Inicio Blog Página 16

Los recortes nos están ahogando

En el mensaje de esta semana voy a exponer porqué me parece que las exigencias que la Unión Europea está imponiendo a nuestra economía y los recortes presupuestarios del actual gobierno me parecen excesivos y van a ser contraproducentes. El principal problema de la economía española son los cinco millones de parados. Es urgente crear empleo. El empleo solo se crea con el crecimiento económico.

Si se consigue que se crezca, que las empresas fabrican y venden más, generarán puestos de trabajo en primer lugar, y de rebote el coste total de los subsidios por desempleo será menor, la recaudación por impuestos aumentará por un aumento de los beneficios empresariales y por que más gente empleada significa más gente pagando impuestos. Y poco a poco podremos ir disminuyendo nuestro déficit e ir pagando nuestras deudas.

Pero mientras no se crezca, toda la parrafada anterior es una quimera. Las actuales políticas del gobierno, impuestas en parte por Europa, son de gastar menos y menos. Pero si no se gasta no hay actividad económica. Europa debería darnos más tiempo para reducir nuestro deficit al 3%. Si lo tenemos que conseguir en el 2013 nuestra economía se va a ahogar y el paro se va a disparar más todavía. Europa, danos unos cuantos años más para reducir nuestro déficit. Dejadnos respirar.

Soy partidario de recortar, pero de recortar todo el despilfarro irresponsable que ha habido en los años  de vacas gordas (años en los que sin darnos cuenta nos dirigíamos hacia el precipicio). Pero no recortar en lo que es necesario para mantener la economía en marcha. Dadnos tiempo. Rajoy: ponte duro y no te importe un deficit superior al que nos están exigiendo desde fuera. Con recortes no se crece. Menos recortes y más políticas que faciliten el crecimiento: la creación de empresas, la exportación (vendamos fuera si aquí no hay dinero para consumir), que fluya el crédito, la innovación. En Estados Unidos están muy sorprendidos de la política económica que se está aplicando en España.

Como a finales de mayo daremos un curso de tres días sobre Toma de Decisiones en Madrid, quizá convoque para uno de esos días una reunión presencial de bloglectores como la que hicimos en Barcelona. Mañana los catalanes (y todo el mundo) celebramos la Virgen de Montserrat. Felicidades a las Montserrat’s. El jueves pasado publiqué en El Pais ¿Y si España se saliera del Euro?. Hasta el jueves que viene.

Amnistía fiscal. Otro error

El gobierno de España está tramitando una amnistía fiscal. Esta amnistía permitirá que todo el dinero que no ha pagado impuesto de las personas físicas, de sociedades o el IVA en los últimos cinco años pueda aflorar pagando solo un 10% de los impuestos que corresponderían. El objetivo, dicen, es hacer aflorar todo el dinero negro y toda la economía sumergida, para que la recaudación de impuestos en el futuro sea mayor.

Voy a explicar las razones por las que me parece que esto es un error. En primer lugar esta amnistía premia conductas fraudulentas y es por tanto injusta con todos los que han hecho las cosas bien. En segundo lugar si el que ha defraudado ve que ha salido beneficiado, tendrá más razones a partir de ahora para seguir defraudando. Y la tercera razón porque crea un precedente: si ahora hay amnistía fiscal, quizá la vuelva a haber en el futuro y esto anime a muchos más a defraudar.

En resumen, no solo es una medida injusta sino que a mi juicio es una medida de dudosa eficacia. No creo que que esta medida incremente la recaudación ni haga aflorar la economía sumergida.

Algunos me habeis pedido que comente la decisión de la expropiación los intereses de REPSOL en Argentina (YPF), pero no tengo suficiente conocimiento de lo que está pasando para hablar de eso. Y de la caza de elefantes ya se ha dicho todo estos días.

El jueves pasado tuvimos la reunión presencial en Barcelona de los lectores de este blog. Estuvimos unos 60. Después de hablar de algunas características del blog, a sugerencia de los participantes debatimos sobre el actual sistema político. Hubo muchas propuestas, opiniones y aportación de soluciones. Quizá antes tengamos en Madrid una reunión similar. Gracias a todos los que apoyáis este blog y hasta el jueves que viene.

Titanic

En la noche de este sábado 14 de abril se cumplirá el centenario del hundimiento del Titánic. A raíz de este aniversario se está hablando mucho del acontecimiento. En algunos de los artículos que he leído últimamente se afirma que fue un hecho totalmente fortuito e inevitable. Mi tesis es que el hundimiento del Titánic fue el resultado de una sucesión de malas decisiones tomadas antes y durante la travesía.

Este suceso nos ha servido a Pablo Maella y a mi como ejemplo para ilustrar una serie de principios para tomar buenas decisiones. Estos principios los exponemos en nuestro libro «Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse«. Es un libro sencillo que se lee en dos o tres horas y que expone en cada uno de sus diez capítulos uno de los principios para decidir bien. Cada capítulo está dividido en dos partes. En la primera parte exponemos algún aspecto de la historia del Titánic y en la segunda parte explicamos qué se hizo mal, porqué, y presentamos situaciones de la vida corriente de las personas y de las empresas en las que se puede cometer errores similares. Enunciamos unos principios de actuación que si se siguen se pueden evitar esos errores y es más fácil decidir bien. Cito a continuación los 10 principios:

  1.  Preocúpate por decidir bien, más que por acertar
  2.  Identifica claramente tus objetivos
  3.  Plantea tus problemas de forma realista
  4.  No te autoengañes; es muy fácil hacerlo
  5.  Atiende sólo a la información relevante
  6.  Reconoce la incertidumbre y gestiónala
  7.  Sé creativo y genera alternativas
  8.  Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias
  9.  Lo que decidas.., ponlo en práctica
  10.  Sé consciente de que no todo es racionalidad
El libro del Iceberg ya va por su tercera edición. También se ha publicado en italiano y en formato ebook en inglésEsta tarde tenemos la reunión presencial de los lectores de este blog en el IESE en Barcelona. Estamos apuntados unos 80. Ya relataré al resto como ha ido. También el jueves que viene daré en Zaragoza una sesión sobre «La intuición en la Toma de Decisiones« para antiguos alumnos del IESE e invitados. Por supuesto los lectores del blog que esteis por Zaragoza estais invitados. Os dejo un video sobre el libro del Iceberg que se me había traspapelado Hasta el jueves que viene.

Decisiones a tomar

Hola a todos, hace un mes sugerí una reunión presencial entre los lectores del blog en el IESE. Más de cincuenta de vosotros habeis mostrado interés y os habéis inscrito. Será el próximo jueves 12 de abril a las 19.00 en el IESE en el campus sur (avda. Pearson 21). Los que queráis asistir y todavía no os hayáis inscrito confirmar vuestra asistencia escribiendo un email a esta dirección electrónica.

Algunos habéis preguntado cuál era el programa de la sesión. El principal objetivo de la sesión es conocernos, así que hablaremos de lo que queráis. Yo propondré dos o tres temas y luego os pediré que propongais vosotros, y empezaremos a tratar los que susciten más interés. Será debate coloquio sin programa inicial. Para daros una conferencia ya está el blog y las frecuentes sesiones para antiguos alumnos del IESE.

Entre los temas que propondré será hablar de

El plan estratégico España 2020 lo elaboramos hace poco más de un año entre los entonces blog lectores, que hicísteis sugerencias a la pregunta «¿Qué decisiones deben tomarse ahora en España?». El Índice IESE de Incertidumbre Económica es un índice cuya elaboración coordino, así como también estoy involucrado en la elaboración del Indice Inmobiliario IESE-Fotocasa

Pero me parece que lo más importante son los temas que propongais vosotros, y sobre todo el poder conocernos. También me gustaría recibir sugerencias para mejorar el blog y que fuera más útil a los lectores.

Quiero comentar esta semana un par de actuaciones necesarias en España y que no se pueden demorar. La primera de alcance a corto plazo: crear los mecanismos para que vuelva a fluir el crédito y haya financiación para la actividad empresarial. La segunda con efectos más a largo plazo, pero también fundamental: potenciar el sistema educativo de modo que las próximas generaciones estén mucho mejor formadas. Esto requiere muchas acciones, desde dignificar la función del maestro y profesor hasta aumentar la exigencia a los estudiantes, sin descuidar la formación humana de los jóvenes. Muy genéricas son mis propuestas pero me parecen dos temas de capital importancia para nuestro futuro a corto y a largo plazo.

29M Huelga General. Un error

Los sindicatos han convocado para hoy una huelga general en España para protestar por la reforma laboral. Voy a explicar porqué me parece que es una decisión errónea. Llevamos cuatro años de una profunda crisis económica. Hay en España más de cinco millones de parados. Se ve angustia en mucha gente. La gente lo está pasando mal muy mal. Ante una situación como la actual lo que se requiere qes que todo el mundo arrime el hombro. No es momento de ponernos a discutir.

La gente quiere trabajar. La gente sabe que con protestas estériles no se llega a ninguna parte. La gente ve que tanto los sindicatos como los políticos están totalmente alejados de la ciudadanía. La gente no quiere que se hagan experimentos con ellos. Son momento de arrimar todos el hombro. Son momentos de que cada uno haga lo que pueda. No son momentos para protestar.

Veremos lo que pasa a lo largo del día, pero mi tesis es que esta huelga general, va a pasar prácticamente desapercibida. Si la gente no va a trabajar será principalmente porque no hay transporte que les lleve. Ya se han preocupado los sindicatos de que no haya transportes. Cada huelga general convocada en España tiene un impacto menor que la anterior.

Os recuerdo las propuestas que hicisteis los lectores del blog hace poco más de un año sobre qué decisiones deben tomarse ahora en España, que dió lugar al documento «Plan Estratégico España 2020«. La semana que viene explicaré un poco lo que podremos hacer en la reunión presencial que mantendremos los lectores de  blog el próximo 12 de abril en el IESE en  Barcelona. Hasta el jueves que viene.

Prejubilaciones

El viernes pasado un conocido que trabaja en una entidad bancaria que iba a fusionarse con otra me comentó: «estamos de suerte, la plantilla de mi caja es más joven que la del banco que nos va a adquirir, así que prejubilarán a los suyos y nosotros sobreviviremos». Esto me ha recordado con tristeza el comentario de otro buen amigo sobre la empresa en la que trabaja. Me decía (era una empresa que yo conocía bastante): «Miguel Angel, ¿cuántos empleados conoces en mi empresa que tengan más de 55 años?».

Muchas empresas cortoplacistas tienen la mala costumbre de prejubilar a sus empleados. Me parece que es un grave error por muchas razones. ¿Con qué entusiasmo van a trabajar los empleados de esas empresas si saben que llegará el día en que serán sustituidos por jóvenes inexpertos, eso sí con muchos títulos?. Cuánta experiencia acumulada y cuanto saber hacer se tira por la ventana cuando se sustituye a un senior por un recién llegado. Qué ambiente hay en una empresa cuando planea la sombra de la prejubilación sobre empleados que han dedicado años y esfuerzos.

La solidez profesional no la dan los títulos ni la juventud. La dan los años de experiencia, el trabajo constante y el compromiso con una organización. Qué sensación de objeto usable debe tener una persona que se sabe posible prejubilado. Qué cortoplacista visión la de los que sustituyen años de experiencia por jóvenes inexpertos.

Una empresa debe tener una plantilla compuesta por diversos estratos de empleados. La savia nueva de los jóvenes debe estar balanceada con seniors que aportan experiencia, buen hacer y mantienen la cultura de la empresa. Asimismo, el respeto de los jóvenes hacia sus mayores debe estar debe ser correspondido por un esfuerzo por parte de los seniors de poner su experiencia al servicio de la formación de los más jóvenes. Aunque sea hablar de una experiencia personal, no me resisto a decir que el mayor atractivo que tiene ahora mi trabajo profesional es utilizar mi experiencia de 31 años como docente para formar profesores jóvenes y ayudarles en esta apasionante carrera profesional. No le puede ir bien a la banca cuando se deshace de su mayor fuente de talento.

Hasta el jueves que viene y recordar que el 12 de abril a las 19.00 tenemos una reunión presencial en el IESE en Barcelona. Inscribiros aquí los que no lo hayáis hecho todavía y queráis asistir.

China (II)

Continúo con el mensaje que inicié hace un par de meses sobre el desarrollo económico de China.  Muchas empresas están considerando si ha llegado la hora de hacer negocios con China. Esto es así porque es un país con más de mil trescientos millones de habitantes que ha dejado la condición de país economicamente subdesarrollado para pasar a la de pujante país emergente.

Si bien son muchos los atractivos que presenta este país para hacer negocios, también es bueno hacer algunas advertencias, en primer lugar ir a China porque todo el mundo está yendo o porque está de moda es un pasaporte para el fracaso. La mayoría de las iniciativas que emprenden las empresas por la única razón de que «todo el mundo lo hace» acaban fracasando, si no pensemos en el boom de las punto.com de inicios de la pasada década. Hay que tener muy claro porqué va uno allí. Qué es lo que pretende.

También hay que tener en cuenta que hablar de mil trescientos millones de consumidores puede ser algo engañoso, son consumidores muy variados, nada homogéneos, distribuidos en una superficie mayor que toda Europa, y que llegar a ellos es todo menos fácil. Por otro lado para poder llegar a entenderse con unos posibles socios chinos no se puede ir a la manera occidental: unos minutos de saludos de cortesía y luego ir al grano. En general la mentalidad China solo hace negocios con aquellos en quien confía y crear relaciones de confianza lleva tiempo. Las primeras muchas reuniones son para conocerse, no para entrar en el meollo de las cosas.

Además, cuando se llega a un acuerdo con un socio en la China, hay que estar muy pendiente de todos los detalles y de su ejecución. Uno puede volverse a España o a su país de origen pensando que las cosas han quedado claras y muy bien puede pasar que los socios chinos hayan entendido cosas muy distintas de las que uno cree que se han acordado. La costumbre china de nunca decir que no puede hacer pensar que se ha llegado a un acuerdo cuando lo que sucede es todo lo contrario. En general una buena recomendación es emplear mucho tiempo aparentemente infructuoso en establecer relaciones y conocer y darse a conocer muy bien a los socios.

Recuerdo que el 12 de abril tendremos una reunión presencial de todos los lectores de este blog que querais venir a conoceros. Será en el IESE de Barcelona a las 19.00. Para tener una idea de cuantos vendreis enviar un email a esta dirección electrónica. Hasta el jueves que viene.

Toma de decisiones y gobierno de España

Un negocio para que tenga éxito tiene que ser economicamente y financieramente viable. Un negocio que tenga unos ingresos de 100 y unos costes de 90 es economicamente viable, pues da unos beneficios de 10. Sin embargo este mismo proyecto puede fracasar por no ser financieramente viable. Me explicaré simplificando muchísimo. Habitualmente para generar esos ingresos de 100 son necesarios gastar buena parte de los 90 anticipadamente. Si uno quiere vender ropa, primero tendrá que fabricarla, pagar el material, pagar a los empleados, vender y finalmente cobrar lo que ha vendido. Como en la actividad empresarial inicialmente no se suele disponer de ese dinero anticipadamente, son las entidades financieras las que lo proporcionan. Finalmente, cuando en el negocio se realizan los ingresos se devuelve el préstamo a la entidad financiera que lo ha prestado. Si un negocio no consigue financiación, fracasa por muy viable que sea desde el punto de vista económico. Si no consigue convencer a ningún financiador que le preste dinero, el negocio no es financieramente viable.

Actualmente lo que está pasando es que hay muchos proyectos economicamente viables, que no lo son desde el punto de vista financiero, por la falta de confianza que tienen entre los que prestan dinero en que puedan recuperarlo. El dinero no fluye y muchos buenos proyectos se quedan sin ponerse en práctica. Restablecer la confianza en la economía y conseguir que el dinero vuelva a fluir (de modo responsable) me parece que es una de las prioridades del gobierno en España y de muchos otros países. Hay buenas ideas pero falta financiación.

Un breve apunte sobre las actuales decisiones del gobierno en España. En España cerramos el ejercicio 2011 con un deficit del 8,5% del nuestro PIB, cuando lo presupuestado era del 6%. La Unión Europea nos exige rebajar el deficit en 2012 a un 4,4%, mientras que el gobierno de España, unilateralmente ha decidido aceptar un deficit del 5,8%. Muy buena decisión. Más recortes implicaría menos dinero circulando. Cuando nuestra economía está en la UVI, con cinco millones de parados (un 22% de nuestra población activa), ahogarla más recortando lo ya imprescindible sería suicida. Suficientes recorte es pasar del 8,5% al 5,8%. Más ya no se puede hacer. Hay que dar tiempo al tiempo. Cuando un coche va a 120 Km por hora no puede frenar en seco en 10 metros, hay que frenar más calmadamente. Europa debería ser más comprensiva.

Hace unas semanas propuse una reunión presencial en el IESE para los lectores de este blog. Tuvo buena acogida la idea, así que la tendremos el jueves 12 de abril a las 19.00 en el campus sur del IESE de Barcelona. Para tener una idea de cuantos asistireis confirmar vuestra asistencia escribiendo un email a esta dirección electrónica. Volveré a recordar esta reunión más adelante. Hasta el jueves que viene

Mercadona y Wal-Mart

Wal-Mart es la mayor empresa del mundo, con unas ventas anuales de casi quinientos mil millones de dólares, unos beneficios de más de quince mil. Es una cadena de hipermercados (y negocios similares) que emplea a más de dos millones de personas en sus casi siete mil hipers en todo el mundo.  Muchas veces se ha dicho que Mercadona es el Wal-Mart español, que Mercadona ha seguido la misma estrategia que Wal-Mart, y así de bien le va. No puedo estar más en desacuerdo con esa afirmación. Mercadona basa su estrategia en dar a los clientes lo que ellos necesitan, y para eso compromete a sus proveedores y a sus empleados en esta finalidad. Es muy selectivo en la selección de los proveedores, pero a estos los profesionaliza y racionaliza sus procesos de modo que los costes sean los mínimos posibles manteniendo la calidad. Tratando a los empleados como personas consigue que estos se empeñen en que los clientes estén convencidos de que comprar en Mercadona compensa. En otros mensajes ya me he extendido en la estrategia de Mercadona, con lo que no voy a hacerlo aquí.

¿Cuál es el éxito de Wal-Mart? Pues consiste en lo que en inglés se denomina «First mover advantage». Cuando a mitad del siglo pasado se popularizaron las cadenas de supermercados en Estados Unidos, estas se centraron en las grandes ciudades, dejando sin atender a la población rural y a las de ciudades de segundo nivel. Este mercado desatendido es el que supo aprovechar Sam Walton, fundador de Wal-Mart. Puso sus supermercados lejos de las grandes ciudades. Pero en esas zonas era donde vivían y viven la gran mayoría de los norteamericanos, que pudieron dejar de tener que viajar 4 horas en coche (cuatro de ida y cuatro de vuelta) para acudir a los grandes almacenes de la gran ciudad, porque Sam Walton les puso un Wal-Mart mucho más cerca de casa.

Con el tiempo Wal-Mart adquirió conocimiento y volumen, y por tanto masa crítica. Una masa crítica mucho mayor que las de las cadenas de supermercados de las grandes ciudades. Y en esto -que no es poco- ha consistido el éxito de Wal-Mart, que no tiene nada que ver con la estrategia de Mercadona. Wal-Mart atornilla a sus proveedores, a los que no le importa que puedan desaparecer. Siempre habra alguien dispuesto a ser proveedor de Wal-Mart. También atornilla a sus empleados, a los que paga lo mínimo posible y con los que tiene continuos problemas laborales. Si Wal-Mart cuidara estos dos aspectos, su productividad aumentaría espectacularmente, pero no es esa su estrategia.

En fin, que no tiene nada que ver Wal-Mart con Mercadona. Hasta el jueves que viene.

El estrés en nuestras vidas

El jueves pasado dí una sesión en Sevilla a antiguos alumnnos del IESE e invitados. A la vuelta de ese viaje cogí una gripe que me ha tenido casi cinco días paralizado. Esto me ha hecho pensar que a veces vamos estresados por la vida por autolimitaciones que nos imponemos innecesariamente.

Me explico: conforme avanzaba la semana me iba preocupando pensando que iba a llegar el jueves y que la gripe me iba a impedir tener preparado el post de esta semana. Hasta que me he dado cuenta que el publicar todos los jueves es una ficticia autoimposición. Que si una samana no publico o retraso el mensaje unos días no pasa nada.

Esto creo que es bastante frecuente en la vida de las personas. Pensamos que hay que hacer las cosas de una determinada manera y nos falta flexibilidad para saber que se pueden hacer de otros muchos modos. Incluso muchas veces si lo que queríamos hacer no lo hacemos no pasa nada. Hay muchos problemas que el mejor modo de solucionarlos es dejar pasar el tiempo. Esto pasa a las personas y pasa a las empresas. A nivel empresarial, la incapacidad de pensar que se pueden hacer las cosas de modo distinto a como las hemos hecho toda la vida limita la innovación y la creatividad. Las empresas que se cuestionan porqué hacen lo que hacen tienen la posibilidad de mejorar continuamente sus actividades y sus procesos.

Veo que la propuesta de tener una reunión presencial ha sido bien acogida. Ya os diré cuando será, pero todo apunta para después de semana santa.  Hasta el jueves que viene (o para ser coherente, hasta el día que publique el próximo mensaje)

Toma de decisiones y populismo

Desde hace un par de meses tenemos en España un nuevo gobierno, que ha anunciado unas medidas poco populares para intentar paliar la crisis económica que, junto con otros países, estamos sufriendo. No pretendo entrar a hablar sobre cuán acertadas me parecen las medidas que está tomando, pero me da pie para hablar del populismo en la toma de decisiones. Es una práctica que se da también a veces en los dirigentes de organizaciones y empresas.

A veces los dirigentes, por querer contentar a las personas que dirigen, evitan tomar decisiones impopulares. Muchas veces son situaciones complejas, inicialmente desagradables para las personas a las que les afecta, pero que a medio plazo les resultan ser muy beneficiosas. ¿A quien le apetece corregir a un subordinado que ha metido la pata? Más fácil es no decir nada y evitarnos pasar un mal rato corrigiéndole. Incluso nos justificamos pensando en que no queremos hacerle daño. Gran error, el daño se lo hacemos no corrigiéndole, pues no le facilitamos ser un buen profesional. Claro que cuesta corregir, pero pensando en el bien del subordinado, hay que corregirle.

Esta actitud llevada al terreno de la política, del gobierno de ciudades y de países, se convierte en populismo. Se llevan a cabo políticas que dejan contentas a corto plazo a las personas, pero que son las que siembran dificultades posteriores. El político se lleva los aplausos de su pueblo, cuando en realidad lo que está buscando son sus votos. A veces hay que tomar medidas impopulares. Y esto requiere una alta dosis de calidad directiva y de liderazgo. Si se hace lo correcto tarde o temprano surgen los resultados. Los más de cinco millones de parados que hay en España y las muchas empresas que siguen quebrando reclaman decisiones eficaces aunque sean impopulares.

Hasta el jueves que viene. Estoy preparando una reunión presencial en el IESE en Barcelona para todos los blog-lectores que querais acudir y conocernos. Ya la anunciaré. Pero decidme si os parece bien.

Toma de decisiones y comportamiento político

El pasado fin de semana el Partido Socialista Obrero Español (PSOE) celebró un congreso para elegir su nuevo secretario general, la persona que dirigirá el partido los próximos años. Este acontecimiento me sirve para tratar un tema de interés en la toma de decisiones que va más allá de la actividad pública: el comportamiento político.

El comportamiento político es una actitud frecuente en el gobierno de las organizaciones. Se produce cuando distintas personas o grupos en una organización tienen objetivos distintos, e intentan conseguir que las decisiones que se toman favorezcan sus propios intereses.

El «politiqueo» está presente en mayor o menor medida en todas las organizaciones, y es una actitud que las daña por diversos motivos. En primer lugar, como distintos grupos pretenden distintos objetivos, los miembros de la organización no trabajan buscando un objetivo común. En segundo lugar, la información no se comparte. Se reconoce que la información es poder y lo mejor es que este poder no lo tengan los demás. Si no se dispone de toda la información posible, las decisiones que surgen no suelen ser las mejores. En tercer lugar, hay alternativas que serían las mejores, pero que no pueden ponerse en práctica porque alguna de las partes lo impide.

Habitualmente las maniobras políticas lo que pretenden es acumular el máximo poder posible para poder imponer las decisiones que uno quiere e impedir las de los oponentes. La organización se resiente. ¿Por qué será que a esa actitud se le da el nombre de comportamiento «político»?. La realidad es que está presente en todas las organizaciones. Se da en mayor medida  en las organizaciones muy centralizadas y en las muy descentralizadas. En cambio se da mucho menos en las organizaciones en las que el poder de decisión está razonablemente compartido.

El comportamiento político actúa como un cáncer en las organizaciones. ¿Cómo se combate? El único modo es fomentando la unidad. Unidad de la que hablé en un mensaje este verano. Requiere un gran liderazgo por parte de la dirección, para que los miembros de la organización lleguen a descubrir que es la dirección la que mejor defiende sus intereses (los de los miembros). Una dirección que sea capaz de inspirar confianza en su gente. Este es un tema demasiado importante para tratarlo en un simple párrafo, pero realmente es una de las claves del exito de las organizaciones.

Hasta el jueves que viene, que además del  mensaje en el blog, daré en Sevilla una sesión sobre «La intuición en la toma de decisiones« para antiguos alumnos del IESE e invitados. Aquí dejo información sobre la sesión. También os dejo un video con una intervención en la radio el sábado pasado:

Spanair: ¿mala suerte o error estratégico?

El viernes pasado la compañía aerea Spanair anunció el cierre de sus operaciones y la consiguiente cancelación inmediata de innumerables vuelos. La compañía quebró a pesar de haber estado recibiendo innumerables fondos públicos. ¿Fue mala gestión, fue un error estratégico, fue la mala suerte? ¿Por qué ha quebrado esta compañía? Yo lo que puedo decir con certeza es que no hubo mala suerte. También puedo decir que desconozco si estuvo bien o mal gestionada. Lo que sí me parece es que fue un error de tipo estratégico.

Me explicaré. En cualquier sector hay un tamaño de mercado. Este mercado puede ser global, como en el sector del automóvil o el de las aerolíneas o puede ser más local. También en un sector hay un tamaño mínimo que han de tener las empresas para que sean viables. Esto determina el número de empresas que caben en ese sector. Un ejemplo con números inventados lo aclarará. Imaginemos que  el sector del automóvil tiene un tamaño de 60 millones de vehículos. Supongamos también que el el mínimo número de coches que ha de fabricar una empresa para ser viable es de 2 millones de vehículos. Dicho de otro modo, vendiendo menos de dos millones de vehículos una empresa no puede hacer frente a sus gastos fijos. De ahí se deduciría (digo «deduciría» y no «deduce» porque los números son ficticios) que como máximo puede haber 30 empresas de automóviles. Si hay más alguna de ellas acabará desapareciendo por inviabilidad.

Me parece que esto le ha pasado a Spanair. Independientemente de su buena o mala gestión, que desconozco, mi sospecha es que no ha sabido capturar el suficiente mercado para hacerla viable. De esta manera, no importa cuánto dinero se le insufle ni cuán bien gestionada esté. No hay mercado para tantas aerolíneas.

En situaciones como esta las empresas alcanzan el tamaño mínimo que las hace viables a base de fusiones. Ahí está Iberia y British. Click Air y Vueling no eran viables como empresas separadas. Tuvieron que fusionarse. Y esta es la razón de las fusiones y alianzas estables de las compañías aereas.

El tamaño mínimo que han de tener las empresas de un sector depende de los costes fijos necesarios para operar. Así en el sector de la construcción de aviones, los costes fijos son tan altos que solo caben dos empresas para todo el mercado mundial: Boeing y Airbus. Por eso hace algunos años McDonnell Douglass tuvo que ser absorbida por Boeing. No cabían las tres. El sector de las aerolíneas es también un sector con muy elevados costes fijos. Caben en el mundo un numero limitado de aerolíneas. Cuando hay más de las que caben las más ineficientes o menos capitalizadas desaparecen.

Por cierto, que yo soy uno de los afectados por el cierre de Spanair. El 16 de febrero tengo en sevilla la sesión sobre «La Intuición en la Toma de Decisiones» y tenía comprados unos billetes de esta aerolínea. Hasta el jueves que viene.

Toma de decisiones y control de nuestra vida

Miramos a nuestro alrededor y frecuentemente vemos gente con prisa, que no tiene tiempo de pararse a saludar porque anda muy atareada. Hay mucha crispación, horarios de trabajo interminables, gente muy ocupada. No se quiere desaprovechar ninguna oportunidad. Y a mi me da la impresión que no se es muy feliz. No se trabaja para vivir sino que se vive para trabajar. Disponemos de más comodidades y más bienestar que hace 30 años, y sin embargo creo que se vive con más preocupaciones. Nos olvidamos de disfrutar de la vida.

En mi opinión creo que se debería vivir con más calma. Menos acelerado. Creo que se debe disfrutar de lo que se tiene y no añorar lo que podría tenerse. Muchas veces estas cosas suceden porque uno no está satisfecho consigo mismo y busca en la acción, en hacer muchas cosas, el evadirse de esa insatisfacción. Pero ese no es el remedio. Ese es un remedio pasajero en cuanto le hace a uno olvidarse de su situación, pero la causa de la insatisfacción, el que uno no se acepta a sí mismo, sigue allí presente.

El remedio es sencillo: aceptarse cada uno tal como es y aceptar las circunstancias en las que le toca vivir. Disfrutar de lo que uno es y de cómo uno es. Sin añorar cualidades que uno ve en otro y sin echar la culpa a las circunstancias externas con las que a uno le toca vivir. Como decíamos la hace dos semanas, dificultades externas siempre habrá. Es cómo nos enfrentamos a esas dificultades lo que determina que las controlemos o que nos dominen.

Vivimos como decidimos vivir: amargados o dueños de nuestra vida. Esto tiene mucho que ver con cómo uno se relaciona con su cónyuge, pero de esto hablaré otro día. Tengo pendiente una secuencia de mensajes sobre China. Pronto llegarán, y hasta la semana que viene.

Toma de decisiones e incertidumbre

Hola a todos los lectores del blog. Hoy voy a hablar de la incertidumbre en la toma de decisiones. Precisamente ahí está la dificultad de tomar decisiones: que no podemos prever con total seguridad los resultados. Esto en general nos deja intranquilos. Preferimos vivir en un mundo de seguridades. Ante la incertidumbre a la que nos enfrentamos tenemos un mecanismo de defensa: ignorarla. Ignorarla, o al menos pensar que tenemos las cosas más bajo control de lo que realmente las tenemos. Preferimos esa falsa sensación de seguridad.

Esto hace que la realidad siempre nos sorprenda, que siempre acaben pasando cosas que nunca imaginábamos que iban a pasar. Realmente eran cosas plausibles, solo que como no entraban dentro de nuestros planes, las ignorábamos. Quizá este mecanismo de defensa sea bueno, para no vivir angustiados, pero también es bueno estar advertido de esta tendencia humana de pensar que tenemos las cosas bajo control.

En el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles dificultades, pero la realidad se acaba imponiendo y las dificultades acaban aflorando.

Una cosa que frecuentemente me comentais los antiguos alumnos que habeis emprendido algún negocio es que sabíais de antemano que habría muchas dificultades, pero que nunca os habíais imaginado que iban a ser tantas como al final han sido. De todas maneras, ánimo y a emprender. Sirvan estos consejos para que lo tengais en cuenta a la hora de emprender. Ahora es un buen momento.

Para los que vengais esta tarde a la sesión de continuidad en el IESE en Barcelona, hablaremos sobre la intuición en la toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.

El valor de las dificultades

Las dificultades nos contrarían, tanto a las personas como a las empresas. Sin embargo pocas veces reflexionamos sobre el valor de las dificultades y de los inconvenientes de no tener problemas. Gracias a que Japón es un país pequeño y buena parte de su superficie inhabitable los japoneses han sabido desarrollar la industria de las cosas pequeñas. Han sabido fabricar coches pequeños, electrodomésticos pequeños, y productos de electrónica (radios, walk-man, etc) pequeños. Esta dificultad también ha hecho que sea el país más robotizado del mundo.

Estados Unidos en cambio, debido a que su mercado interno era muy grande, no se preocupó durante décadas de exportar sus productos. Los fabricantes de coches japoneses vieron mucho antes la necesidad de exportar sus coches, por lo que capturaron una buena parte del mercado norteamericano generando las consiguientes dificultades para General Motors, Ford y Chrysler.

Y es que tener las cosas faciles no invita a que se agudice el ingenio, sino a seguir viviendo comodamente. En cambio las dificultades son un potente movilizador de creatividad. Creatividad para solucionar los problemas.

A nivel personal uno puede desear no tener contratiempos ni dificultades, pero eso hace que nos acomodemos y dificulta nuestro crecimiento como personas. Cuando tenemos dificultades es cuando nos tenemos que esforzar para superarlas. Este afan de superación es lo que nos hace crecer. Del mismo modo que es el afan de superación lo que hace más fuertes a las empresas.

Este afan de superación, y el proceder de una economía de subdesarrollo es lo que me hace pensar a mi que el futuro de la China como país es imparable, y que en las próximas décadas se nos van a comer a los occidentales. Nosotros estamos demasiado bien instalados en la comodidad. Tenemos excesivo miedo a la incertidumbre. Arriesgamos poco. Tenemos demasiados problemas solucionados. Nos faltan incentivos para mejorar. El siglo 21 es el siglo de Asia.

Hasta el jueves que viene, que además de mensaje en el blog, daré en el IESE en Barcelona una sesión sobre la intuición en la toma de decisiones a las 7 de la tarde.

China (I)

Desde el año 2005 voy periodicamente a China a dar clases de Toma de Decisiones. Este contacto con directivos chinos ha hecho que me interesara por lo que está pasando en ese país. Nadie duda de la enorme transformación social y económica que allí se está viviendo. Este hecho ofrece a las empresas del resto del mundo oportunidades. Muchas empresas se están preguntando si no sería el momento de abordar el mercado Chino.

Unos datos nos ayudarán a enmarcar la situación. En el año 2000 la economía China representaba el 3,7% de la economía mundial (el doble de lo que era en 1980) por debajo de Estados Unidos, Japón y Alemania. En solo 10 años, en 2010 la economía China ocupa ya el segundo puesto del ranking, solo por detrás de Estados Unidos, representando ya el 9,3% de la economía mundial. En estos 10 últimos años la economía estadounidense ha pasado de ser el 31% de la economía mundial a solamente el 23%. En ese mismo periodo Japón ha pasado del 14% al 9% y Alemania del 6% al 5%. España, con pequeñas fluctuaciones se mantiene siendo un 2% de la economía mundial.

También las importaciones y las exportaciones chinas se han multiplicado por 4 en la última década cuando en el resto del mundo apenas han aumentado un 50%. La tasa de ahorro y de inversiones en China es en torno al 50% de su PIB mientras que en Estados Unidos es del 22% aproximadamente, aunque estas cifras precisan una aclaración que ya haré en algún mensaje futuro. Una prueba del desarrollo de este país son las dos imágenes de este mensaje. Ambas muestran Shanghai, en 2009 y en 1990.

Shanghai¿Es la hora de que tu empresa se decida a participar en la economía China? Pues esto depende de muchos factores. Qué duda cabe que ese país va a tener un protagonismo económico en las próximas décadas, pero hay que ser cauto a la hora de lanzarse allí. Que haya 1350 millones de consumidores no significa que sea fácil venderles a ellos. En próximos mensajes hablare de oportunidades y riesgos de incorporar a China en la estrategia de una empresa. Hay muchas oportunidades, pero hay que estar avisado de los peligros. Seguiré con este tema. Saludos desde Shanghai y hasta el jueves que viene.

Una buena decisión para empezar el año

El inicio de un nuevo año solemos aprovecharlo para hacer propósitos. En este último mensaje del año voy a proponeros uno: ser optimistas y mantener una actitud positiva durante este nuevo año. Se dice que la actual crisis económica es una crisis de confianza. Los bancos no prestan porque no confían en que los prestamistas le devuelvan el dinero. Las empresas no invierten porque no confían en el futuro. Por la misma razón la gente se muestra cauta antes de lanzarse a hacer algo. Esta falta de perspectivas futuras nos hace ver con más intensidad los aspectos negativos de las cosas.

Si estando tristes y viendo el lado negativo de las cosas consiguiéramos solucionar los problemas, el consejo sería claro: manifiesta tu tristeza y regodéate en tus desgracias. Pero esto no soluciona nada. Tengamos una actitud más optimista. Hablemos de los aspectos positivos de las cosas. Sonriamos. Veamos la botella medio llena. No olvides que muchas veces lo que la gente necesita es tener una cara alegre a su lado.

Todo lo anterior no tiene nada que ver con con una irresponsable negación de los problemas, lo cual sería una insensatez. Tiene que ver con abordar los problemas con optimismo y alegría. Así se resuelven mejor. Si además esta actitud hace que tengamos una mayor confianza en nuestro futuro, quizá incluso acabemos este 2012 con la crisis. Propósito en dos palabras: optimismo y alegría. Feliz 2012 cuyo primer mensaje os lo enviaré desde Shanghai.

Toma de decisiones y comportamiento ético

En algún momento, en medios de comunicación y en otros foros ha surgido el tema de qué parte de responsabilidad tienen las escuelas de negocios en la actual crisis económica. Que si lo que en ellas se enseña ha facilitado unas prácticas directivas excesivamente centradas en el logro de beneficios a toda costa. Que si no se ha puesto suficiente énfasis en la responsabilidad ética en la practica directiva, etc. También se habla de este tema cuando surgen sospechas de conductas dudosas en algún personaje relevante.

A raíz de esto muchas escuelas de negocios se han preguntado qué lecciones debían aprender de la actual situación. Han reelaborado sus programas de estudios y han puesto un mayor énfasis en sus cursos en el comportamiento ético de los directivos.

Yo, lo que he aprendido de todo esto es que debo seguir impartiendo mis clases del mismo modo como lo he venido haciendo hasta ahora: seguir poniendo énfasis en que la actividad económica y empresarial se debe centrar en la persona y no en los beneficios. Que los beneficios vienen después de hacer las cosas bien. Que hay que tener en cuenta no solo las consecuencias económicas de las decisiones sino también el impacto que tienen en los demás y en nosotros mismos. La actual crisis económica no ha hecho más que ratificarme en que el enfoque que doy a mis clases es el adecuado. Este ha sido mi aprendizaje. En definitiva que en la actividad económica y empresarial hay que cumplir los diez mandamientos.

Hay un error que me gustaría aclarar en este mensaje. Se piensa con frecuencia que la falta de comportamiento ético es propio de personas poco íntegras. Mi apreciación es distinta. Yo creo que la falta de comportamiento ético es propio de las personas poco inteligentes. Lo inteligente es actuar con integridad. Pues el principal perjudicado de los comportamientos inmorales es uno mismo. Y esto es ser tonto. En mis clases no enseño a ser buenos sino a razonar. A no actuar como un tonto.

Una buena decisión que podeis tomar esta navidad es regalar varios ejemplares del «Iceberg a la vista». Después de estar cada jueves durante dos años acudiendo a la cita con los blog-lectores bien me podeis permitir esta cuña publicitaria. Feliz navidad a todos. Especialmente a los que habeis sido antiguos alumnos míos y a los que os conozco personalmente.

Otro error muy común que no comete Mercadona

Hace unos meses hablaba de un error muy común que cometemos las personas cuando tomamos decisiones. Esta vez voy a hablar de un error muy frecuente en las empresas: esperar a acometer los cambios necesarios cuando ya es demasiado tarde. Las  empresas necesitan adaptarse, pues el entorno en el que se mueven es cambiante, y porque necesitan estar al día para no quedar anticuadas. Y si es posible, deben liderar los cambios que se producen en los entornos empresariales.

Y aquí es donde viene el error común. Cuando las cosas marchan bien, cuando no hay problemas y la situación economica está a favor, entonces no se ve la necesidad de cambio. ¿para qué? si las cosas nos van bien. Y es cuando las cosas empiezan a torcerse y vienen las dificultades cuando las empresas empiezan a considerar que «algo hay que hacer. No podemos seguir igual». Pero entonces es ya demasiado tarde. Los cambios se acometen mejor cuando hay bonanza. Cuando las cosas van mal, cuando hay menos recursos y las ventas caen, es el peor momento para los experimentos. Conclusión: en tiempos de alegría económica pergúntese ¿qué cambios serían buenos acometer ahora en la empresa? y no esperar a que la necesidad obligue.

Siempre he considerado que una de las principales actividades de los directivos es defender y aislar a su empresa de las posibles dificultades del entorno. De modo que cuando la situación economica ayude la empresa vaya bien, y cuando la situación económica se ponga dura, la empresa siga yendo bien. Lo normal es que cuando el entorno está a favor las empresas vayan bien y cuando el entorno económico es malo las empresas empiezan a sufrir. ¿En qué están pensando esos empresarios? Así es muy facil dirigir. Muy facil y de muy nefastas consecuencias como estamos viendo ahora. En situación de bonanza, en vez de frotarse las manos por lo bien que está yendo la empresa hay que estar pensando en qué haremos cuando vengan las dificultades … ¡Que siempre acaban llegando!

Mercadona, empresa de la que ya hablé en otros mensajes es ejemplar en esto. Ahora que el sector de la distribución le está afectando la crisis de manera especial, ¡a Mercadona le siguen yéndole las cosas bien! Hasta el jueves que viene. Pronto empezará una serie de mensajes sobre China.

Paz y toma de decisiones

fastidiarComo mañana es fiesta adelanto al miércoles el mensaje de esta semana. Llevo mucho tiempo pensando sobre qué es aquello en lo que la mayoría de la gente estaríamos de acuerdo. Y siempre llego a la misma conclusión: la paz. Creo que la mayoría de la gente está de acuerdo que intentar conseguir la paz es algo que merece la pena. Paz dentro de uno mismo, paz en la familia, en el lugar de trabajo y paz en la sociedad.

Pero la paz o la discordia la forjamos día a día con nuestras actitudes y nuestras decisiones. Hay personas con las que se está muy a gusto, y personas que parece que disfrutan fastidiando a los demás. Personas que generan paz y personas que generan inquietud. Para saber a qué grupo pertenece cada uno es bueno preguntarse: los que están a mi alrededor ¿me echan en falta cuando yo no estoy o se alegran de mi ausencia? ¿Soy generador de problemas o conmigo las cosas se solucionan?

Si tienes un jefe o un colega con quien es muy desagradable trabajar, piensa que no hay mal que cien años dure. Piensa que el problema lo tiene él. Las circunsatncias de tu trabajo cambiarán algún día pero él tendrá que aguantarse a sí mismo toda la vida. Tú simplemente sufres temporalmente las consecuencias de su modo de ser.

Si eres tú la persona inaguantable pues cambia y deja de fastidiar.  En tu mano está que haya más paz en tu familia y en el lugar en el que te mueves. A lo largo de mi vida, me he encontrado unos cuantos preocupados en fastidiar a los demás. Todos tienen las mismas características: son malcarados y sus vidas son tristes. Los que generan paz suelen rebosar alegría. Hasta la semana que viene. Después de unos cuantos mensajes un poco técnicos, sobre si la muchedumbre es sabia o no, éste va sobre si tú eres una persona sabia o no.

La semana que viene hablaré sobre Standard & Poors o sobre China, ya veré. Dejo un video de un programa sobre Toma de Decisiones que daremos en el IESE en Madrid a finales de mayo.

La muchedumbre opinando sobre la liga

Hola lectores del blog. Hace tres semanas propuse un experimento para ver si la «sabiduría de la muchedumbre» podía predecir la clasificación de la liga, los futbolisatas más goleadores y los porteros menos goleados. Os recuerdo que hace un año predijimos entre todos con gran precisión y con seis meses de antelación los seis primeros puestos de la liga. Este año ha habido 613 contestaciones al cuestionario.

El 58% opinais que Cristiano Ronaldo, del Real Madrid será el más goleador, y el 39% opinais que será Messi del Barcelona. El 66% opinais que el portero menos goleado será el del Barcelona Victor Valdés y el 31% que será Iker Casillas, del Real Madrid. Respecto a la clasificación de futbol, os pregunté quien creíais que ocuparían los puesto primero, sgundo y tercero, y último, penúltimo y antepenúltimo. El agregado de vuestras opiniones da lugar a la siguiente clasificación, que más abajo comento:

Clasificación
equipo equipo
aaaaaaaaaa Barcelona aaaaaaaaaa 12º-13º-14º Mallorca
Real Madrid 12º-13º-14º Osasuna
Valencia 12º-13º-14º Real Sociedad
Sevilla 15º Getafe
Ath. Bilbao 16º Zaragoza
Levante 17º-18ª Rayo Vallecano
7º-8º Villarreal 17º-18ª Sporting
7º-8º At. Madrid 19º Racing Santander
. . . . . . 20º Granada

Claramente predecis que el Barcelona y el Madrid ocuparán los dos primeros puestos. El primero se lo dais al Barcelona el 52% de vosotros y al Madrid el 47%. El segundo puesto es al revés, al Madrid el 51% y al Barcelona el 46%. Practicamente es un empate técnico. El tercer puesto es claramente para el Valencia (80%), Sevilla tiene el 5%, Bilbao el 4% El levante el 3% y el Villarreal y Atlético de Madrid el 2%. Con base en estos datos he confeccionado los primeros puestos de la clasificación. Pero ya digo, hay muy pocas diferencias entre los dos primeros puestos. El tercero parece también bastante claro.

Respecto a la cola, el puesto número 20 se lo lleva el Granada con un 47% de los votos. El Racing el 11%, Rayo 9%, Sportíng 7% y Zaragoza 6%. Los puestos 19 y 18, junto con todas las demás opiniones las podeis ver abriendo este enlace. Al final de curso veremos que ha pasado.

Hoy jueves a partir de las 10h se publica el I3E, el Índice IESE de Incertidumbre Económica de noviembre. La semana que viene cambio totalmente de tema siempre dentro del campo de la toma de decisiones.

Ariño no se rinde

Cuentan sus biógrafos que Thomas Edison, cuando estaba intentando inventar la bombilla, cada vez que se le fundía un filamento decía ¡bien, otra cosa que ya sé que no funciona! Iba acotando las posibilidades de éxito. Y después de cientos de intentos logró fabricar la bombilla. Se atribuye a Churchill la frase «el éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse», frase que Pablo Maella reformula diciendo que el éxito consiste en intentar un objetivo una vez más de las veces que se ha fracasado.

Todos estos consejos vienen muy bien a todos los que intentan conseguir algo que merece la pena. Nada valioso se consigue a la primera. Si fuera así de fácil cualquiera lo conseguiría. Yo hablo frecuentemente con atiguos alumnos que han emprendido algún proyecto empresarial. El comentario unánime es que nunca las cosas salen a la primera. Que hay que intentarlo una y otra vez corrigiendo errores y modificando planteamientos hasta que se llega a la fórmula de éxito. Que todo esto requiere constancia, que fruto de este empeño vienen los resultados.

Todo esto viene a cuenta de que el experimento que propuse hace unas semanas sobre si la «sabiduría de la muchedumbre» podría vaticinar los resultados de las elecciones del 20N, no ha dado los resultados pretendidos. La predicción colectiva fue peor que lo que dijeron las encuestas de opinión una semana antes y los sondeos a pie de urna del mismo día de las elecciones.

¿Significa esto que esta metodología es inválida para anticipar los resultados de unas elecciones? Pues no necesariamente. Hay que volver a intentarlo modificando el experimento. Y se me ocurren dos posibles mejoras: una es hace la encuesta en días más cercanos al evento. Quizá justo los dias anteriores. Nosotros lo hicimos entre los días 30 y 12 anteriores a las elecciones. Otra posible mejora es no dar como indicación los resultados de las anteriores elecciones, pues algo que está muy estudiado en la toma de decisiones es que cuando la gente tiene que dar una opinión y se le da alguna información al respecto, se tiende a tomar esta información y hacerle una modificación, y la modificación que se hace suele ser bastante menor de lo que en realidad acaba pasando.

También puede suceder que esta metodología no sirva para este tipo de predicciones, pero Ariño no se rinde y seguiremos intentándolo. Como me ha dicho un antiguo alumno, parece que sabemos más de fútbol que de política. De momento muchas gracias a los que participásteis en este experimento. Hemos aprendido, que era lo que pretendíamos, y si todavía no lo habeis hecho, contestar a esta encuesta sobre la clasificación final de la liga de futbol de este año. El año pasado esto sí que lo vaticinamos bien.

Muchas gracias por vuestra participación, por leerme en este blog. Sé que muchos seguís con interés estos experimentos. Hasta el jueves que viene.

El domingo a votar

Este domingo estamos convocados a elegir el parlamento del que saldrá un nuevo gobierno en España. Sobre los resultados de estas elecciones ya hicimos un experimento que publicamos en el mensaje de la semana pasada. Esta semana voy a hacer tres consideraciones a propósito de este evento nacional. De antemano digo que no soy fiel a ningún partido, por lo que de estas reflexiones no debe desprenderse ninguna afinidad por mi parte a ningún partido concreto.

En primer lugar, respeto a los cinco millones de españoles parados y sus respectivas familias que están sufriendo de un modo especial las consecuencias de la actual crisis económica. Dicho esto, recordar uno de los 10 principios para la buena toma de decisiones: «ten en cuenta que las decisiones tienen consecuencias«. Si la situación actual es la que es, no es por casualidad. Votemos este domingo responsablemente.

Segundo, llamar la atención de la responsabilidad que tenemos de participar  más o menos activamente en el gobierno de nuestras instituciones. Hacer algo más que ir a votar cada cuatro años. Tenemos que dejar de quejarnos y responsabilizarnos del estado de las cosas más allá de nuestro entorno más inmediato. Ánimo a los que tengáis posibilidades.

Finalmente me pregunto si no somos capaces de diseñar un sistema de gobierno algo mejor que el actual. En este sentido miro con cierta simpatía movimientos del tipo 15M. Movimiento con el que coincido en el diagnóstico de que el actual sistema de gobierno puede mejorarse, aunque difiero de él en muchos otros aspectos, principalmente sobre el modo de intentar cambiarlo. En este sentido pueden ser útiles las propuestas que hicisteis cuando propuse en este blog un plan estratégico para Epaña 2020.

Hasta el jueves que viene y a ver si la sabiduría de la muchedumbre predice bien los resultados de estas elecciones.

Futbol y resultados del 20N

Presento esta semana los resultados del experimento que os propuse hace tres semanas sobre los resultados de las próximas elecciones generales en España el próximo 20N.

Partido Votos Escaños
PSOE 32,74 % 132,1
PP 46,67 % 178,1
IU 4,73 % 5,0
CIU 3,98 % 11,6
PNV 2,07 % 6,1
Otros 9,82 % 16,9

Muchas gracias a todos los que participásteis. Contestásteis al cuestionario 884 personas, aproximadamente la mitad lo hiscísteis a la pregunta de porcentaje de votos y la otra mitad a la pregunta sobre el número de escaños. Los resultados son algo distintos a los que se están publicando actualmente en la prensa de España, los cuales dan una mayor diferencia entre los dos partidos mayoritarios.

Si con esta metodología las desviaciones respecto a los resultados finales son similares a las desviaciones de los sondeos de opinión, esta metodología será superior, ya que su coste es mínimo, y el coste de un sondeo de opinión es de bastantes miles de euros. Si las desviaciones son superiores, está metodología no será muy útil, y si las desviaciones son menores, la «sabiduría de la muchedumbre» resultará ser un buen procedimiento para anticipar los resultados de las elecciones.

En cualquier caso esto es un experimento, y salgan bien o no las predicciones no podremos sacar conclusiones definitivas, sino que nos servirá para entender mejor su alcance predictivo. Una razón por la que podría fallar es que en el cuestionario que contestásteis dábamos como indicación los resultados de las elecciones anteriores del 2008. Con una indicación de este tipo normalmente se contesta haciendo un ajuste a los resultados anteriores, y está probado que este ajuste normalmente es inferior a lo que al final realmente sucede. Según esto la diferencia entre los dos partidos mayoritarios podrtía ser mayor. En cualquier caso, vamos a aprender con este experimento.

Aprovecho para lanzar otro cuestionario. El año pasado anticipamos con 6 meses de antelación la clasificación de los 6 primeros puestos de la liga de futbol en España. Contesta a este cuestionario y difúndelo, a ver si este año conseguimos anticiparlo también. Si así fuera, habría bastantes razones para pensar que esta metodología de la «sabiduría de la muchedumbre» vale en este caso.

Cuestionario


Hasta el jueves que viene y gracias por participar.

Decidir y acertar (II)

En el mensaje de hace tres semanas hablaba de que no es lo mismo decidir bien que acertar. Uno puede haber decidido correctamente y no conseguir los objetivos que pretendía con su decisión por causas que están fuera de su control y viceversa. En los resultados de una decisión intervienen muchos imponderables, entre ellos la buena o mala suerte.

Uno puede pensar que lo peor que puede pasar es decidir bien y que las cosas salgan mal. ¡Qué gran desgracia! Pues no, lo peor que puede pasar es decidir mal y que te salgan las cosas bien. En estas situaciones es muy fácil que se produzca el aprendizaje negativo: que a la vista de los resultados  uno crea que ha decidido bien. Así se aprende a decidir mal. Si además la empresa concede unos bonos o incentivos en función de los resultados, el aprendizaje negativo se acelera, y las consecuencias negativas acaban apareciendo tarde o temprano. ¿Cuáles son si no las causas de la actual crisis económica? Si además el directivo es un prepotente…

Además si a uno le han salido bien las cosas pese a haber decidido mal, lo que ha tenido es suerte. Pero que la buena marcha de una empresa se deba a la suerte es muy peligroso, y una empresa tal tiene poco futuro. Además si la buena marcha de una empresa se debe a la suerte, el directivo en cuestión ¿qué está aportando? ¿para qué se le paga?

Seguiré hablando de esto en próximos mensajes, pero mientras avisos y noticias:

1. Ayer publicamos el I3E, el Índice IESE de Incertidumbre Económica. En octubre ha bajado la incertidumbre en 11 puntos y se sitúa en 134 (escala 0-200). Una incertidumbre todavía muy alta.

2. El jueves que viene día 10 doy una sesión en el IESE de Madrid sobre «La intuición en la Toma de Decisiones» en el programa de continuidad para antiguos alumnos.

3. Si todavía no lo has hecho, participa en el estudio que propuse hace dos semanas sobre la posibilidad de anticipar los resultados de las próximas elecciones generales via acumulación de conocimiento de mucha gente. En el mensaje del jueves que viene publicaré los resultados.

ENCUESTA

Hasta la semana que viene.

Abaratar el despido o dinamizar la economía

Vemos la realidad dentro de un marco de referencia, y ese marco de referencia condiciona e influye en las decisiones que tomamos. En un experimento en Estados Unidos, cuando informaban a los pacientes de un determinado cancer que si se operaban tenían un 68% de posibilidades de sobrevivir al primer año, muchos decidían operarse y otros muchos no. Cuando informaban de que si se operaban tenían un 32% de posibilidades de morir en el primer año, ninguno aceptaba operarse.

En clase hago un experimento. Les planteo la siguiente hipotética situación a los alumnos: teneis que compraros un ordenador que cuesta 1500 euros. Lo podeis comprar al lado de vuestra casa, pero si andais 20 minutos, hay otra tienda, que venden el mismo ordenador por 1490 euros. ¿Andais los 20 minutos o lo comprais al lado de vuestra casa?  La mayoría contesta que no merece la pena andar los 20 minutos. En la otra clase hago la misma pregunta pero con una calculadora que cuesta 30 euros en vez de un ordenador. Si andan 20 minutos encuentran el mismo modelo por 20 euros. En este caso todos deciden andar los 20 minutos.

En realidad a los dos grupos les estoy haciendo la misma pregunta: ¿Andaríais 20 minutos por ahorraros 10 euros?. Dependiendo del marco de referencia en el que se plantea la situación la contestación es una u otra.

Todo esto viene a cuenta de que la semana pasada la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales) planteó para dinamizar la economía española abaratar el despido, indemnizando a los trabajadores despedidos 20 dias por año trabajado en lugar de los 45 días actuales. Todo el mundo, incluido el partido que quizá gane las próximas elecciones en España, se ha echado encima tachando la propuesta de insolidaridad con los trabajadores. Si en vez de hablar de abaratar el despido hubieran hablado de facilitar la contratación, todo el mundo hubiera estado de acuerdo. La misma medida económica si se plantea en unos terminos se hace inaceptable y si se plantea en otros parece muy razonable.

En definitiva, la misma realidad, dependiendo del marco de referencia en el que la planteamos, nos hacer tomar una decisión u otra. Es por esto, que debemos ver siempre las cosas desde distintos puntos de vista para tener una percepción más completa de la realidad.

No te olvides de contestar y difundir  la encuesta que planteé la semana pasada para intentar predecir los resultados de las próximas elecciones en España.

ENCUESTA

Gracias y hasta el jueves que viene.

«Wisdom of the crowds» y resultados de las elecciones

Hola a todos, voy a aprovechar las próximas elecciones generales en España, que se celebrarán el 20 de noviembre para hacer un nuevo experimento y así entender mejor las posibilidades predictivas de la llamada «sabiduría de la muchedumbre» o «wisdom of the crowds». Así que os voy a proponer esta semana que opineis sobre cuáles serán los resultados de las próximas elecciones generales. Aquí teneis el link a donde podeis acudir para dar vuestra opinión.

ENCUESTA

La sabiduría de la muchedumbre es una hipótesis que dice que el conocimiento acumulado de mucha gente, bajo ciertas circunstancias, proporciona información más precisa que la del conocimiento de los expertos. Las circunstancias bajo las que esta hipótesis se supone que es cierta son que los individuos que dan su opinión tienen algo de información aunque esta sea imprecisa y vaga. Que son independientes unos de otros, pues en caso contrario la opinión de todos podría estar influenciada por algún rasgo común y por tanto proporcionar una información sesgada. Una tercera condición es que las opiniones son diversas, y la última condición es que se pueda agregar la opinión de todos.

Creo que opinar sobre los resultados de las elecciones generales satisface varias de estas condiciones. Quizá la única que se puede poner en duda es la de la independencia de las personas que opinan, pues según me hizo ver Javier Aguirreamalloa, como todos estamos leyendo los mismos sondeos quizá no tengamos opiniones independientes. La opinión de todos es muy fácil de agregar (cuarta condición) ahora que se pueden lanzar cuestionarios por la red.

No estoy diciendo que vayamos a ser capaces de predecir el resultado de las elecciones, sino que estoy experimentando de nuevo para entender mejor bajo qué condiciones esta hipótesis de la «sabiduría de la muchedumbre» es válida. Si fuera válida en estas circunstancias dispondríamos de un instrumento muy valioso de predicción de resultados de elecciones.

Recuerdo que con esta metodología, hace un año pudimos predecir con exactitud y con seis meses de antelación la clasificación de los seis primeros equipos de la liga de futbol en España. Por otro lado no pudimos predecir el resultado del partido Barcelona-Real Madrid, también de hace un año. Ya discutimos en su día porqué esta metodología iba a servir para la clasificación de la liga de futbol y no para predecir el resultado de un partido.

La diferencia entre la metodología que proponemos aquí y los sondeos de intención de voto que lanzan muchos medios es que aquí no preguntamos a qué partido se tiene intención de votar, sino cual cree usted que serán los resultados de las elecciones generales, independientemente de lo que vaya usted a votar. En mi mensaje del 10 de noviembre anunciaré los resultados. Mientras tanto contesta la encuesta y difúndela por la red.

Muchas gracias y a ver qué aprendemos. Hasta el jueves que viene.

Decidir y acertar (I)

Esta semana voy a hablar de algo sobre lo que suele haber bastante confusión. No es lo mismo decidir bien que acertar en la decisión. Muchas veces juzgamos si hemos decidido bien o no, en función de si hemos conseguido los objetivos que pretendíamos con nuestra decisión. Es decir, identificamos decisión correcta con decisión eficaz. Pero esto es un error. A veces con una decisión conseguimos los objetivos que pretendíamos pero simultáneamente nos creamos un problema más gordo.

El presidente y el director financiero de Enron, al manipular la contabilidad de la compañía fueron eficaces.  Consiguieron que el precio de la acción siguiera aumentando, que era su objetivo. Pero claramente su decisión fue incorrecta. Independientemente de que después terminara en la cárcel, engañar es siempre una decisión incorrecta, independientemente de lo eficaz que sea. La decisión de los directivos de Enron no fue incorrecta porque terminaron en la carcel, si no al revés, terminaron en la carcel porque decidieron mal, aunque fueran eficaces.

También sucede lo opuesto. A veces no conseguimos los objetivos que pretendíamos y sin embargo hemos decidido bien. Salvo en los casos patológicos, no se puede decir que cuando uno juega a la lotería o a las quinielas está decidiendo mal, a pesar de que nunca te toca.

La eficacia de una decisión es una de las características que tendremos que mirar a la hora de evaluar una decisión, pero esta no será la única. En mensajes posteriores hablaré de qué otras cosas hay que tener en cuenta.  Solo quiero apuntar ahora lo problemático que puede ser asignar incentivos al logro de objetivos. Estos objetivos pueden estar lográndose a base de decisiones incorrectas. ¿Recordáis las stock options con las que remuneraban a los directivos de Enron?

La semana que viene volveré a hablar de la «sabiduría de la muchedumbre» y lanzaré un cuestionario para saber si se pueden predecir los resultados de las próximas elecciones generales en España, las del 20N. Hasta el jueves que viene.

Una decisión importante

Voy a hablar hoy de lo que a mi juicio es una de las decisiones más importantes que debe tomar un directivo: qué personas contratar. Son los empleados los que contribuyen a que la empresa sea más o menos eficaz, atractiva y tenga un alto o bajo grado de unidadEs por tanto la profesionalidad de los empleados y directivos  lo que determina la calidad de una organizaciónTres cosas hay que tener en cuenta a la hora de una contratación:

1. La persona a contratar, para que contribuya a la eficacia de la compañía, ha de tener un mínimo necesario de competencia técnica para desempeñar su trabajo: un piloto debe saber pilotar aviones y un cocinero cocinar. Pero digo un mínimo necesario de competencia técnica, porque la formación profesional  la recibimos las personas principalmente en nuestro puesto de trabajo.

2. La segunda cosa en la que hay que fijarse es en el interés del candidato por aprender y formarse profesionalmente. Esto hará que tengamos gente cada vez más competente y la empresa pueda estar al día y desarrollar su competencia distintiva.

3. Finalmente la persona a contratar debe tener capacidad de captar que en tu empresa se tiene en cuenta el impacto que tienen las decisiones  en los demás. Aunque esta persona inicialmente no tenga en cuenta este impacto, si es capaz de percatarse que en tu empresa eso es algo importante y es capaz de empezar a pensar en como afecta a los demás las decisiones que uno toma, este empleado contribuirá a la unidad de la empresa.

Ser capaz de captar estos matices a la hora de contratar no es fácil. Por eso la contratación de personas requiere mucha profesionalidad. Los métodos habituales en las empresas se limitan a comprobar la competencia técnica de los candidatos y con frecuencia se dejan lo más importante, la capacidad de prestar atención a los demás.

Nada más. Hasta el jueves que viene. Os dejo un video en el que una investigadora del IESE comenta el informe sobre la competitividad de la economía española. Que el video no os haga olvidar el tuitear y compartir el mensaje.

Toma de decisiones y compromiso

Comento esta semana la tercera dimensión que determina la calidad de una organización: la unidad. La unidad de una organización es el grado de identificación de sus miembros con los objetivos de la organización. Identificación que se produce no por lo que en esa empresa cobran ni por lo que en esa empresa pueden aprender, sino por la utilidad del trabajo que uno realiza allí. Pues bastaría encontrar una empresa donde uno cobrara más o pudiera aprender más para que desapareciera esa identificación. La identificación se produce porque el trabajo que uno realiza allí es útil y es valorado, y por tanto merece la pena hacerlo.

La unidad se genera cuando uno percibe que lo que él hace es importante. Si mi trabajo importa poco a mi jefe  pondré en él poco entusiasmo. Solo cuando un directivo valora el trabajo de su gente está en condiciones de que haya unidad en su organización. Todo trabajo es valioso, no importa cuan humilde sea y cuánto reconocimiento social tenga. Si un trabajo no fuera valioso habría que suprimirlo y sustituir esa actividad por otra útil. Cómo se valoran a las personas en una organización es lo que determina el que pueda haber unidad en esa organización. Es imposible que haya unidad en una empresa en la que se engaña a los clientes o que no se respeta a los empleados.

Todo directivo debe reconocer que su gente tiene unos objetivos personales. Si consigue que los objetivos de la empresa estén entre esos objetivos personales, esa empresa tiene mucho ganado. Este directivo sólo puede posibilitarlo, porque la gente se identifica con lo que le da la gana. Pero si sabe poner unos objetivos que merezcan la pena, que entusiasmen, que satisfagan una necesidad real, entonces lo estará poniendo muy fácil para que su gente se identifique con la empresa. Así salen las Mercadona, Southwest Airlines, etc. Si lo que en una empresa se valora son los beneficios por encima de todo, la gente se identificará con la empresa en la medida que su bolsillo participe de esos beneficios. Pero eso no es unidad.

Conclusión: valora el trabajo de tu gente. Verás los extraordinarios resultados. Este suele ser el remedio de muchos males de las empresas. La semana que viene hablaré de un tema que me apasiona (salvo que surja alguna noticia que comentar).

Toma de decisiones y aprendizaje

Decía en los últimos mensajes que tres son los parámetros que caracterizan la calidad de una organización: eficacia, atractividad y unidad. La semana pasada hablé de la eficacia. Esta semana voy a hablar de la atractividad. Una empresa es atractiva si ofrece a sus empleados posibilidades de aprender y cualificarse profesionalmente.

Una empresa que no preste atención al aprendizaje perderá competitividad con el tiempo, pues su sector evolucionará y ella seguirá haciendo las cosas como las hacía hace años. Quedará obsoleta. Una empresa en la que se facilite el aprendizaje estará continuamente al día y desarrollará su competencia distintiva: aquello en lo que la empresa es excelente. Cuando sus competidores la hayan imitado ella irá ya tres pasos por delante. Es fácil darse cuenta que el aprendizaje está reñido con la maximización de beneficios a corto plazo, pues aprender tiene un coste y siempre será más económico seguir haciendo las cosas como ya se saben hacer, pero esto es cavar la propia tumba.

Para mí el IESE es un lugar atractivo porque allí me relaciono continuamente con otros cien profesores, cada uno experto en su materia, de los que estoy aprendiendo continuamente. También hay treinta y seis mil antiguos alumnos, con los que puedo conversar y aprender de sus empresas, de sus sectores y de sus modos de hacer. Esto me mantiene continuamente al día, me cualifica profesionalmente y me permite ofrecer en mis clases y en mis publicaciones, nuevos puntos de vista.

Lo que es atractivo para unos puede no serlo para otros: alguién podrá decir que no le atrae absolutamente nada estar relacionandose continuamente con profesores, que prefiere la gestión y la responsabilidad sobre una cuenta de resultados. Efectivamente, pero esa persona querrá también aprender y cualificarse es su actividad de directivo. Una empresa es atractiva en la medida que ofrezca posibilidades de aprendizaje. La empresa ha de preocuparse por encontrar a las personas para las que ese aprendizaje les resulte atractivo, que no tiene porqué ser a todo el mundo ni mucho menos.

Si la semana pasada hablábamos de la capacidad estratégica del directivo, la capacidad de hacer su empresa eficaz, esta semana hablamos de la capacidad de un directivo de hacer su empresa atractiva. Esta es una competencia que requiere saber prestar atención al aprendizaja en su empresa y saber encontrar a las personas para las que ese aprendizaje resulta atractivo. No todo el mundo se siente atraido por las mismas cosas. La semana que viene hablaré de la tercera dimensión: la unidad.

Estrategia empresarial y eficacia

Decía la semana pasada que las tres dimensiones que hay que evaluar para diagnosticar la calidad de una organización eran la eficacia, la atractividad y la unidad. Hoy me voy a centrar en la eficacia. Una organización es eficaz si consigue los objetivos que se propone. Un hospital es eficaz si consigue curar. Un colegio es eficaz si consigue que sus alumnos se formen. Una empresa es eficaz si satisface una necesidad bajo ciertas condiciones. La eficacia se puede medir mediante métricas adecuadas a cada tipo de organización: la de un colegio se podría medir por el número de alumnos que aprueban la selectividad. La eficacia de una empresa por sus beneficios.

Para que una organización sea eficaz ha de tener claros los objetivos y tener una buena estrategia: saber qué se quiere conseguir y cómo conseguirlo. Así tenemos las estrategias de Mercadona o la de Zara; o la estrategia de un gobierno. Toda elección estratégica implica que se descartan otras opciones, por lo que una buena estrategia consiste tanto saber lo que se quiere hacer como saber lo que no se quiere hacer. Así Mercadona se especializa en la gestión de supermercados y renuncia a gestionar hypers, argumentando que no es eso lo que saben hacer. Hay directivos que tienen una capacidad estratégica muy desarrollada. Saben ver oportunidades de negocio donde otros no las ven. Saben lo que tienen que hacer para conseguir sus objetivos. Son directivos eficaces.

La eficacia es uno de los tres indicadores para diagnosticar la calidad de una organización. Esto no significa que cuanto más eficaz mejor. Si aumentas tu eficacia a base de no invertir en formación o deteriorando la confianza en el seno de tu organización, estarás destruyendo la eficacia futura, y por tanto poniendo en dificultades a tu organización. Así, maximizar las ventas en un momento dado puede ser muy eficaz a corto plazo pero destructivo a largo.

Salvo que surja alguna noticia a comentar, la semana que viene hablaré de atractividad. El martes pasado salio el Indice IESE de Incertidumbre Económica correspondiente al mes de agosto. La cosa está muy movida.

Toma de decisiones y calidad de las organizaciones

En dos mensajes de este verano, del 14 de julio y del 21 de julio, exponía algunas características que suelen tener las empresas de alta calidad. En esos mensaje ya advertía que ni todas las empresas de alta calidad tenían esas características ni todas las que tenían esas características necesariamente eran de alta calidad, pero que en definitiva,  esos solían ser rasgos distintivos de buenas empresas.

En el mensaje de esta semana voy a exponer brevemente cuales son las características que determinan la calidad de una organización. Estas características o parámetros son tres: eficacia, atractividad y unidad. los expondré brevemente en este mensaje y en las próximas semanas hablaré con más detalle cada uno de ellos.

a) Eficacia: una organización es eficaz si consigue los objetivos que se propone. Cuanto mejor consiga esos objetivos más eficaz es la organización

b) Atractividad: una organización es atractiva si en ella hay posibilidades de aprendizaje. Son esas posibilidades de aprendizaje lo que hace que esa empresa sea atractiva para mucha gente. En una empresa atractiva se aprenden a hacer cosas que antes no se sabían hacer. Por eso es atractiva para mucha gente. En las empresas en las que no hay aprendizaje pronto quedan obsoletas porque pierden competitividad. A medio plazo la eficacia se resiente.

c) Unidad: la unidad es el grado de identificación de los miembros de una organización con los objetivos de la misma. Identificación que se produce, no por lo que cobran ni por lo que en esa organización pueden aprender, sino por lo que en esta empresa se hace; porque con lo que se hace se satisface una necesidad de alguien, de un cliente; porque lo que se hace da sentido al trabajo de una persona, más allá del sueldo que se pueda ganar o de lo que se pueda aprender en ese trabajo.

Cuanto más eficaz, más atractiva y mayor unidad hay en una organización en mejores condiciones está para cumplir su finalidad. Pero estas tres dimensiones no se pueden aislar. Una organización muy eficaz, con poca unidad y atractividad irá perdiendo su eficacia con mayor o menor rapidez.

En los próximos mensajes me ocuparé de cada una de estas tres dimensiones. Este tema es el núcleo de las tesis de Juan Antonio Pérez López, y son principios genuinamente elaborados en el IESE. Hasta la semana que viene.

Toma de decisiones en equipo y arrogancia

Hablaba la semana pasada de algunas cualidades que debían tener los equipos de dirección para su buen funcionamiento. Esta semana voy a hablar de algunas características que, con frecuencia, tienen los responsables de estos equipos. Características que provocan la frustración de su gente.

Muchas veces el último responsable de una organización, al querer tener todos los cabos atados e intentar asegurar que todas las cosas salen según su plan, toma él todas las decisiones, dicta órdenes y espera que sus subordinados las ejecuten tal y como él las ha concebido. No deja margen de actuación. Pone mala cara cuando surge algún imprevisto o cuando las cosas no se pueden llevar a cabo como las había planificado. Esto no hace más que frustrar a su gente, que le rehuyen y acaban perdiendo interés en lo que hacen, ya que no pueden aportar ideas y no se sienten valorados. Se les reduce a meros ejecutores.

Este modo de hacer de los máximos directivos suele venir acompañada de una actitud de arrogancia que les hace pensar que son los únicos que están capacitados para saber lo que hay que hacer en cada momento. Piensan que los demás son tontos.

Las personas en estas organizaciones, si son valiosas, al no encontrar vías en las que desarrollar sus capacidades, acaban marchándose o buscando otro departamento en el que trabajar. El directivo no hace más que quejarse de la falta de empuje de su gente.

Si eres el último responsable de una organización o departamento, piensa que la mayoría de tus subordinados no son tontos. Piensa que que debes facilitar que se desarrollen como directivos. Piensa que son personas con libertad, con capacidad de aprender, con una dimensión afectiva. Si eres un subordinado que sufres a un prepotente, piensa que tu jefe no es más que una anécdota en tu vida. Que tu vida es más rica que lo que pueda influenciarla tu jefe.

La semana que viene empiezo las clases en el IESE. Empiezo mi año número 31 como profesor y mi año número 25 como profesor del IESE.

Toma de decisiones en equipo y optimismo

El mensaje de la semana pasada suscitó bastante debate, no solo en este blog sino también an algún otro foro. Del sereno contraste de pareceres e opiniones siempre se puede aprender y podemos enriquecer nuestros puntos de vista. Ese debate me da pie para hablar de algunas características que deben tener las decisiones tomadas en equipo, para que estas resulten lo más adecuadas posibles. Ya se habló en un mensaje anterior que los equipos deben ser lo más heterogéneos posibles, para que el rango de puntos de vista sean todo lo variados que puedan ser.

Es importante que el responsable del equipo, el que en definitiva tiene la última palabra en la decisión, facilite la libre exposición de opiniones. Para ello debe ganarse la confianza de los miembros del equipo. Eso require tiempo, pero es una de las cualidades más importantes de un directivo. En una decisión en equipo no debe haber ganadores y perdedores, sino que la decisión debe ser fruto de la aportación de cada uno de los miembros. Para ello el responsable debe conseguir que el debate se centre en lo que se discute y no sobre quien tiene razón y quien no la tiene. Los equipos pierden toda su eficacia cuando cada bando pretende imponer su alternativa sin atender a las razones de los demás, como apuntaba el mensaje de la semana pasada.

Y ahora viene lo del optimismo. Hay personas que dan la impresión de estar siempre de mal humor y otras rebosan alegría y proyectan optimismo. En equipo se trabaja mejor en un entorno de optimismo. Esto es más fácil conseguir cuando se debate sobre las ideas y no cuando se pretende imponer unas opiniones sobre otras. Si fruto del enfado y las malas caras salieran mejores decisiones, el consejo sería estar enfadados. Pero no es así. Es vital para el buen funcionamiento de los equipos de dirección la confianza que pueda inspirar su responsable. Confianza que procede de que no se dude de su capacidad ejecutiva y de que no va a utilizar su poder en beneficio propio sino al servicio de que surja la mejor decisión posible.

Gracias a todos los que participáis en el blog con vuestros comentarios y hasta el jueves que viene, en el que empieza un nuevo curso académico.

La JMJ, Jornada Mundial de la Juventud Madrid’11

Una de las causas que facilitaron el hundiminto del Titanic hace casi 100 años fue el compromiso del presidente de la compañía constructora del barco en llegar a Nueva York un dia antes de lo previsto. Antes de su primer viaje, el Titanic había sido criticado en la prensa por ser un barco demasiado pesado y demasiado lento. Para acallar las críticas, el presidente de la compañía decidió sorprender al mundo llegando un día antes.

Para conseguir ese objetivo tuvo que desoir los numerosos mensajes de alerta que le llegaban de los barcos que navegaban por la zona el dia anterior al hundimiento, mensajes que advertían que atravesaban una zona de icebergs. Tampoco escuchó las advertencias que le llegaban de la tripulación informándole que tanto la temperatura del agua como la de la atmósfera era muy baja. Comprometido con su objetivo dió ordenes al capitán del barco de que no disminuyera la velocidad. Este es un error que cometemos muy frecuentemente cuando tomamos decisiones.

Tenemos un compromiso incondicional con un plan de acción y lo defendemos con uñas y dientes desoyendo razones que aconsejan seguir otro curso de acción. Les sucede a los escaladores que pretenden llegar a la cumbre del Everest cuando quizá las condiciones meteorológicas lo desaconsejan. Les ocurrió a los responsables del lanzamiento del malogrado Challenger en 1986 y nos sucede a todos en muchas circunstancias. También les está sucediendo a unos cuantos estos días que el papa nos visita en España.

Algunos están incondicionalmente en contra de la visita del Papa, lo que les incapacita para atender razones que les podría hacer cambiar de opinión. Sin tener en cuenta los beneficios espirituales de esta visita, que serán muchos, los beneficios económicos que está trayendo esta visita, que ya digo, no son los más importantes, superan con creces a los costes. Cuestionar nuestras opiniones y pensar que puede haber razones por las que estamos equivocados puede hacernos evitar más de una equivocaciónBienvenido Benedicto XVI y feliz visita del Papa.

 

La prima de riesgo

La prima de riesgo es ese familiar desconocido hasta hace poco, que se instaló en nuestra casa hace un año y con el que convivimos ahora asiduamente. Esa prima es un buen indicador de la confianza que los mercados financieros tienen en la capacidad que tiene un país de devolver su deuda.

Las últimas semanas esas dudas han aumentado, pero los datos objetivos muestran que la deuda que posée Eapaña es todo menos alarmante y es menor comparativamente que en el resto de los países. Debemos 600 miles de millones de euros, un 64% de nuestro PIB. Por ponerlo en perspectiva, Alemania debe 2,040 miles de millones, (un 80% de su PIB), Italia 1,900 miles de millones (120% del PIB), Estados Unidos 10,500 miles de millones (el 100% del PIB) y Japón 9,800 (229% del PIB).

No me parece justificada la teoría de un ataque a la deuda de algunos países por parte de los especuladores. La razón para que se cuestione la solvencia de España es la duda que hay a nivel internacional sobre la capacidad de nuestro gobierno de conducir la economía en las actuales turbulencias. Esta incapacidad ya la ha demostrado al:

a) No haber querido reconocer la existencia de dificultades económicas hasta más de un año después de iniciada la crisis.

b) Una vez reconocida la evidente crisis haber manifestado continuamente que la crisis estaba en fase de superación, y

c) No haber tomado diligentemente las medidas y decisiones necesarias para hacer frente a la situación y más bien haber puesto parches cortoplacistas que al poco tiempo se han mostrado ineficaces.

Conocer la realidad es algo indispensable para tomar buenas decisiones. Hasta la semana que viene. Yo ya he vuelto de vacaciones.

Elecciones generales el 20N

Esta semana el presidente del gobierno español ha anunciado elecciones generales para el 20 de noviembre. No te asustes que no voy a comentar la conveniencia o no de esta decisión. Ya nos han mareado suficientemente los periódicos con este tema. En este mensaje voy a recordar que en noviembre pasado propuse un experimento que repetiremos a la vuelta del verano. Consistía en preguntar via internet a mucha  gente una serie de preguntas. Entre ellas estaba quien iba a quedar el primero en la liga de futbol, quien iba a quedar el segundo y quien iba a quedar el tercero. La contestaron una 1000 personas y el promedio de las opiniones de estas personas fue una predicción exacta de los equipos que ocuparon los seis primeros lugares de la tabla.

Este año pensaba ampliar el experimento para intentar predecir no solo los primeros lugares de la tabla sino también los últimos. Pero como tendremos elecciones en noviembre también preguntaré a todo el que quiera contestar los resultados de las elecciones generales. No será una encuesta de intención de voto, sino la opinión sobre los resultados de las elecciones.

Si comprobamos que, con diez días de antelación, podemos predecir los resultados de las elecciones y con medio año de antelación quien ganará la liga de futbol y quienes bajarán a segunda división, dispondremos de una método muy bueno de obtener información que pueda ser útil para las decisiones empresariales

La idea es que, bajo algunas condiciones, el conocimiento agregado de mucha gente aporta una información que no posee ninguno de los individuos. Entre las condiciones necesaria para que esto suceda están el que los que opinan sean personas independientes, de modo que no haya ningún factor que condicione la opinión de todos. También el asunto sobre el que se opine no debe depender de la suerte. La opinión agregada de mucha gente sobre que saldrá cuando se tira una moneda no aporta ningún valor. El 50% opinarán que saldrá cara y el otro 50% que saldrá cruz, y lo que salga será fruto exclusivamente de la casualidad.

En octubre lanzaré la encuesta y espero que me ayudes a difundirla por la red como ya se difundió la de hace un año.

Murdoch y la News Corporation

Dice el evangelio que el que construye su casa sobre arena cuando viene la tormenta la derrumba, pero el que la construye sobre roca aguanta todas las tempestades. Empresas cuya finalidad es maximizar los beneficios son como casas construidas sobre arena. Ahí tenemos a Murdoch con las escuchas y pinchazos de News Corporationalgunas constructoras que la crisis se ha llevado por delante, por no citar las Enron, WorldCom, Parmalat, etc.  El ídolo de la maximización de beneficios lo justificaba todo, y ahí están esas empresas.

¿No será la actual crisis económica fruto del ídolo al que se ha adorado en las últimas décadas? Pablo Fernandez, profesor de finanzas del IESE, me decía con su habitual sencillez que la lección que había que aprender de la actual crisis económica era muy simple: que hay que cumplir los diez mandamientos.

Henry Ford, el fabricante de coches, ya dijo hace 100 años: «El negocio hay que llevarlo para obtener un beneficio… o se morirá. Pero cuando alguien intenta llevar un negocio solo para hacer beneficio… También se morirá ya que carece de una razón para seguir existiendo»

Con esto no quiero decir que todas las empresas que han desaparecido estos últimos años, o que están pasando dificultades haya sido porque estuvieran mal planteadas. Muchas de ellas son victimas pasivas del mal hacer de otras empresas y sus dificultades son fruto del entorno económico actual y no de una mala gestión.

Construir una empresa sobre roca significa ofrecer un producto o servicio que satisfaga una necesidad real de un suficiente número de consumidores. Esta es la razón de existir de la empresa. Para ello son necesarias tres cosas según Juan Antonio Pérez López, pero de esto hablaré la semana que viene. Escribo el mensaje desde Baqueira, donde estoy disfrutando de las vacaciones.

Empresas de alta calidad (II)

Comentaba la semana pasada tres características bastante comunes en las empresas que mejor están dirigidas. Voy a exponer en el mensaje de esta semana algunas características más. En general cuando la dirección de una empresa está centrada fundamentalmente en obtener beneficios, su mediocridad está garantizada, pues se suele olvidar de cuál es la fuente de esos beneficios: ofrecer un producto o servicio que satisfaga una necesidad,  como explicaba hace unos meses.

También, con todas las excepciones que caben, las empresas que crecen por desarrollo orgánico suelen ser mejores que las que lo hacen por medio de fusiones y adquisiciones. Las  fusiones suelen llevar consigo unas dificultades de integración que requieren mucha atención por parte de los directivos y rara vez las empresas fusionadas alcanzan su potencial. Como cada empresa fusionada tiene unas características muy singulares, el resultado de la fusión suele ser problemático. De esto también hablé hace unos meses.

También con mucha frecuencia, aunque no es del todo general, las empresas en las que se promociona internamente a la gente suelen ser mejores que las que contratan a externos para puestos directivos. La razón es doble: los directivos que surgen de dentro de la empresa conocen mejor lo que allí se hace que los contratados de fuera. Además, el saber que uno es candidato para ser promocionado y que no le va a pasar por delante alguien ajeno a la empresa es un gran motivo para trabajar bien e ilusionarse con lo que se hace.

Una última característica que me gustaría comentar es que las mejores empresas no ofrecen a su gente  incentivos individuales ligados al logro de objetivos. En todo caso si dan incentivos son a equipos de personas. Sin embargo, lo mejor es hacer partícipes a la gente de los beneficios extra que se generan en la enpresa. También de esto ya he hablado en otros mensajes.

Podéis observar que empresas de las que he hablado en las últimas semanas tienen varias de estas características. Hasta la semana que viene.

Empresas de alta calidad

Tres características tienen algunas empresas de alta calidad:

1) El que dirige la empresa es el dueño.

2) El que dirige la empresa, que es el dueño, conoce las operaciones y el día a día de la empresa.

3) El que manda en la empresa lleva allí muchos años.

Cuando el que dirige la empresa es el dueño, tiene las manos libres para tomar las decisiones que le parecen más convenientes, y no tiene que convencer a una junta general de accionistas, que por lo general solo están interesados en los dividendos de la empresa y saben poco de su funcionamiento.

Para que una empresa funcione los que mandan tienen que conocer los pormenores de lo que allí se hace. Si el que manda no conoce bien lo que pasa, fácilmente se equivocará en sus decisiones, salvo que sea muy prudente y se deje asesorar por los que sí conocen el día a día.

Finalmente, construir una empresa de alta calidad lleva muchos años, y destruirla es muy fácil. Si una empresa cambia de director general cada cuatro o cinco años la calidad de la empresa será la del que haya sido su director más incompetente.

Juan Roig es el dueño mayoritario de Mercadona y dirige la compañía desde hace varias décadas y conoce muy bien el funcionamiento de los supermercados. Lo mismo le sucede a Amancio Ortega y su Zara. Herb Kelleger fundó a finales de los 60’s Southwest Airlines, y la estuvo dirigiendo hasta entrado el siglo XXI. Conocía perfectamente lo que pasaba en los hangares.

Con esto no quiero decir que para toda organización de alta calidad deba tener estas tres características, ni que las organizaciones que tengan estas características tienen que ser necesariamente de alta calidad. Puede haber de todo. Pero son tres condiciones que tienen bastante sentido. El jueves que viene daré algunas características más. Hasta entonces, y feliz verano para los que lo empecéis.

Más de Mercadona y Southwest

En un excelente artículo publicado en la Harvard Business Review en 1996 y titulado «What is Strategy?», Michael Porter dice entre otras cosas que la estrategia es tanto saber qué es lo que hay que hacer como saber lo que no hay que hacer. Si no se renuncia a nada, si se quiere hacer todo, es muy fácil hacer muchas cosas mal. Cuando a Juan Roig, presidente de Mercadona, le preguntaron si no pensaba entrar en el negocio de los hipers, contestó que lo que en su empresa sabían hacer era gestionar supermercados y que dirigir un hiper era algo distinto y que ése no era su negocio. Por el contrario, muchas cadenas de distribución, para aumentar su cifra de ventas se dedican también a la venta de automóviles, seguros, parafarmacia, agencia de viajes, etc. Dificilmente se puede ganar experiencia en tan diversificados sectores. Mercadona va a lo suyo y no se mete en lo que no es lo suyo.

Southwest Airlines es también un empresa excelente cuya estrategia, muy resumidamente, consiste en la simplicidad de las operaciones para tener una gran eficiencia y por tanto un coste bajo, y el servicio al cliente. Dos elementos de su estrategia son hacer vuelos sin escalas y utilizar aeropuertos descongestionados. Así es más fácil dar un buen servicio a los clientes, pues los retrasos y las pérdidas de maletas se producen en las conexiones de vuelos y en los aeropuertos con más actividad. Southwest empezó a volar a Denver, en el estado de Colorado, y al poco tiempo se retiraron de ese mercado. Razón, el aeropuerto era excesivamente transitado y por tanto la aerolínea no podía ofrecer allí a sus clientes lo que ofrecía en sus rutas habituales. Se fueron de Denver y no se dejaron seducir por la tentación de incrementar actividad. Se estaban jugando el éxito de su estrategia.

Resumen, piensa si tu compañía persigue todas las oportunidades que se le presentan. Si es así seguramente estará siguiendo buenas y malas oportunidades. Piensa en lo que tienes que renunciar para quedarte solo con lo excelente. Hasta el jueves que viene.

¿Y Zara, cómo lo hace?

No sé qué día de la semana pasada leí que la cotización de las acciones de Giordano -una cadena china de tiendas de ropa- había subido un 5% en la bolsa de Hong-Kong. Motivo: los rumores de que Inditex, la casa matriz de Zara, iba a adquirir esa cadena. Si en el mensaje de la semana pasada daba unas pinceladas sobre las claves del éxito de Mercadona, hoy voy a hablar del éxito de Zara. El sector de la moda se caracteriza por unos ciclos de producción de la ropa de más de un año. Desde que se empieza a pensar cuál será la tendencia de moda la próxima temporada, se hacen estudios de mercado, diseño de ropa, fabricación y distribución, hasta que finalmente alguien compra un vestido pasa más de un año. Con tanto tiempo por medio las empresas no tienen tiempo de reaccionar. Si no has acertado con lo que va a querer el público la próxima temporada, te comes lo que has producido y si no has fabricado lo suficiente de lo que tiene éxito, pierdes oportunidades de venta (para mis antiguos alumnos de los masters del IESE, típico problema de la fractila crítica)

Y ahora viene lo de Zara. Su fundador Amancio Ortega es, según Forbes, la septima fortuna del mundo. ¿Cuál es la clave del éxito de Zara? pues lo mismo que Mercadona:  haber ideado un método para hacer lo contrario que se hace en su sector. Zara tiene más de 5000 tiendas repartidas por todo el mundo. Tiene un sistema de información que le permite saber cada día qué se vende en cada tienda, y tiene cientos de talleres pequeños distribuidos por Galicia, Portugal y el resto del mundo, dispuestos a recibir órdenes en cada momento sobre lo que tienen que confeccionar. De cada producto hace tiradas muy pequeñas. Si de algo se vende poco -y lo saben casi instantáneamente- paran su fabricación y distribución. Si de algo se vende mucho, aumentan su fabricación. De modo que fabrican prácticamente solo lo que saben que se va a vender.

Potente sistema de información y rápida capacidad de reacción. Lo primero para saber qué es lo que el público quiere y lo segundo para tenerlo preparado a tiempo. Una vez más, como en el caso de Mercadona o Southwest Airlines, el éxito está en hacer las cosas de modo distinto a cómo se hacen en tu sector, y… hacerlas bien. Por cierto, un pequeño detalle, ni Zara ni Mercadona se gastan un euro en publicidad.

Hasta el jueves que viene. Aunque tengo bastantes posibles temas sobre los que hablar, dadme sugerencias. Gracias de antemano.

¿Y Mercadona, cómo lo hace?


El sector de la distribución
, supermercados, hipers, etc, es un sector muy competitivo y con márgenes muy pequeños, por lo que se gana dinero a base de volumen -vender mucho- y ajustar al máximo los costes. El modo típico de ganar volumen es estar haciendo continuamente promociones, descuentos y rebajas. Los costes se ajustan de dos maneras: una,  atornillando a los proveedores, los  cuales para conseguir que sus productos estén en los supermercados tienen que aceptar unas condiciones de precios y de plazos de pago muy duras.  El segundo modo que tienen los supers e hipers de reducir costes es ofreciendo salarios muy bajos a sus empleados, lo cual unido a unos horarios muy sacrificados hace que la rotación de los empleados en este sector sea muy elevada.

Y aquí viene Mercadona, que siguiendo estas practicas habituales del sector se encontraba con que cada año vendían más pero ganaban menos dinero, por lo que su presidente Juan Roig decidió cambiar de estrategia. Así, en 1993 definió como objetivo de su empresa el satisfacer las necesidades de comestibles, perfumería y droguería de sus clientes. Para ello decidieron ofrecer «siempre precios bajos» y dejar de marear a los consumidores con promociones descuentos y rebajas. Se aliaron con los proveedores y se comprometieron a largo plazo con ellos ofreciéndoles todo su know-how de reducción de costes sin disminuir la calidad. Y finalmente se aliaron con los empleados haciéndolos fijos desde el principio, pagándoles más que la competencia y ofreciéndoles una carrera profesional a largo plazo.

Así tenemos un Mercadona convertida en una de las mejores empresas de España y del mundo, líder en el sector, creciendo en ventas y beneficios y llamando la atención de los estudiosos de estrategia empresarial de las escuelas de negocios más importante del mundo. Su secreto: productividad y entusiasmo de sus empleados. Mucho más se podría decir de cómo hace Mercadona las cosas. En mis clases del IESE dedicamos más de una sesión a tratar de las claves de su éxito. Baste aquí sacar una concusión. Si tu empresa hace las mismas cosas que hacen todas las empresas de tu sector, la mediocridad está garantizada. Hay que hacer algo distinto. Hay que tener imaginación para cambiar las reglas del juego. Esto hace Mercadona en el sector de la distribución y esto hace Southwest Airlines en el de las aerolíneas. Dos sectores muy competitivos donde es difícil ganar dinero y donde tenemos dos de las mejores compañías del mundo.

Quizá hable más de esto la semana que viene.

La culpa es de los demás

«He aprobado; me han suspendido». En cosas que nos afectan solemos tener una percepción subjetiva de la realidad sistemáticamente sesgada, y habitualmente a favor nuestro. Vemos las cosas, no como son, sino como nos gustaría que fueran. Y nos acabamos creyendo que son así. Solemos decir «me han puesto una multa», pero rara vez decimos «he cometido una infracción». Cuando en clase preguntamos por escrito si uno se considera mejor o peor conductor que la media, el 80% responden que mejores.

En otros mensajes ya he comentado que conocer la realidad es indispensable para tomar buenas decisionesCuando algo sale mal hay una tendencia a echar la culpa a los demás, y nos resistimos a reconocer que podemos ser nosotros los culpables. Ha sucedido con la crisis de los pepinos blancos. Ante unas muertes inexplicables era más cómodo echar la culpa a los pepinos españoles que reconocer un problema interno.

Cuando algo sale mal, una buena práctica es empezar haciendo la hipótesis de que a lo mejor tenemos nosotros la culpa. Muchas veces no seremos los responsables, pero quizá otras sí. Debemos estar abiertos a reconocer que hemos podido hacer algo mal. Saldremos mucho más fortalecidos en nuestra actividad directiva. Es muy fácil echar la culpa al profesor de un suspenso y es más difícil reconocer que no hemos estudiado. Hasta la semana que viene.

Otro error muy común en la toma de decisiones

Cuántas veces hemos dicho o hemos oído decir «ya sabía yo que esto iba a pasar». Pero lo decimos cuando la cosa ha pasado ya, y así es muy fácil decir que ya sabíamos que pasaría. Ha sucedido con la crisis de las finanzas griegas. Hace unas semanas ha vuelto a sonar la señal de alarma. Las medidas de rescate que se adoptaron hace un año no han tenido su efecto o no han sido suficientes. Una nueva ayuda y un nuevo plan de ajuste es necesario. A la vista de los hechos, han aparecido en los periódicos muchas opiniones de sesudos economistas diciendo que estaba claro que las medidas que se tomaron hace un año «eran insuficientes» o «eran contraproducentes» o «pan para hoy y hambre para mañana». Pero lo dicen ahora que se ha visto que no se ha solucionado el problema, pero hace un año todo el mundo celebró el rescate de Grecia (la bolsa subió más del 14% el 10 de mayo del año pasado).

Cuando algo sale mal y no es responsabilidad nuestra entonces «ya se sabía que esto iba a pasar». Cosa muy distinta si es responsabilidad nuestra, en cuyo caso enseguida la culpa la tiene el entorno. Sobre esto ya escribí en un mensaje anterior hablando de que el fracaso es huérfano.

Esta consideración nos lleva a otro error muy frecuente entre los directivos: juzgar las decisiones de los subordinados usando información que no estaba disponible cuando tomaron la decisión. Esta es una clara manifestación de incompetencia y mediocridad directiva. Cuando sabemos lo que ha pasado entonces es muy fácil decir qué es lo que convendría haber hecho. Así que cuando te toque juzgar a un subordinado ponte en las circunstancias en las que tuvo que tomar la decisión. No en la circunstancias actuales cuando ya se sabe lo que ha pasado. Si no, frustrarás a tu gente y perderás autoridad.

Escribo este mensaje desde Shanghai donde estoy dando un curso corto sobre negociación y toma de decisiones con Rama Velamuri en el CEIBS. Uno similar al que el mes pasado dí en Barcelona con otros profesores del IESE. Hasta el jueves que viene.

The wisdom of the crowds o la sabiduría de la muchedumbre

El pasado noviembre propuse en este blog un experimento. Fue una encuesta en la que pedía que se contestara entre otras preguntas quién ganaría el partido Barcelona-Real Madrid que se iba a jugar el 29 de noviembre. También pregunté qué equipo se creía que iba a ganar la liga de futbol en España, quien iba a quedar segundo y quien tercero. Quería ver en qué medida el conocimiento agregado de mucha gente, aunque no fueran expertos en la materia, podía aportar información útil.

Mi tesis era que en asuntos que dependieran mucho de la suerte, el conocimiento agregado no aportaría mucha información, pues la suerte es impredecible, en cambio en los asuntos que dependían menos de la suerte y más de otras causas el conocimieno agregado de mucha gente podía aportar información útil. En este sentido, el resultado de un partido de futbol, aunque depende de la calidad de los equipos, también depende en buena medida de la suerte y por tanto iba a ser difícil de predecir agregando opiniones de mucha gente. Sin embargo la clasificación final del campeonato depende más de la calidad de los equipos y mucho menos de la suerte. Dificilmente un equipo puede ganar un campeonato por suerte o por casualidad.

Ahora que ha terminado la liga de futbol podemos analizar los resultados de la encuesta de noviembre. De las 997 personas que contestaron, nadie predijo que el Barcelona iba a ganar 5-0 al Real Madrid. El resultado más pronosticado fue un 2-1. En resultado promedio era de 1,83 goles a favor del Barcelona por 1,31 a favor del Real Madrid.  Efectivamente el agregado del conocimiento de una muchedumbre de gente no sirvió para predecir un resultado que dependía en cierta medida de la suerte.

Veamos que ocurrió con la clasificación final:

  • El 53% opinaba que la liga la ganaría el Barcelona y el 44% que la ganaría el Real Madrid.
  • Se opinaba que el segundo puesto  sería para el Real Madrid (49%) y si no, para el Barcelona (44%).
  • El tercer puesto se lo repartían el Valencia (41%), el Villarreal (21%), Sevilla (13%) y At. Madrid (11%).

La realidad de la clasificación y los puntos obtenidos por cada equipo fueron los siguientes:

      • Barcelona 96 puntos
      • Real Madrid 92
      • Valencia 71
      • Villarreal 62
      • Sevilla 58
      • Ath. Bilbao 58
      • At. Madrid 58

Por lo que bien podemos decir que el conocimiento agregado de casi mil personas pudieron predecir con total exactitud y con seis meses de antelación la clasificación de la liga de futbol.

Pues ya sabes, empresario y directivo, si necesitas obtener información sobre algo que sea poco dependiente de la suerte pero que dependa de causas aunque sean muchas y poco claras, pregunta a la muchedumbre. El entorno económico y sectorial en el que operan las empresas dependen poco de la suerte (aunque ésta también juega su papel) por lo que aquí hay campo para explorar. Recuerdo que en ese experimento se predijo también que los precios de los pisos no volverían a subir hasta el tercer trimestre del año 2013 y el paro no volverá a estar por debajo del 10% hasta el segundo trimestre del 2015.

Estoy sorprendido con los resultados. Hasta la semana que viene

Elecciones municipales

En un mensaje de hace aproximadamente un año titulado «España, el gobierno y la crisis» hablaba de que conocer la realidad es algo absolutamente necesario para tomar buenas decisiones. Voy a volver sobre el tema. El domingo pasado hubo en España elecciones para elegir equipos de gobierno para todas las ciudaddes y 13 comunidades autónomas de las 17 que componen España. En nuestro país tenemos ahora ahora cinco millones de parados (más del 20% de la población activa) y subiendo. Tenemos muchas dificultades para llegar a fin de mes. Existe una gran precariedad laboral. Por las ciudades se circula de maravilla, pues ahora circula un 20% menos de coches porque  no hay dinero para comprar gasolina.

Con todas estas dificultades nos encontramos con unos políticos totalmente ineficaces y ajenos a los problemas de los españoles, donde su única preocupación parce ser descalificar a los del bando contrario y perpetuarse en su puesto. ¿Podemos sorprendernos de que ante esta situación se hayan levantado en toda España voces pacíficas diciendo basta ya?.

Ahora viene lo del conocimiento de la realidad. Ante las protestas pacíficas que ha habido los últimos días, hay políticos que no se han enterado del mensaje. Creen que adaptando un poco el programa político contentarán a la indignada ciudadanía. Lo que se está pidiendo ahora no es un retoque en los planes de los partidos políticos. Lo que se pide ahora es un cambio. Una actividad política que realmente esté al servicio de los problemas de los españoles. La acción política que no capte esta nueva realidad no tiene futuro.

Mi total simpatía con los que piden este cambio, entre los que me encuentro. Esperemos que esto no derive en un movimiento de reivindicaciones populistas. Algunas de las propuestas que he leido me hacen pensar en este peligro. Compatible con la crítica que hago esta semana a algunos políticos, va mi total admiración y agradecimiento a los muchos alcaldes y concejales de ciudades muy pequeñas que conciben su actividad en el ayuntamiento como un servicio a sus vecinos.

Dejo otra vez un resumen sobre las decisiones que deben tomarse ahora en España que surgió de vuestras propuestas a un debate convocado en este blog. Este sábado doy una sesión sobre la intuición en la toma de decisiones en la reunión de antiguos alumnos de los masters del IESE. Hasta la asemana que viene.

El estrés en la toma de decisiones

Quedan muchas cosas por decir de la intuición, pero ya hablaré de ello en otra ocasión. Esta semana voy a dedicar el mensaje al estrés. Se oye muchas veces decir que los directivos y ejecutivos frecuentemente tienen que tomar decisiones importantes con limitación de tiempo y en situaciones de estres. Que están continuamente resolviendo problemas importantes y que siempre están surgiendo sorpresas. A mi eso siempre me ha parecido una tontería. Un directivo lo que tiene que hacer fundamentalmente es pensar. Pensar cómo resolver los problemas y una vez pensado encargar a su gente que los resuelvan. Lo que pasa es que pensar es muy difícil. Es mucho más gratificante el actuar, porque haciendo cosas nos pensamos que somos eficaces y que somos importantes. Pero claro, si no nos paramos a pensar las cosas no sabemos si las estamos resolviendo bien o mal, y muchas veces esto hace que surjan problemas posteriores.

Por otro lado la mayoría de las sorpresas con las que se encuentra un directivo en su empresa, no son tales, son sorpresas porque anteriormente uno no se ha parado a pensar que lo que está ocurriendo podía ocurrir. Si lo hubiera previsto, habría ideado una solución «para cuando esto ocurra». Los buenos empresarios establecen reglas de actuación para las distintas situaciones en las que su empresa se pueda encontrar. Para ello han tenido que pensar las posibles distintas cosas que podían pasar y pensar en un plan de actuación para cada una de ellas. Actuando así uno puede ausentarse de su puesto de mando sin que pase nada. Si un directivo es tan imprescindible que no puede faltar nunca al trabajo algo está haciendo mal. Al directivo le gusta pensar que va estresado porque así cree que es más importante.

Esto no tiene nada que ver con los pobres empleados que tienen unos jefes incompetentes y que les hacen ir todo el día de cabeza porque les mandan cosas sin pensar en lo que les están mandando. Mi total solidaridad con esos sufridos empleados.

La semana pasada en Shanghai muy bien. También decir que el curso de tres días sobre Toma de Decisiones que dimos a principio de mayo también fue muy bien, vino gente de toda España e incluso de Méjico y de Brasil. Hasta la semana que viene, que no sé todavía de qué hablar. De las elecciones en España, de las manifestaciones que está habiendo o de qué. Quizá vuelva al tema de la intuición.