosing» (libro que recomiendo) dice que entre los enfermos de sida y los afectados por algún tipo de cancer, aquellos que tienen deseos de superar su enfermedad tienen una tasa de supervivencia muy superior a la de aquellos que sólo piensan en la mala suerte que han tenido. Es más, dice Sheena, algunos de los más optimistas piensan que se van a curar porque quieren curarse.

Todo esto viene a cuento de  que muchas veces nuestra realidad depende de la actitud que tenemos ante los acontecimientos. Ante una situación como la actual de dificultades económicas y desempleo, el que no hace más que darle vueltas a su desgracia y maldecir su mala suerte lo tiene más difícil para salir de su situación. Mientras que los que quieren ser protagonistas de su futuro y creen que pueden modelarlo con sus decisiones se ponen manos a la obra y tienen muchas más posibilidades de salir adelante. Seamos optimistas, y sin negar la realidad, veamos las muchas posibilidades que tenemos por delante.

Otro mensaje en el que no me he alargado. Hasta el jueves que viene.

Equipos de dirección

Miguel A. Ariño
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Equipos de dirección

Hago el propósito de que el mensaje de esta semana me salga muy corto, porque últimamente me estoy excediendo mucho de las 300 palabras que me había propuesto tenga cada mensaje. Esta semana voy a hablar de los equipos de dirección. Es un tema del que se puede hablar mucho, por lo que solo voy a apuntar una idea, que desarrollaré junto con otras, en diversos mensajes en los próximos meses.

Muchas de las decisiones que se tienen que tomar en una organización hay que tomarlas en equipo. En particular, los equipos de dirección. Por esto es bueno reflexionar un poco sobre cómo deben tomarse las decisiones en equipo. En primer lugar para que las decisiones sean de mayor calidad, un equipo debe ser lo más heterogéneo posible. Si los miembros que componen un equipo de dirección tienen muchas características comunes, probablemente tendrán muchos puntos de vista comunes y las decisiones serán de peor calidad puesto que cuanto más distintos sean los ángulos desde los que se ve una situación, mejor perspectiva se tendrá de esa situación.

En definitiva, si dos personas aportan lo mismo, una de ellas sobra. Si yo compro una acción del BBVA y quiero diversificar mi riesgo, lo último que haré será comprar otra acción del BBVA. Así que los equipos cuanto más diversos mejor: hombres y mujeres, analíticos e intuitivos, en los treinta y pocos, y en los sesenta y tantos, técnicos y más de «letras». Con experiencias previas diversas. No me alargo en esto. He cumplido mi propósito. Pido excusas a los blog lectores que privadamente me habeis sugerido temas para tratar y todavía no lo he hecho. El jueves que viene más.

11-S Conflicto de Intereses (III)

Miguel A. Ariño
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11-S Conflicto de Intereses (III)

Hablábamos las últimas semanas que fue el conflicto de intereses entre las actividades de auditoría y de consultoría de Arthur Andersen una de las causas que contribuyeron a la desaparición esta auditora.  También comentábamos que lo que pasó con el huracán Katrina revelaba también un problema de conflicto de intereses. Los conflictos de intereses están detrás de muchas situaciones problemáticas, como en los atentados del 11 de setiembre en Estados Unidos.

Vaya por delante que los únicos responsables de esos atentados eran los terroristas. Si embargo esto no quita para que podamos apuntar algunas deficiencias en la toma de decisiones que posibilitaron esos atentados. En general, entre las distintas agencias de inteligencia de Estados Unidos, tenían la información suficiente para saber que  unos terroristas (perfectamente identificados) iban a cometer unos atentados de gran magnitud. El problema es que no había ninguna agencia que tuviera toda la información. La CIA sabía unas cosas, el FBI otras, el departamento de inmigración otras, la policía estatal de Arizona otras y la de Minesota otras, por citar solo algunos de los organismos. Pero nadie tenía toda la información agregada. Pero de los sistemas de información de las organizaciones hablaré en otro mensaje. Solo diré que es uno de los aspectos más importantes para dirigir bien una organización: estar bien informado.

Hoy voy a hablar de los conflictos de intereses entre el gobierno norteamericano y el lobby de las compañías aereas. Fueron estos conflictos los que posibilitaron los atentados. Los titulares «La seguridad en la aviación: asuntos urgentes que necesitan ser tratados», «El sistema de seguridad aérea sigue siendo vulnerable» son titulares, traducidos del inglés, de diversos informes encargados por el congreso de los Estados Unidos en la década de los 90, que hablan del conocimiento que existía de la falta de seguridad en los aeropuertos y en los vuelos. ¿Por qué no se hizo nada? Muy sencillo, aumentar las medidas de seguridad aumentaban los costes de las aerolíneas y estas hicieron lobby en Washington para impedirlo. Y como siempre, con exito (¿Recordáis Arthur Andersen y Enron?). Y sobre todo las aerolíneas hicieron generosas donaciones para financiar las elecciones de los candidatos al congreso, tanto del partido Demócrata cómo del Republicano.

Comprobar que todas las maletas facturadas viajan con su dueño en el avión, y si no retirar la maleta. Comprobar la identificación de los pasajeros que entran en el avión. Pagar sueldos dignos a los agentes responsables de los detectores de metales eran, entre otras, las medidas que se proponían para mejorar la seguridad. La rotación de los encargados de los detectores de metales era del 200%. La comprobación de antecedentes penales de estos encargados llegaba después de un año, cuando estos agentes habían dejado ya el trabajo hacía medio año. Todas estas mejoras suponían un gasto. Las aerolíneas consiguieron salirse con la suya y no se hizo nada. Por eso ahora sufrimos lo que sufrimos en los aeropuertos.

El jueves que viene más (perdón por lo largo que ha salido este mensaje. El proximo será mucho más corto).

Vuelta de vacaciones. Buenos propósitos. Malas decisiones.

Miguel A. Ariño
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Vuelta de vacaciones. Buenos propósitos. Malas decisiones.


Hay tres decisiones que mucha gente toma a la vuelta de vacaciones, sean éstas las de verano o al inicio del año despues de navidad: ir al gimnasio, empezar una dieta para adelgazar y/o dejar de fumar. Al cabo de poco tiempo muchos se ha olvidado de sus buenos propósitos. ¿Por qué sucede esto? Pues por una razón que afecta a estas tres decisiones y a otras muchas situaciones en nuestra vida y en las empresas. En nuestras decisiones damos mucho peso a nuestra situación actual e infravaloramos lo que sucederá más adelante. Ahora vemos la necesidad de adelgazar o dejar de fumar y hacemos buenos propósitos, no dándonos cuenta que llevarlos a cabo nos supondrá más adelante un sacrificio en tiempo y en esfuerzo. Pero infravaloramos ese sacrificio porque se producirá en el futuro. Como esto los saben los gimnasios y las academias de idiomas, nos hacen pagar además de cada cuota mensual una cuota de inscripción. Saben que muchos al poco tiempo dejarán de asistir, y al menos nos han cobrado la cuota de entrada.

Por la misma razón, antes de un campeonato mundial de futbol o unas olimpiadas, te venden un televisor ultra moderno a pagar en cómodos plazos a partir de dentro de unos meses. El placer de la televisión se disfruta ahora y el presente lo valoramos mucho, mientras que el palo de pagarlo se sufre dentro de unos meses, pero eso lo valoramos poco. Si hicieramos cuentas veríamos que estamos pagando una cantidad total excesiva. Por esta misma razón mucha gente ha aceptado hipotecas sobredimensionadas. El piso lo disfrutas ahora, y el pago en el futuro. Solo que… muchos no han podido pagarlo.

Moraleja. Al tomar decisiones piensa que seguramente estás infravalorando las consecuencias que se produzcan en el futuro y te ahorraras unas cuantas malas decisiones. Piensa en el futuro como si fuera ahora. Consejo: cuando tengas que pedir un favor que sea costoso para el que te lo tiene que hacer pídeselo con suficiente antelación. Será más facil que lo acepte. Salvo que seas una persona muy afortunada y tengas muy buenos amigos, que entonces te harán los favores sean los que sean y cuando sean. Si quieres ser una persona afortunada haz todo tipo de favores cuando sea necesario. Tendrás muy buenos amigos.

Feliz vuelta de vacaciones. Nos espera un curso lleno de oportunidades, a mi por lo menos. Sepamos aprovecharlas. Yo, queridos blog-lectores lo abordo con muchísima ilusión. Me voy a embarcar en montar lo que voy a llamar el Centro Internacional para la Toma de Decisiones para aglutinar actividades e iniciativas de académicos y directivos interesados en el tema. Acepto sugerencias y sobre todo esponsors. Dentro de cuatro días conoceré a los que van a ser mis alumnos este curso.

C67UYPXJFTV6 (bloglectores, esto es un código para inscribir el blog en technorati.com)

El huracán Katrina. Conflicto de intereses (II)

Miguel A. Ariño
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El huracán Katrina. Conflicto de intereses (II)

El próximo domingo 29 de agosto, se cumple el quinto aniversario del paso del huracan Katrina por New Orleans. La gestión de ese desastre puede dar mucho que hablar desde el punto de vista de la toma de decisiones. Pero no es de esto de lo que voy a hablar esta semana, sino de cómo una vez más los conflictos de intereses provocan unos desastres que se podrían haber evitado

El huracán azotó la ciudad de New Orleans, en el estado de Louisiana hace cinco años, el 29 de agosto de 2005. El científico norteamericano Mark Fischeti ya había publicado en Scientific American un artículo donde describía todo lo que pasaría un día a la ciudad de New Orleans. Estos huracanes son muy frecuentes al final del verano en la costa estadounidense del golfo de Mejico. Científicos de universidades del sur de los Estados Unidos ya habían desarrollado simulaciones informáticas que predecían lo que le pasaría a la ciudad de New Orleans cuando un huracán de gran intensidad la azotara.

New Orleans está, como los Países Bajos, por debajo del nivel del mar. Protegida del océano por unos diques. Su situación geográfica la hacían muy vulnerable a eventuales huracanes. El hecho de su inundación era cuestión de tiempo. Tarde o temprano sucedería. Era un desastre anunciado.

Sin embargo no se hizo nada por evitar el desastre. Se habían hecho diversas propuestas de actuación para defender la ciudad de los posibles huracanes. Pero los distintos grupos locales –las petroleras, los productores de ostras, etc- hacían presiones en Washington para financiar y proteger sus respectivos proyectos e intereses, por lo que entre tantas peticiones, defender a la ciudad de un posible huracán fue un asunto que quedó diluido entre otros proyectos, con lo que no llegó a ser una prioridad. Una vez más, los conflictos de intereses impiden que se evite un desastre que era previsible.

Ya dije al principio que no iba a hablar de la gestión del desastre por parte de la administración norteamericana, una vez este se hubo producido. Hasta el jueves que viene, ya en setiembre, de vuelta de vacaciones. todavía no sé de que hablaré, aunque tengo diversas sugerencias que me habeis enviado privadamente los blog-lectores.

Agosto

Miguel A. Ariño
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Agosto

Tenía preparados una serie de temas para este mes de agosto. Eran continuación del de la semana pasada Conflicto de Intereses (I). Por eso le puse lo del (I). Sin embargo como estamos en agosto y tenemos tiempo para leer y surfear en la red, me parece más conveniente hacer algunas recomendaciones de lecturas y blogs directa o indirectamente relacionados con la toma de decisiones. Quizá debía haberlo hecho ya la semana pasada, pero estaba la Academy of Management Meeting (reunión anual de profesores de escuelas de negocios del mundo) y había dejado preparado el post con un par de semanas de antelación. De todas maneras, aún quedan 13 días de agosto. Dejos dos posts más sobre conflictos de intereses para más adelante. En uno de ellos hablaré de cómo los conflictos de intereses llevaron a la inadecuada gestión del desastre que originó el huracán Katrina hace 5 años, y en otro cómo los conflitos de intereses influyeron en que no se detectaran con antelación los ataques terroristas del 11-S, del que también pronto harán 9 años.

Vamos a los blogs. El blog de Santi García, alumno mío del IESE de la promoción MBA 92 sobre el arte de dirigir personas en un mundo en red y el recientemenete sacado blog de mi colega del IESE Julian Villanueva, profesor de marketing, que con todavía solo cuatro entradas promete ser un blog muy interesante.

Voy ahora a los libros. Primero recomendaros Gestionar con Sencillez, de Pablo Maella, coautor conmigo del Iceberg. De este libro ya hable en el mensaje Inconvenientes de los Incentivos Individuales (II) de hace unos meses. A mi juicio es un inmejorable libro con consejos muy prácticos para los que dirigís empresas.

Sobre errores que cometemos frecuentemente en la toma de decisiones Fooled by Randomness, de Taleb (el mismo autor que El Cisne Negro), es un buen libro, que nos advertirá de cuándo no fiarnos de nuestras intuiciones. Por cierto, sobre la intuición en la toma de decisiones es un tema en el que últimamente estoy trabajando bastante y lo encuentro apasionante. Ya he dado un par de conferencias a antiguos del IESE y sobre esto escribiré alguna entrada en el blog más adelante. Además este tema lo voy a incluir en mis clases en el IESE.

Enterprise 2.0 de Andrew McAfee me parece un libro interesante sobre cómo impacta y cómo utilizar la red 2.0 en la empresa. Sobre los ciclos económicos, estoy leyendo Oil, Dollars, Debt and Crises de El-Gamal y Myers Jaffe y me está ayudando a entender mejor como afectan variables como el petroléo y los mercados de energía, el valor del dolar, la deuda, y la geopolítica del oriente medio en los ciclos económicos.

Son dos blogs interesantes y unos cuantos libros que estoy trabajando ultimamente y que me están ayudando a centrar ideas. El próximo jueves, continúo. Aprovechad lo poco que queda ya de vacaciones.

Conflicto de intereses (I)

Miguel A. Ariño
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Conflicto de intereses (I)


El responsable de una auditora anunciaba hace unos días que “Lo que pasó con Arthur Andersen en Enron podría repetirse hoy”. ¿Qué pasó hace casi 8 años? Pues muy sencillo, Enron era un importante cliente de Arthur Andersen, al que además de auditarles las cuentas y certificar su veracidad y cumplimiento de normativa contable, le vendía servicios de consultoría. En concreto, en el año 2000, la factura que Arthur Andersen paso a Enron por servicios de consultoría ascendía a 27 millones de dólares, superior a los 25 millones de servicios de auditoría. Con semejante cliente, ¿quien se va a atrever a decir que las cuentas están manipuladas? Cuando estaba a punto de descubrirse el fraude Arthur Andersen empezó a destruir documentación que le pudiera comprometer. Los inversores financieros empezaron a dudar de los informes auditados por Arthur Andersen, por lo que las empresas empezaron a buscarse otras auditoras. El miedo cundió. La falta de confianza que se generó hacia las actividades de Arthur Andersen hizo que sus clientes huyeran masivamente a otras auditoras, y este fue el fin de Arthur Andersen.

¿Era razonable que esto pasara? A un cliente que te está pagando en un año más de 50 millones de dólares, no va a ser para certificar que las cosas las está haciendo mal. Harás lo que el cliente te diga. Expertos estudiosos del tema fueron llamados al congreso de los Estados Unidos para dar su versión de las causas y proponer soluciones para que este problema no se volviera a presentar

La conclusión principal fue que la falta de independencia entre las auditoras y sus clientes creaba unos conflictos de intereses que habría que intentar que no se repitieran. Sus recomendaciones, entre otras, fueron:

  • Las auditoras deberían proporcionar solamente servicios de auditoría y no de consultoría
  • Los contratos de auditoría deberían ser de una duración fija, no prorrogable y mientras dura el contrato la empresa cliente no podría despedir a la auditora.
  • Prohibir a las empresas contratar “accountants” que hubieran realizado anteriormente actividades de auditoría para la empresa.

Si se hubieran seguido estas recomendaciones quizá se hubiera logrado una mayor independencia entre auditoras y empresas auditadas. Ninguna de estas medidas fue aprobada por el congreso de los Estados Unidos. ¿Habrá más sorpresas?

Recruiting (II)

Miguel A. Ariño
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Recruiting (II)

Decía en mensajes anteriores que la contratación de empleados es, a mi juicio, una de las tareas más importantes del directivo. Y daba dos condiciones que yo buscaría en un empleado a la hora de contratarlo. Una de ellas era que el empleado tuviera capacidad de tener en cuenta el impacto de sus decisiones en los demás. Para que esta segunda condición tenga sentido, la finalidad de la empresa debe ser ofrecer un producto o servicio que satisfaga una necesidad real de los clientes. Si la finalidad de la empresa es maximizar los beneficios los directivos no prestarán atención al entusiasmo real que puedan poner los empleados en su trabajo.

En una situación así, un empleado que sí quiera tener en cuenta el impacto de sus decisiones en los demás no hará más que frustrarse en esta compañía. Verá que solo se le valora en la medida que aporta beneficios a la empresa. Verá que los esfuerzos por facilitar el trabajo a los demás, o por servir del mejor modo posible a un cliente no son valorados por la empresa. Este empleado acabará marchándose de la compañía si tiene oportunidades, y si no las tiene, pues se aguantará y continuará. Y este es el drama de muchas compañías cuya finalidad es maximizar beneficios. Están pobladas de gente que trabaja allí porque no pueden marcharse. Esta es una razón de la mediocridad de estas empresas.

Una empresa en la que sus empleados tienen buenas oportunidades en otras compañías y sin embargo quieren continuar trabajando en la empresa, es una organización muy sólida y sin límites. Si sus empleados trabajan en su empresa porque no tienen otro remedio, su empresa tiene serios problemas, patentes o latentes. Feliz mes de agosto. Seguiré fiel cada jueves a mis blog-lectores.

Recruiting (I)

Miguel A. Ariño
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Recruiting (I)

Decía en mi mensaje de hace unas semanas (el post «Hoy va de tontos«) que una de las actividades más importantes de un directivo, sino la principal, es la de contratar personas para su compañía. Son los empleados y los directivos los que van a llevar a buen puerto o a la mediocridad a la empresa, por lo que es de vital importancia seleccionarlos bien. Y decía que a la hora de contratar a alguien yo me fijaría en dos cosas. La primera si el candidato tiene las mínimas competencias técnicas necesarias para desempeñar su puesto. De esta condición ya hablé en el mensaje de entonces.

La segunda condición que yo exigiría, y esta solo la apunté en el mensaje, es que el candidato sea capaz de tener en cuenta las repercusiones de sus acciones en los demás. ¿Por qué? Una empresa es un proyecto a medio-largo plazo. La buena marcha de una empresa requiere de la acción coordinada de distintas personas. Las acciones de las personas en una compañía tiene mucho de discrecional. Para la buena marcha de la compañía es necesario el interés y esfuerzo de los empleados y directivos y esto no se puede garantizar desde la dirección. Hay que buscar empleados y directivos con capacidad de entusiasmarse con lo que hacen. Que vean que lo que hacen ellos afecta para bien o para mal a los demás. Que quieran resolver los asuntos que se plantean en la empresa.

Evidentemente, si la finalidad de la empresa en la que trabajan es maximizar los beneficios, no tiene ningún sentido buscar en los empleados esta segunda condición. En este caso lo que se debe hacer es buscar los empleados que hagan su trabajo al mínimo coste. La empresa no pasará de la mediocridad, no porque sus empleados no estén identificados con la empresa, que no lo estarán, sino por la incapacidad de sus directivos de dar sentido al trabajo de sus empleados.

Elena Salgado, Nuestra Ministra de Economía

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Elena Salgado, Nuestra Ministra de Economía

En una entrevista del mes pasado en el diario Expansión, a nuestra ministra de economía (nuestra, de España) Elena Salgado, ésta afirmaba «No creíamos que la crisis fuera tan larga y profunda». Esta afirmación muestra un típico error de los directivos y en general de las personas. Viola dos principios elementales de la toma de decisiones (ver nuestro libro «Iceberg a la vista«). Uno es «No te autoengañes, es muy fácil hacerlo», y el segundo es «Reconoce la incertidumbre y gestiónala».

Primer principio: no te autoengañes. A nadie le gustan las situaciones desagradables, por lo que preferimos no considerarlas y no tenerlas en cuenta.  Una crisis larga y profunda, es una situación incómoda y desagradable. Y más para un ministro de economía, por lo que lo más cómodo es suponer que las cosas no van a ser así. Autoengañarse.

Segundo principio: reconoce la incertidumbre. La incertidumbre nos pone nerviosos. Estamos más cómodos cuando tenemos las cosas bajo control. Preferimos vivir con una falsa sensación de seguridad. El problema es ese, que es falsa, y luego viene la tozuda realidad y se impone. Es mejor reconocer diferentes posibles escenarios y hacer planes contingentes para cada cosa que pueda pasar. Así cuando las cosas pasan no nos pillan desprevenidos. Es más cómodo pensar que una crisis va a ser corta y suave. Pero un buen directivo también contemplar que puede ser larga y profunda, hay que reconocer distintos posibles futuros,

Conocer la realidad es algo fundamental para decidir bien, y la realidad futura es en muchos casos incierta. Piensa si esto lo estás teniendo en cuenta en tu acción directiva. Mejorarán tus decisiones.

Fútbol

Miguel A. Ariño
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Fútbol

No soy muy aficionado al fútbol, pero quizá defraudara a alguno de mis blog-lectores si la entrada de esta semana no hiciera referencia al deporte rey. Aprovecharé para comentar una decisión bastante habitual en los equipos de fútbol, que a mi siempre me ha dejado perplejo. Es cuando un equipo, sobre todo si es de los grandes, empieza a no ir tan bién como se esperaba. Algo hay que hacer para que se note que somos directivos competentes. Se empieza a poner en tela de juicio al entrenador. Llega una semana en que se empieza a rumorear, alentados por la prensa, que si la cosa no cambia salta el entrenador.

En estas condiciones, con una espada de Damocles sobre la cabeza, es muy difícil que el el entrenador pueda rendir, por lo que la situación es todavía peor. Con semejante tensión, efectivamente las cosas salen mal en el partido siguiente y… echan al entrenador. Cuantas veces hemos visto que se ha repetido esto. Esto no es sino una muestra de incompetencia de los directivos del equipo y en concreto de su presidente como último responsable. Si el entrenador era tan malo ¿por qué no lo sustituyó antes de comenzar el campeonato?  «Para que no nos acusen de pasividad algo hay que hacer» razona la directiva del club. Mi tesis: al que hay que echar es al presidente por dirigir tan mal el equipo. Pero ¿Quien echa al que manda? Este es el gran drama de muchas compañías.

Esta decisión viola el primer principio de las buenas decisiones que exponemos en el libro de «Iceberg a la Vista»: no es lo mismo decidir bien que acertar. El entrenador puede ser un excelente profesional (y si no, señor presidente por qué lo fichó). Lo que pasa es que en un determinado partido el resultado depende del buen jugar del equipo y de otros muchos factores, entre ellos muy importante el de la (mala) suerte. Si en dos o tres partido estos factores influyen más, ya tenemos a un entrenador puesto en entredicho.

Al entrenador hay que evaluarlo por su labor en conjunto. Es cuando se juzga un montón de partidos cuando no se puede atribuir el éxito o el fracaso a la suerte si no a la calidad del equipo y de su entrenador. Un cambio de entrenador a mitad de competición no suele mejorar las cosas pues el nuevo tiene que hacerse con el equipo y esto siempre lleva su tiempo. Si el equipo empieza a ir bien, seguro que en este caso sí que es por la suerte.

Hoy va de tontos

Miguel A. Ariño
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Hoy va de tontos

Dicen los entendidos que en toda partida de póker participa un tonto, y lo primero que hay que hacer para situarse es localizarlo. Y si no consigues localizarlo, entonces es que el tonto eres tú. Un tonto en tu compañía siempre será un problema, por lo que es de vital importancia evitar que entre en tu organización. ¿Cómo se descubre a un tonto? Carlos Abadía, uno de los primeros alumnos que tuve cuando empecé a dar clase en el IESE, y cuyo padre Leopoldo está teniendo un envidiable (sana envidia) éxito a sus 75 nos da la solución. Nos la da en su libro «Soy consultor (con perdón)» publicado en la misma colección que mi «Iceberg a la vista». Allí nos dice Carlos que a un tonto se le descubre enseguida: se cree muy listo.

A mi juicio una de las funciones más importantes de un directivo es la contratación de los empleados y directivos que van a trabajar en su compañía. Es muy difícil hacer una buena selección y a la vez es de vital importancia. Es muy difícil, porque con unos tests, un curriculum vitae y un par de entrevistas no se logra conocer bien cómo es una persona. y es de vital importancia porque la mejor o peor marcha de una empresa depende en gran medida de las personas que en ella trabajan. Sin querer alargarme en el tema, en un proceso de selección, en un candidato yo miraría dos cosas: primera: si tiene las competencias técnicas necesarias mínimas para desempeñar su trabajo. Un piloto de aviones tiene que saber pilotar aviones. Pero hablo de poseer las competencias necesarias mínimas. No le pido ser el máximo experto. Y digo esto porque el principal aprendizaje que recibe un profesional es en la propia compañía conforme desempeña su trabajo.

La segunda condición que le pido es sea capaz de tener en cuenta las repercusiones de sus acciones en los demás. Esto no lo comento porque el mensaje saldría muy largo. Lo comentaré dentro de dos o tres semanas. Aprovechando el reciente mundial de futbol, el mensaje del jueves que viene me lo reservo para comentar una decisión muy habitual en los equipos de futbol. De todas maneras el que no entre un tonto en tu compañía es muy fácil. Sigue el consejo de Carlos Abadía.

A modo de digresión aprovecho el mensaje de esta semana para recomendaros el libro de Carlos. Refleja su experiencia de veinte años como consultor, un conocimiento de primera mano de la profesión y tiene el plus de estar escrito con un estilo ameno, en muchas ocasiones divertido y fácil de leer. Vamos, como el del Iceberg.

La empresa y la maximización de beneficios

Miguel A. Ariño
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La empresa y la maximización de beneficios

Decía la semana pasada que siempre he mantenido que es una estupidez pensar que la finalidad de una empresa sea maximizar sus beneficios, en cualquiera de las versiones en que esto se pueda entender. Decía también que el tiempo me está dando la razón, Ahora todo el mundo se apunta al carro de que la culpa de la actual situación económica la ha tenido un desmedido afán de lucro. Desde muchos ámbitos, también en las escuelas de negocios se oyen voces que reclaman un nuevo planteamiento de la actividad económica. En el post de la semana pasada expuse de manera muy escueta cuál es en mi opinión la finalidad de una empresa.

La maximización de los beneficios por parte de las empresas es un objetivo contradictorio, pues con el intento de conseguirlo se destruyen las condiciones que posibilitan la maximización de los beneficios.  Si quieres maximizar beneficios, seguramente querrás despedir gente. Si despides gente, solo porque así tienes más beneficios (o al menos eso es lo que crees) seguramente los que se quedan empezarán a desconfiar de ti y… Esto solo por apuntar alguna idea de las muchas que se podrían decir.

Decir que la finalidad de la empresa es maximizar los beneficios es como decir que la finalidad de una persona es respirar. Una cosa es que una persona no pueda vivir sin respirar y otra que esta sea su finalidad. Una cosa es que una empresa no pueda sobrevivir sin generar beneficios y otra decir que los beneficios son la razón de existir de la empresa. Bill Gates: “Donar dinero es más enriquecedor que quedárselo”. Satisfacer una necesidad de un cliente debe ser el norte de una empresa. Cuanto mejor se satisfaga esta necesidad mejor estará cumpliendo una empresa con su finalidad. Y, por estar haciéndolo bien, más dinero ganará.

A mis muchos antiguos alumnos: parece que tenía razón cuando os hablaba de esto. No hay nada como no dejarse llevar por las modas. Feliz mes de julio.

Bill Gates, Jack Welch y la maximización de beneficios

Miguel A. Ariño
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Bill Gates, Jack Welch y la maximización de beneficios

Adelanto esta semana la entrada en el blog porque mañana jueves en Barcelona y en Cataluña es fiesta. Es San Juan con su verbena. Pensaba que en el resto de España también era fiesta, pero me han informado que no. Anyway, prefiero sacar el mensaje hoy miércoles. Hablando de Barcelona, hace un par de semanas visitó la ciudad Bill Gates. El avión en el que llegaba sufrió retrasos (volveré a hablar algún día del sector de las aerolíneas) por lo que algunas de las reuniones previstas fueron canceladas y permaneció en la ciudad solo unas pocas horas. Al día siguiente en La Vanguardia, nuestro histórico periódico, ponía en titulares: Bill Gates: “Donar dinero es más enriquecedor que quedárselo” “llega un punto que tener más dinero no te cambia la vida; donar te la cambia para bien”.

Desde hace muchos años, todo  el mundo propugnaba que la finalidad de la empresa era maximizar los beneficios, o maximizar el valor de la empresa para el accionista. Este era el ídolo al que se adoraba. Yo ponía el grito en el cielo, ante la escéptica mirada de mis alumnos, y afirmaba que una empresa tiene que dedicarse a ofrecer un producto o servicio que satisfaga del mejor modo posible una necesidad de alguien (una necesidad, no una aparente necesidad), y cuanto mejor la satisfaga mejor está cumpliendo la empresa su finalidad. El beneficio vendría como consecuencia de esto. En aquel entonces de alegría económica, mis alumnos me escuchaban incrédulos creyendo estar oyendo las prédicas de un extraterrestre.

El tiempo me está dando la razón… pero de esto y su conexión con las declaraciones de Bill Gates hablaré la semana que viene, para contener la longitud del post. Baste decir de momento que hasta Jack Welch, el histórico CEO de General Electric y máximo propulsor de la maximización de beneficios ha reconocido que esto es un error. También hace 10 días Michael Porter decía cosas similares en Expomanagement. Hasta la semana que viene queridos blog-lectores. 

IESE Global EMBA y Benchmarking

Miguel A. Ariño
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IESE Global EMBA y Benchmarking

La semana pasada comenzamos en el IESE un nuevo curso del Global EMBA. Es uno de nuestros programas más internacionales, con alumnos  procedentes de numerosos países. Esta es la décima edición del programa, que empezamos en 2001. Yo he dado clase a todas las promociones. La impresión que tengo es que los graduados de nuestro Global EMBA están encantados con el IESE y con el programa.

Ahora viene lo del benchmarking. Cada vez que oigo esa palabra me pongo nervioso. Casi tanto como cuando oigo hablar de incentivos. Se dice que las compañías tienen que hacer benchmarking: aprender de las prácticas de las mejores empresas de su sector e incorporarlas a  su actividad habitual. En mi opinión este es uno de los caminos más eficaces hacia la mediocridad. Es renunciar de partida a ser una de las mejores empresas del sector. Es ir siempre a remolque de las demás. Si todos imitan las mejores prácticas, esas supuestas mejores prácticas acaban siendo patrimonio común de todas las empresas, dejan de ser fuente de excelencia y pasan a ser condición indispensable para sobrevivir.

Hacer del benchmarking uno de los pilares de una compañía es seguir una estrategia de supervivencia. Es renunciar a tener personalidad. Una compañía lo que tiene que hacer es desarrollar su competencia distintiva. Desarrollar aquellas competencias que le hacen a uno ser lo que es y distinguirse de los demás. Una competencia distintiva que sea difícil de imitar y por tanto no susceptible se ser «benchmarkeada». Los que hacen del benchmarking su práctica central acaban quedándose solo con lo que se puede imitar de los demás. Solo pueden aspirar a la mediocridad.

¿Las empresas tienen que hacer benchmarking? Sí, pero como aprendí de Manolo Velilla, para saber si hay algo que podrían hacer mejor, no para configurar lo que va a ser la compañía. Y conectamos con nuestro Global EMBA. Cuando yo dirigía el programa ¿hacíamos benchmarking? Pues sí. Mirábamos lo que hacían en programas similares otras escuelas de negocios, pero por supuesto para ver si nos faltaba algo, no para determinar lo que teníamos que ser. Hasta el próximo jueves, que ahora tengo clase con …los del Global.

De fármacos, gripes, aviones y otras decisiones

Miguel A. Ariño
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De fármacos, gripes, aviones y otras decisiones

Martí Monrós, antiguo alumno mío, y asiduo seguidor de este blog proponía hace dos o tres semanas hablar de los incentivos que tienen la FDA norteamericana y la EMEA europea de ser excesivamente exigentes a la hora de aprobar nuevos fármacos. La FDA y la EMEA son dos instituciones a uno y otro lado del Atlántico encargadas de evaluar las solicitudes de comercialización de nuevos fármacos. Como apuntaba Martí “hay pocos incentivos a decir: “adelante”, porque si sale mal, te destrozan; y si sale bien, es lo normal. Y muchos incentivos a decir: “quiero pruebas adicionales”, porque es la manera que nunca tengas ningún problema”

Estas entidades reguladoras se encuentran en una situación muy típica, es la de “si sale bien ganas tú y si sale mal pierdo yo”. Es la misma situación en la que se encontraron los responsables de decidir si cerrar o no el espacio aéreo cuando la nube de lava volcánica se paseo por Europa, o cuando hace un año surgió la epidemia de la llamada gripe A por todo el mundo. ¿Qué haces? Pues para evitar que te hagan responsable de posibles problemas te cubres las espaldas y ante la mínima duda cierras el espacio aéreo, y encargas millones de vacunas por si acaso.  En estas situaciones a veces uno es mucho más exigente de lo que sería razonable, porque tiene mucho que perder si no se cubre las espaldas.

¿Qué se debe hacer ante una situación como esta? Pues actuar con el máximo realismo y profesionalidad posible. Intentar convertir la situación en un “si sale bien los dos ganamos y es muy difícil que salga mal”.  Si realmente el fármaco es seguro presente las sobradas razones de que lo es y si no puede garantizar que es seguro no intente que se lo aprueben. Si uno va con profesionalidad y no intenta engañar o quedar favorecido a expensas de terceros, uno se gana una reputación de profesional serio y es mirado con respeto. Claro que todo esto requiere de buen hacer durante mucho tiempo. Con esto no pretendo resolver lo que planteaba Martí, que no se puede resolver en cuatro párrafos, pero sí dar alguna pauta para reflexionar.

Estrategias “low cost”

Miguel A. Ariño
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Estrategias “low cost”

La aerolinea «low cost» Ryanair ha anunciado su inicio de operaciones en el aeropuerto del Prat en Barcelona. Vueling, otra aerolinea con sede en Barcelona, viendo amenazado  su mercado ha decidido contraatacar regalando billetes a los pasajeros de Ryanair que quisieran cambiarse a Vueling. Pero no voy a hablar de lo acertado o no de estos movimientos, sino de las estrategias «low cost».

Desde hace algún tiempo se han puesto de moda las llamadas estrategias “low cost”, en el campo de las aerolíneas, en el sector de la distribución, etc. Especialmente ahora, en tiempos de crisis económica parece que todo el mundo se apunta a esta estrategia con el afán de no perder clientes a manos de la competencia. Las “low costs” son estrategias muy legítimas y han proporcionado grandes éxitos a muchas compañías. Sin embargo, apuntarse sin más a estas estrategias porque está de moda o porque es lo único que se nos ocurre hacer en tiempos de crisis, es muy peligroso y casi una garantía de fracaso.

Muchas compañías que se apuntan a esta moda confunden el “low cost” con el “low price”. Vender a precios bajos lo puede hacer cualquiera. Otra cosa es que se gane dinero así. Para ganar dinero vendiendo a precios bajos la estrategia de la compañía debe centrarse en la eficiencia en las operaciones y en la productividad, y esto no se consigue de la noche a la mañana. Requiere un continuado esfuerzo de aprendizaje. Esfuerzo que puede requerir años. Y si no se presta atención a este pequeño detalle una compañía puede encontrarse que está vendiendo a 100 lo que le cuesta fabricar a 105. Cuanto más venda más pierde. Los éxitos de Wal-Mart, Southwest Airlines o Mercadona no son éxitos repentinos, sino que es el constante esfuerzo durante años por aprender a reducir costes lo que les permite vender a precios bajos.  No podemos olvidar que Vueling y Clikair (ambas low cost con sede en Barcelona) tuvieron que fusionarse para no desaparecer. Hasta el jueves que viene.

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