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Los directivos deberían tener solo sueldo fijo

retribucion variableSé que el título y el contenido del mensaje de esta semana contradice las prácticas directivas y lo que se enseña en las escuelas de negocios, pero sí, es lo que pienso: los directivos deberían tener solo un sueldo fijo. Todo lo alto que se quiera, pero solo sueldo fijo.

¿Por qué? Cuando se asigna un sueldo variable, se liga la retribución de los directivos al logro de unos objetivos. Esos objetivos se miden a través de unos indicadores (ventas, beneficios, cotización de la acción, etc.). Y aquí empiezan los problemas, pues esto es equivalente a decir que la buena marcha de la empresa es función solo de unos indicadores.

Pues no, la buena marcha de la empresa es función de un montón de cosas dificilmente reducible a indicadores. Por otro lado los indicadores son eso, indicadores, que muchas veces son un mal reflejo de los objetivos que se pretenden conseguir y además frecuentemente no reflejan la buena o mala marcha de la empresa. Ejemplos hay abundantes de directivos que han recibido unos bonos sustanciales y han dejado la empresa al borde de la quiebra. Si se va a retribución variable la guardia urbana pondrá multas por todas partes y los responsables de sucursales de bancos concederán hipotecas a todo el que la pida.

Además cuando la retribución está ligada al logro de unos indicadores, el directivo se centra más en esos indicadores que en hacer las cosas bien. Como dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, uno de los problemas de los incentivos es que son muy eficaces. Consiguen identificar a la gente con el incentivo. También los objetivos a los que están ligados los incentivos suelen ser objetivos a corto plazo, por lo que dificultan que el directivo piense más allá de lo que pueda pasar este año.

¿Qué se debe hacer pues? Pues a cualquier directivo o empleado se le debe explicar bien sus funciones, y luego evaluar cómo las está desempeñando. Y esa evaluación, que es una de las funciones directivas más importantes, no se puede reducir a unos cuantos indicadores, sino debe abarcar todo su quehacer profesional. Esto es difícil, ya lo sé, pero nadie ha dicho que la profesión de dirigir sea una profesión fácil. Lo fácil es dejar las cosas a una serie de indicadores, y después mal medirlos. Eso lo hace cualquiera.

Otra cosa muy distinta es reparto de beneficios entre la gente de la empresa cuando las cosas van bien. Esta es una práctica muy saludable. Feliz semana santa y hasta el jueves que viene.

  1. Anónimo
    marzo 21, 2013 en 8:56 am

    Miguel Angel, tema interesante. Todos conocemos empresas de grandes beneficios y muy solidas hoy y que mañana estan temblando. Grandes empresarios, resultados espectaculares, grandes dividendos y contratos de empleo de precarias condiciones. Pienso que desde las escuelas de negocio, profesores, coachs se puede y debe hacer mucho en esta linea. Cada negocio puede tener objetivos distintos, y los indicadores deberan ser consecuentes, eso si, a corto, medio y largo plazo, no nos quedemos tan solo con el inmediato. Pan para hoy (y para algunos) y hambre para mañana.

    • marzo 22, 2013 en 11:51 am

      Gracias anónimo. Yo es lo que enseño en mis clases, porque lo que enseño lo he reflexionado mucho antes, y lo he contrastado.
      Saludos,
      Miguel Angel

  2. Carlos García
    marzo 21, 2013 en 9:25 am

    No comparto tu visión. El problema no es la retribución, sino el objetivo y, más aún, el indicador. Habla con tus colegas de Operaciones y diles que la calidad no se puede medir; verás la que se organiza. Los problemas surgen cuando alguien que hay que crear valor para el accionista y, al minuto siguiente se está diseñando un bonos en acciones para sí mismo. La solución no puede pasar por la simple, sencilla -y, por tanto, injusta- del café para todos. No se puede pedir al directivo con sueldo fijo que trabaje más o mejor si tampoco nos fiamos del que cobra sueldo variable. Si pensamos que este último modifica los indicadores en beneficio propio, ¿por qué el primero se va esforzar por amor al arte? Cómo siempre, las recetas mono dosis son malas soluciones y, ya lo sabíamos, no hay enfermedades, sino enfermos.

    • marzo 22, 2013 en 11:55 am

      Hola Carlos. No he dicho que la calidad no se pueda medir. Pero precisamente si tienes en cuenta solo lo que se puede medir, te dejas fuera de la evaluación muchísimas cosas, y además las más importantes. Efectivamente. Los sueldos variables son causas de muchísimas injusticias. injusticias que tocan el bolsillo de la gente. Y las injusticias es lo que más frustra a la gente en una compañía, y lo que más desmotiva. La única solución que yo he encontrado (y he pensado mucho en esto) es solo sueldos fijos. Además los sueldos fijos tienen muchas ventajas que por no alargarme no voy a citar.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  3. marzo 21, 2013 en 9:40 am

    Wow, mensaje disruptivo en el día de hoy….

    Creo que el problema de los incentivos es que, como se dice en el post, son cortoplacistas y pueden no estar alineados con la empresa. Sin embargo, vivir sin ellos puede generar en los directivos apatía y conformismo.

    Mi propuesta sería incluir incentivos no sólo empresariales, sino de comportamiento en la compañía. Por ejemplo: tasa de absentismo en la empresa, nivel de satisfacción de los empleados, clientes, número de horas dedicadas a formación de la plantilla… así el directivo tendría un incentivo en preocuparse por las personas además de por los números de la compañía.

    Un saludo,
    Manuel Rodríguez

    • marzo 22, 2013 en 11:59 am

      Gracias Manuel, pero lo que propones puede ser complicado. Hay absentismo muy justificado y absentismo del cara dura. el incentivo por absentismo no lo distingue, en cambio si diriges bien la compañía, si te enteras de lo que pasa, sabes quien es el cara dura y quien es el que le duele faltar al trabajo por estar enfermo. Al primero a castigarlo,

      El nivel de satisfación del empleado es la típica cosa que muy difícil de medir, por muchas encuestas de clima que se hagan. Una cosa es la satisfacción del empleado y otra cosa muy distinta es lo que contesta el empleado cuando se le pregunta (aunque sea anonimamente) su nivel de satisfacción.

      Dirigir no es sencillo.
      Muchas gracias Manuel,
      Miguel Angel

  4. marzo 21, 2013 en 9:47 am

    Totalmente correcto. Los objetivos han sido una de las causas de la crisis actual, pues los objetivos retribuibles sólo pueden evaluar el corto plazo.
    La realidad es demasiado compleja para poderla medirla sólo con números. Ésta es una de las conclusiones a las que llegó W. Edwards Deming quien propuso e impulsó la eliminación de objetivos retribuibles.
    http://jordicabre1.wordpress.com/2010/12/27/11-razones-para-erradicar-la-direccion-por-objetivos/

    • marzo 22, 2013 en 12:02 pm

      Gracias Jordi. La única ventaja de los incentivos sobre indicadores de objetivos es que permiten al directivo no tener que dirigir. Eso es muy cómodo, pero también es abdicar de la profesión. Cualquiera que ha pensado seriamente sobre el asunto es partidario de eliminar el sueldo variable. Muy bueno el ejemplo de Deming que nos pones.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

      • AA
        marzo 22, 2013 en 12:27 pm

        « Cualquiera que ha pensado seriamente sobre el asunto es partidario de eliminar el sueldo variable. »

        That means that my IESE MBA RRHH professors haven’t thought seriously about the issue? As well as generations of managers all over the world, throughout the centuries, across all cultures? 😀

        • marzo 22, 2013 en 6:45 pm

          Antonio, deja de leer este blog que te pone de mal humor. Pero bueno, haz lo que quieras.
          Saludos,
          Miguel Angel

          • AA
            marzo 22, 2013 en 8:17 pm

            Not at all Miguel, thank you, your posts are intellectually challenging 🙂

  5. Vicente Lluch
    marzo 21, 2013 en 10:33 am

    Es la primera que vez hago un comentario, porque eso de confrontar opiniones con “el maestro” siempre me ha dado mucho respeto…
    ¿No sería un poco contradictorio lo que afirmas hoy, con lo afirmado anteriormente y relacionado con las reglas y la corrupción? Quiero decir que, con independencia de las cosas malas y buenas que puedan tener los distintos sistemas de remuneración (variable, mixto, fijo, etc.) la clave no estaría en el sistema (las reglas en el anterior ejemplo), sino en la persona, mejor dicho en las personas (el directivo y quien acuerda con este las retribuciones y los sistemas de medición). Puedo actuar, como directivo o como trabajador; igual de bien e igual de mal, y con remuneración fija o variable. Si al final siempre llegamos al mismo sitio: nosotros (yo, tu, ella/el…), los básicos y los “basics”.

    • marzo 22, 2013 en 12:08 pm

      Gracias Vicente por participar y bienvenido al blog. Yo no veo contradicción entre el mensaje de esta semana y el de la corrupción. En el mensaje de la corrupción hablaba que la única solución es la autodisciplina. Para hacer las cosas bien lo mismo. No hay que distraer a la gente con indicadores reductivos
      Estoy de acuerdo que el problema no son las reglas sino en las personas que las aplican y el modo de medir las cosas. Y precisamente el poner indicadores e incentivos facilita que el directivo no evalúe cosas importantes que no son medibles. El directivo se centra en ver si se cumplen los indicadores o no. Y por supuesto al que se le aplican esos incentivos ya se olvida de hacer las cosas bien, y se centra en conseguir los objetivo.
      Muchas gracias por participar, y ya has visto lo fácil que es.
      Yo aprendo mucho con vuestros comentarios.
      Saludos
      Miguel Angel

  6. marzo 21, 2013 en 10:59 am

    Jejeje, este artículo es de los que no deja a nadie indiferente :). Enhorabuena Miguel, porque abre un debate muy interesante.

    Personalmente no comparto esta visión. En mi opinión todos los empleados (directivos y no directivos) deberían tener retribución variable en función de la “salud” de la Empresa.

    Algunos casos de directivos que han cobrado sustanciales bonos y han dejado al borde la quiebra a su Empresa, son solo un ejemplo de lo que sucede si el modelo se implementa mal (un poco “a la española”). Pero el modelo de gestión por objetivos (MBO, Management by Objectives) ha demostrado ser durante años el más efectivo, desde que HP lo implementase en Silicon Valley a finales de los 50s y prácticamente todas las compañías de éxito hoy en día han adoptado:
    http://www.servicedirectors.org/2013/03/case-study-the-hp-way.html

    • marzo 22, 2013 en 12:17 pm

      Angel, tocas temas espinosos. En primer lugar ¿qué es éxito?. En segundo lugar las empresas que dices que han tenido exito ¿lo han tenido debido a los sueldos variables o a pesar de ellos? Quizá si no hubieran puesto sueldos variables habrían ido mejor (aunque todavía no queda claro lo primero ¿Qué es el éxito?) y también hay que mirar las compañías que con salarios variables de los directivos han sido fracasos y han durados años o meses. A Silicon Valley y a la burbuja de las punto.com me remito.

      ¿Exito es ganar mucho dinero o ser capaz de satisfacer necesidades reales de las personas de modo sostenible en el tiempo? Hay gente que ha ganado mucho dinero y han sido parasitos sociales. Lo han hecho a base de empobrecer a los demás. Esto conecta con cuál es la finalidad de la empresa. Tema que abordo en mensajes de hace tiempo. Cuál es la finalidad de la empresa Maximizar los beneficios u ofrecer un producto o servicio que satiface una necesidad real de los clientes?
      Saludos
      Miguel Angel

  7. Jesús J. de Felipe
    marzo 21, 2013 en 12:48 pm

    Según el post el problema son los indicadores porque se supone que no pueden cubrir integralmente la complejidad de la gestión de la alta dirección y porque además pueden ser fácilmente desvirtuados por la limitación racional que nos es propia y el llamado factor humano (corrupción).
    Más bien parece, sin embargo, que se trata del problema de agencia. Si el directivo fuera también el empresario entonces los indicadores pueden estar mal diseñados y ser miopes, pero no hay problema porque no están asociados a incentivos e independientemente de cómo los utilice el empresario su motivación va mucho más allá.
    El problema de agencia es cómo motivar al directivo para que se ponga en los zapatos del propietario y actúe como si fuera él en defensa de sus intereses. Esto se pretende conseguir haciéndo que los intereses del directivo -un vulgar homo economicus- coincidan en la mayor parte posible con los de la propiedad.
    Para los directivos de “pago” el problema viene a menudo de que su Consejo de Administración es poco competente y nada diligente para conseguir ese porpósito. No es creíble por tanto, en ese contexto, la última parte del post : “explicar funciones y evaluar cómo las está desempeñando”. Porque precisamente el Consejo de Administración tiene que, en general, delegar ese diseño y evaluación en los propios directivos –el Consejo no sabe el cómo, sólo sabe lo que le gustaría tener como resultado.
    De ahí la necesidad del contrato de agencia para la motivación del directivo en la dirección deseada por la propiedad de la empresas, y la dificultad de implantarlo y gestionarlo bien.
    Los indicadores son sólo sucedáneos que ocultan las incompetencias mayores, las verdaderas, las de los Consejos de Administración, –por cierto, cada vez más llenos en España de abogados del estado o ex-políticos con buenas agendas de contactos, a lo mejor sí que saben de contratos de agencia.
    Feliz Semana Santa y gracias por la oportunidad.

    • marzo 22, 2013 en 12:22 pm

      Jesús J. Efectivamente, el problema es un problema de agencia como dices. El problema no son los indicadores. Los indicadores son un problema, pero no el más grave. El problema es de generar unidad en la organización. Identificar a las personas con la empresa. Motivar. Pero la motivación no se puede comprar con dinero. Por definición de motivar.
      El directivo que pretenda motivar va directo al fracaso. El directivo a lo más que puede aspirar es a no desmotivar. Pero la motivación o la tiene un o o si no malo.

  8. Jorge Martínez Valls
    marzo 21, 2013 en 1:01 pm

    No creo que debamos rechazar el sistema de gestión por objetivos porque haya dificultad en determinar i/o medir los indicadores que registran los resultados de la gestión realizada.
    Es verdad que en actividades relacionadas con negocio suele ser más fácil fijar y medir los indicadores de forma que la contribución de cada unidad sume a los obejetivos de la compañía.
    En cualquier caso los objetivos, indicadores y su medición siempre deben establecerse de forma independiente de acuerdo con el CEO, es decir, una unidade de control de gestión que dependa directamente de éste. Si con este enfoque no funciona el sistema habrá que preguntar al CEO si se ha pensado lo suficiente, primero, lo que de alcanzar la compañía,y segundo, lo que cada unidad debe aportar para conseguirlo.
    Es como lo veo, entre otras cosas porque la alternativa no me parece mejor.

    • marzo 22, 2013 en 12:25 pm

      Jorge, no se debe rechazar el sistema de gestión por objetivos porque haya dificultad en determinar y medir los indicadores (que las hay y muy grandes). Se debe rechazar la remuneración por objetivos por todas las razones que expongo pero principalmente porque genera injusticias. Y las injusticias son lo que más destruyen a las compañías.

  9. marzo 21, 2013 en 3:08 pm

    Toda la base del artículo es eminentemente correcta. Los objetivos y los indicadores son más fuentes de problemas que de cualquier solución. La conclusión, sin embargo, queda abierta a debate porque la que me parece natural sería “no a los incentivos por logro de objetivos” en lugar de “no a la remuneración variable”.

    En otras palabras, tus premisas – que comparto en mi libro “las falacias del tecnomanagement” llevan a varias posibles conclusiones.

    • marzo 22, 2013 en 12:29 pm

      Gracias Michel. De todas maneras, yo no alcanzo a ver la diferencia entre “incentivos por logro de objetivos” y “remuneración variable”. Si por remuneración variable se entiende reparto de beneficios si estos han alcanzado cierto nivel, estoy de acuerdo. Pero si la remuneración variable depende de lo que uno hace, entonces no estoy de acuerdo. hay que suponer que la gente hace las cosas bien y al que no después de ayuda, avisos y entender porqué no actua ben, sancionarle si es su culpa.
      gracias,
      Miguel Angel

      • marzo 22, 2013 en 8:43 pm

        Gracias a ti. Cuando las empresas hablan de objetivos, suelen entender resultados medibles y objetivos. Pero la remuneración puede variar por otros criterios como la disponibilidad, la demostración del compromiso, la contribución a los logros del equipo, el ser voluntario para mejorar su formación personal (inclusive fuera de horas laborales), etc.
        Sobre el concepto de que pagamos a la gente para hacer bien su trabajo y que por tanto, todos lo van hacer igual de bien o ser eliminado, me parece un juicio tan irreal como mecanicista. Queda un poco como decir que todos los alumnos van a sacar buenas notas o – tras un intento de corregirlos – ser excluidos de la escolaridad.
        Michel

  10. Cayetano
    marzo 21, 2013 en 4:58 pm

    Hola Miguel Angel. Entiendo el mensaje y estoy de acuerdo en que el directivo debe hacer bien las cosas pero creo que los objetivos son necesarios pues permiten alinear a toda la compañia en una misma dirección, evitando que sea una suma de formas de hacer diferentes y a veces contradictorias (no hay una sola forma de hacer bien las cosas ni una sola forma de competir). Pienso que el problema está en como se determinan a veces esos objetivos y en no evaluar el “cómo” se han conseguido pero yo soy un firme defensor de la retirbución variable ligada a objetivos pues en mi experiencia me ha ayudado a alinear al equipo en busca de un objetivo común… Gracias una vez más por sacar un tema interesante.

    • marzo 22, 2013 en 12:35 pm

      Por supuesto Cayetano que hay que poner objetivos. Si no como se sabe hacia donde va a ir. Preguntaté si tu gente se ha alineado con el objetivo común o con el incentivo. Preguntaté si no había otras maneras de alinear a tu gente.
      A mi si me pagaran por cómo hago las cosas me estarían insultando. Yo intento hacer las cosas lo mejor posible. Lo que hay que pedir a un jefe es que coloque a su empleado dónde puedea dar más de sí, y a partir de allí dejar que el empleado se desarrolle. Y si el empleado es un caradura, pues a la calle.
      De todas formas Cayetano. respeto las opiniones contrarias, sobre todo si vienen de personas tan juiciosas como tú, Pero defiendo hasta el final las cosas en las que creo.
      Saludos, y el dia 13 de abril no podréestar an la reunión de antiguos alumnos del colegio en Zaragoza,
      Un abrazo,
      Miguel Angel

      • Cayetano
        marzo 25, 2013 en 11:11 am

        Gracias Miguel Angel! El debate es bueno. Como aprendi en el IESE no hay una sola verdad y siempre se aprende viendo otros puntos de vista. Quizás la remuneración variable por objetivos es la forma más rápida y muchas veces menos tráumática de conseguir alinear un equipo (al tocar el bolsillo) aunque, como comentas, hay otras formas de conseguirlo. El problema es que, por desgracia, no son tantas las personas que sientan responsabilidad y cariño por hacer bien su trabajo y este tipo de herramientas ayudan a conseguir que los objetivos se cumplan.
        Un abrazo y buena Semana Santa,
        PD: Me temo que yo tampoco podré acudir a la reunión de antiguos alumnos esta vez.

  11. marzo 21, 2013 en 5:55 pm

    buenas tardes Miguel Angel.
    Comparto totalmente tu visión en que los objetivos se utilizan muchas veces como un atajo para desviar el foco del atención sobre carencias de management que son mucho más dificiles de justificar y analizar.
    También me gusta subrayar que la historia reciente ha demostrado en muchas ocasiones que el enfasis excesivo en las cuotas de retribución variable suele beneficiar exclusivamente a los top-managers, sin proveer ventajas significativas ni a las empresas, ni al resto de empleados.
    Ahora bien, te puedo confirmar por experiencia directas que en muchas empresas privadas es bastante dificil apoyar visiones distintas a la teoría dominante. Por esto tu blog es tan util.
    Un abrazo y feliz semana santa.
    Giorgio

    • marzo 22, 2013 en 12:36 pm

      Gracias Giorgio. Pues yo no tengo pelos en la lengua y aquello en lo que creo lo defiendo hasta el final.
      Saludos,
      Miguel Angel

  12. marzo 21, 2013 en 6:28 pm

    Hola miguel Angel, en este caso tampoco comparto tu visión. estoy más cerca de Carlos Garcia. Cuando proponemos bien los objetivos, diseñamos indicadores adecuados y realizamos buenas prácticas de management, los incentivos funcionan.
    Es cierto que tenemos numerosas experiencias que nos muestran que se ha hecho mal, pero “no deben pagar justos por pecadores”.
    En las empresas necesitamos que las cosas se muevan, para ello hay que medir, y si medimos, es bueno mostrar quién lo ha hecho bien, y recompensar. Sí es cierto que debemos ser ecuánimes y mirar por el bien común, que no significa hacerlo a costa del bien individual.

    • marzo 22, 2013 en 12:42 pm

      Gracias Pep. El problema es poner bien los objetivos. No te digo nada de lo problemático que es diseñar los indicadores adecuados (por definición de indicador nunca coincide con el objetivo). Después medirlo…uffff Medirlo mal es muy fácil.
      De tu comentario yo me quedo con “realizamos buenas prácticas de management” Si se hace eso ya son innecesarios los incentivos. Además el que necesita incentivos para actuar ya está mostrando malas prcticas de management.
      Pep Gracias. Respeto las opiniones contrarias, pero defiendo con contundencia las mias, y por supuesto si alguien me llegara a convencer de que estoy equivocado sería el primero en agradecérselo y rectificar.
      saludos y gracias por participar

  13. L
    marzo 21, 2013 en 7:04 pm

    Menudo tema Profesor Ariño, seguro que no faltará participación!!!
    Los sistemas de incentivos si están bien dimensionados, definidos, no son subjetivos, son medibles, justos y equitativos… deberían funcionar para incentivar la motivación extrínseca y algo de intrínseca de los trabajadores, que con su actividad y esfuerzo ayudan a desarrollar las empresas y organizaciones con las que colaboran.
    Ahora bien, no es fácil conseguir que se cumplan todos los adjetivos anteriores en un sistema de incentivos.
    Y luego está el post anterior, la ética, la honestidad, la integridad, los valores…. Un sistema de incentivos debe “incentivar” actuaciones éticas e integras, si incentiva la deshonestidad, la falta de valores, y el “todo vale”, la hemos liado bien.
    Saludos alumna PDD3 que hoy ha conseguido poner su nombre donde tocaba.
    😉

  14. Lourdes
    marzo 21, 2013 en 7:05 pm

    Pues tampoco lo he conseguido…. soy Lourdes!!!

    • marzo 22, 2013 en 12:52 pm

      Al final se consigue Lourdes. Pues sí, esta habiendo muchos comentarios. Yo veo problemático fomentar comportamientos éticos con remuneración económica.
      Bueno el tema no es sencillo y prueba de ello es el debate que está generando.
      Saludos,
      Nos vemos en breve.
      Miguel Angel

  15. José Camp
    marzo 21, 2013 en 8:04 pm

    Por una vez discrepo de Vd. Sr. Ariño.

    La eliminación de la parte de retribución variable a los directivos, sería tanto o más perjudicial para la empresa, como hacerlo con otros estratos de la pirámide del resto del personal.
    Lo que sí hay que pensar bien los indicadores de esos incentivos, que no solo sean de tipo rentabilidad, volumen de ventas, crecimiento, expansión geográfica etc., sino que incorporen también variables “éticas”, de rotación de personal, de grado de satisfacción de los empleados, de seguridad e higiene en el trabajo, etc.
    Y efectivamente, hay que establecer objetivos remunerdos a corto, pero también a largo plazo
    Un desigual desempeño del trabajo de los directivos no puede comportar una igual remuneración, tal como señalan otros comentarios. Sería injusto y dañino.

    Saludos
    José Camp

    • marzo 22, 2013 en 12:57 pm

      Sano es discrepar José, ojala discreparas más aprenderíamos más tanto tú como yo. Efectivamente, una vez se han puesto los incentivos, eliminarlos es dificilisimo y genera mucho malestar. Por eso lo mejor es no ponerlos nunca. Una vez puestos, pues … hágase lo que se pueda. Es como poner televisión en la habitación de un chaval de 13 años, ver que saca malas notas e intentar quitarle la televisión. Problema seguro, Lo mejor es no pener televisión desde el principio.
      Efectivamente el desigual desempeño no puede dar lugar a igual remuneración. Todo el mundo tiene que tener un buen desempeño, y para ello colocarle en el puesto adecuado a sus capacidades, y efectivamente cada puesto tiene una remuneración distinta, pero siempre fija, no variable en función de …
      Gracias José (el apellido invita a llamarte Josep, pero no, te llamare José)
      Miguel Angel

  16. Gustavo Perez Piferrer
    marzo 22, 2013 en 2:58 pm

    Sin saber de José he comentado en Linkedin sobre el tema llegando a una serie de conclusiones en las que mencionaba de alguna manera la falta de ética en base a dudosos “profesionales” que son auténticos mercenarios a los que lo único que le importa es el dinero, el aquí y ahora, ya que total para la próxima ya no estarán, la empresa no es suya, … lo que me ha hecho pensar en un variable pero en negativo, ya que ese si que afecta, ya que nos da la sensación que nos están quitando algo que es nuestro.

    Caso que si tengan variable, creo que siempre se debería calcular ese variable en función de los resultados de sus subordinados, posibles evaluaciones 360º y resultados globales de la empresa, de forma que así sí que su variable dependería realmente de sus decisiones y sobretodo de como afectan a toda la empresa.

    • marzo 22, 2013 en 5:20 pm

      Gracias Gustavo por aportar tu punto de vista, que es un intermedio entre dos posiciones.
      Saludos,
      Miguel Angel

  17. Anónimo
    marzo 22, 2013 en 5:12 pm

    Se trata de crear una Cultura de Evolución,modificar hábitos,valores y creencias que en la practica solo conducen a éxitos temporarios.Los seres humanos necesitamos tener “reconocimiento” (económico y del otro) cuando creamos oportunidades de mejoras.
    Crear un propósito constante de existir como organización a través del tiempo. La ley de cambios dice que Todo lo que no se renueva corrómpese inevitablemente. Nuestro gran desafío futuro es ver que conceptos van a regir nuestras acciones para generar Prosperidad y Abundancia,como Deming lo inició en Japón. Vemos actualmente como muchos Constructores de Miseria,ganan mucho,reciben grandes bonus,pero no saben crear Prosperidad.estamos hablando de un tipo de lideres que hoy escasean,pero se puede aprender,con humildad.La crisis es realmente económica,financiera,o la consecuencia del modo en que hacemos las cosas?.Saldos hasta 80% de descuento, Interés anual de las tarjetas de crédito 25%,todo esto es para tapar la ineficiencia.

    • marzo 22, 2013 en 5:21 pm

      Gracias anónimo por tu aportación. Yo creo que se evolucionará para bien. El modo actual de intentar exprimir lo máximo de la empresa se irá acabando por propio agotamiento. Porque no funciona. Y a la situación actual me remito.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  18. JAVA
    marzo 22, 2013 en 8:36 pm

    Hola, menuda cuestión..Disculpadme quizás la simplificación: Un director de Operaciones, debe cobrar un sueldo fijo por ser un buen director de operaciones, ¿no?. Un director de Recursos humanos debe cobrar un sueldo fijo por ser un buen director de recursos humanos. ¿no?. Un director comercial deba cobrar un sueldo fijo por ser un buen director comercial, ¿no?..Y todos estos ¿uno variable en función de la salud de la empresa, o del cumplimiento de una serie de indicadores orientados a la consecución de determinados objetivos necesarios para la compañía en función de las circunstancias, o de la colaboración con sus otros colegas de dirección?. Lo ideal de la remuneración variable: que sea realmente una herramienta de dirección/motivación, creo que esto dependerá de las caracteríticas de la misma: importe?, vacaciones adicionales?, viajes individuales familaiares?…¿Nos atreveráimos a preguntarle a nuestros directivos que es lo que más les gustaría como remuneración variable para un determinado importe?.
    Pero lo primero es lo primero, Si eres director comercial el fijo lo cobras por ser un buen director comercial, y ser un buen director comercial supone cumplir/acordar una serie de indicadores/objetivos de la función comercial, ¿no?.

    • gustavoperezpiferrer
      marzo 22, 2013 en 9:02 pm

      Disculpa Java, pero no termino de ver tu posicionamiento. Por un lado pare que ya te pagan por ser bueno por lo tanto no variable, pero por otro parece que acuerdas indicadores, ¿esto implica el variable?
      En la línea que indicas, creo que cobras por ser bueno, si no eres bueno o tan bueno como para lo que te pagan, ¿cual debería ser el camino? “Out” ¿no? no se cubren expectativas, realmente se está pagando por lo que se necesita, si no llegas es que no sirves (para ese puesto) igual que muchos marchan por proyección profesional, a otros se les podría invitar a que cambien por no llegar al nivel exigido.
      Por otro lado, si superamos expectativas igual se debería negociar sueldo, proyección profesional, …
      ¿Se ha de pagar/cobrar más por cumplir con el trabajo?

    • marzo 23, 2013 en 5:26 pm

      Gracias Java y Gustavo por vuestra interesante discusión. Mi postura ya la sabeis. Aparte lo económico no es el único modo de motivar y recompensar. ¿Y la satisfaccion de haber hecho un buen trabajo? ¿Y la posibilidad de cualificarte profesionalmente en la empresa? EStos son potentes motivadores para trabajar bien.
      Saludos,
      Miguel Angel

  19. marzo 22, 2013 en 9:10 pm

    Miguel Angel coincido con varios participantes en que el tema no deja a nadie indiferente; enhorabuena por el post.

    Por otro, y perdón por la visión simplista…supongo que estarás de acuerdo en que todas las organizaciones deben orientarse a cumplir con una estrategia determinada (por supuesto considerando el largo/medio/corto y a todos los Grupos de Interés (“no sólo la pasta”).

    Y quizás, todas las personas de la Organización, sean líderes con mando o no, deben tener clara esta orientación; lo cual implica concrecion, y estímulo.

    Creo que, como en cualquier carrera de fondo, lo que nos estimula varía con el tiempo:
    •Antes de la carrera, entrenando, nos mueve participar en ella
    •En los primeros metros, el acelerón lo motiva alcanzar una buena posición
    •En la mitad, es superar a quien nos antecede a 200 metros
    •Llegando al final, es no desfallecer
    •En los últimos metros, esprintar para subir puestos

    Siguiendo el símil (lo iba a hacer con el noviazgo y matrimonio pero no he tenido bemoles…), ¿no te parece que tener siempre un mismo estímulo económico aplana el esfuerzo? Quizás los elementos motivantes deban variar en el tiempo y, por supuesto, ir más allá de la retribución…¿qué tal elementos como el reconocimiento 360º?, ¿el reconocimiento familiar?…

    ….superinteresante debate, de nuevo enhorabuena

    Oscar

    • marzo 23, 2013 en 5:30 pm

      Muchas gracias Oscar, muy interesante tu planteamiento. De todas maneras ten en cuenta que los estímulos no tienen porqué ser necesariamente económicos. El trabajar bien, el desarrollarse profesionalmente. El ser útil, son motivadores muy potentes.
      Gracias, y efectivamente, no está dejando a nadie indiferente este post.
      Saludos,
      Miguel Angel

  20. Perico
    marzo 23, 2013 en 1:13 pm

    Yo al principio era partidario de la retribución variable pero me he vuelto tan escéptico al respecto que casi soy partidario de suprimirla. Creo que parte de nuestra bajada de valores ha afectado a los sistemas retributivos de las empresas y donde más fuerte ha sido este impacto negativo ha sido en la retribución variable. Si almaceno alguna duda sobre su eliminación es por que creo que en mi empresa causaría situaciones injustas para algunos empleados.

    Finalmente, no incluiría dentro de lo que se ha popularizado como sistema de retribución variable las comisiones de nuestros equipos comerciales por la venta de cada producto porque creo que está demasiada enraizada la venta con la propia comisión. Eso sí, los rappels deberían ser eliminados.

    • marzo 23, 2013 en 5:32 pm

      Perico, te entiendo perfectamente. Quitar un sistema de remuneración variable una vez que está implantado es dolorosísimo, y quizá tambien fuente de injusticias. Por eso lo mejor es desde el principio no imlantarlo, y si ya está implantado, ir reduciéndolo poco a poco del modo menos doloroso posible.
      Saludos y gracias,
      Miguel Angel

  21. Javier Troconiz
    marzo 23, 2013 en 1:16 pm

    La retribución variable es siempre objeto de discusión, normalmente porque se contempla desde diversas ópticas.
    Miguel con este post nos provoca abogando por la desaparición de la misma para evitar las perversiones que se dan en la vida real.
    La retribución variable, me gusta más que lo de Bonus, debe estar alineada con la estrategia para impedir que se obtenga sin que la empresa haya evolucionad positivamente; y viceversa. Claro que eso no es fácil porque debe estar claramente predefinida y sujeta a indicadores lo más concreto posibles. Eso no es siempre fácil, pero la dificultad no invalida de por si la tal retribución variable.
    La retribución variable tiene una virtud que es la de ajustar los costes salariales a unos resultados, en ese sentido actúa como un “ajuste automático” de coste a resultados.
    A veces se magnifican las expectativas de la retribución variable, pensamos que es la que va a guiar/liderar la actividad de las personas y que nos podemos inhibir de ello. Nada más equivocado.
    El liderazgo, incluido el control y el feed-back, deben matizar la retribución variable; de tal forma que sean el elemento más importante para el evaluado, y no el tamaño del Bonus. Suelo decir que la retribución variable la fijan los resultados, pero como jefes determinamos la retribución fija, que en casi todos los casos es más importante.
    Como dice un amigo mío, no puede ser que a alguien que funcione mal le vaya bien.

    • marzo 23, 2013 en 5:36 pm

      Javier, efectivamente, pero como contesto a Perico, una vez implantada la retribución variable es muy difícil quitarla, por lo que lo mejor es no implantarla nunca. Lo que tú apuntas parece razonable. La dificultad es tá en ponerlo en práctica. Que los indicadores reflejen fielmente la consecución de los objetivos. Que estos objetivos (que algunosserán a largo plazo) puedan reducirse a indicadores … Si hay liderazgo y buen “management” la gente se alínea. La gente se alinéa cuando hay un motivo . Si lo que te alinéa es el dinero que vas a recibir, te alinéas con el dinero, no con la empresa.
      Esto va a dar mucho que hablar. El post de la semana que viene abundará sobre este tema.
      Muchas gracias,
      Miguel Angel

  22. Francisco
    marzo 23, 2013 en 5:44 pm

    En Economía pasa lo mismo. Parece que sólo existen los agregados macroeconómicos: PIB, Inflación, etc. Y así nos va. Algo tan básico como la buena asignación de recursos no tiene un indicador asociado y por eso parece que no existe. Y claro, vienen los bancos centrales obcecados sólo con la inflación y el PIB y la lían, pero a lo grande…

  23. marzo 23, 2013 en 8:06 pm

    No es el problema la retribución variable sino la fijación de los objetivos que a lo mejor no está realmente alineada con la estrategia global de la empresa sino a una serie de elementos temporales centradas en el corto plazo.

    Dejado claro cual es el problema creo que se tiene que mantner esta retibución como medio de incentivar a los directivos

    • marzo 24, 2013 en 4:51 pm

      José Luis, una vez fijados los objetivos, el problema está en los indicadores que se usan para ver si se han cumplido los objetivos. Los indicadores indican solo aspectos muy reducidos de la acción empresarial, y por tanto difícilmente reflejan el esfuerzo puesto por lapersona o directivo. Después vienen además los problemas de agravios comparativos e injusticias. ¿Por qué no pagar un sueldo acordado por un trabajo acordado?.
      Gracias José Luis
      Miguel Angel

  24. Bernat
    marzo 24, 2013 en 12:10 pm

    Como bien comentas al final del planteamiento, el reparto de beneficios es muy saludable y por tanto, éstos repartos, deben ser considerados como incentivo conseguible en función del trabajo del grupo, sin olvidarnos del trabajo individual que deberá ser medido por aspectos subjetivos y objetivos de calidad de servicio al cliente interno y/o externo. Un saludo.

    • marzo 24, 2013 en 4:52 pm

      El reparto de beneficios refleja un reconocimiento de una labor bien hecha de un equipo.
      Muchas gracias Bernat

  25. Anónimo
    marzo 24, 2013 en 2:41 pm

    Completamente de acuerdo Prof. Ariño.
    Razones:
    – Un incentivo anual es un cortoplacismo perjudicial para la empresa.
    – Un incentivo anual, propuesto por un directivo, aceptado (puede no aceptarlo ?) por el subordinado y valorado finalmente por el superior, no beneficia a la empresa, sino que premia o castiga la relación entre el superior y el subordinado. El “premio” o el “incentivo” debe seguir el proceso de promociones fijado y publicado por la empresa.
    Saludos. Roser Vilaró PDD 2010.

    • marzo 24, 2013 en 4:53 pm

      Comparto totalmente lo que propones Roser. La promoción o no promoción es ya suficiente para que se intente hacer un buen trabajo.
      Muchas gracias,
      Miguel Angel

  26. Juan nalda
    marzo 24, 2013 en 5:01 pm

    Gracias por tu reflexión Miguel Angel. Como bien dices un poco contracorriente respecto a kis cánones empresariales pero quizás tengas algo de razón en ciertos aspectos que mencionas, sobre todo destacaría la visión muy ceñida al corto plazo. No obstante yo soy de los que piensa que todos (directivos, managers, supervisores, empleados sin gente a su cargo) en las organziaciones deberían tener un modelo de retirbución basado en un modelo fijo + variable, aún te diría más el variable debería ir aumentando ya que si aquel está bien dimensionado a los objetivos corporatibvos que nos generan los beneficios (profit, sales, market share, productivity, oeprational efficiency) estaremos retirbuyendo a partir de una base de ‘cash’ garantizada por el cumplimiento de los objetivos de crecimiento, rentabilidad,.. El problema histórico que ha existido en mi opinión recae sobre los managers y directores que han fijado objetivos no alineados con los objetivos corporativos y que aún lográndolos su retribució no está en consonancia con los objetivos marcados a nivel corporación. Yo abogo por un mix de objetivos tangibles con kpis claros, demostrables, realistas y medibles, sin lugar a la duda o a la interpretación, estos serían más cortoplacistas, y luego otros más cualitativos que cubrirían la aportación más a medio/largo plazo y que ligan más con la visión empresarial

    • marzo 24, 2013 en 6:53 pm

      Entiendo tu rezonamiento Juan, el problema que le veo es dimensionar bien la retribución variable a los objetivos corporativos que generan los beneficios. Esto me parece muy difícil sino imposible. Pues como dices históricamente no se han alineado los objetivos marcados a la gente con los objetivos corporativos. También implica que la única finalidad a conseguir son los beneficios,, y eso me parece problemático. Pero muy buena tu reflexión.
      Muchas gracias,
      Miguel Angel

  27. Anónimo
    marzo 25, 2013 en 12:29 am

    En mi empresa la retribución variable desvía en muchas ocasiones la atención y los medios de lo esencial. Hace 2 años no se iba a alcanzar un objetivo fundamental y el Comité de Dirección se reunió y lo cambio, porque decidió que las circunstancias habían cambiado y no era alcanzable. Los directivos tienen un bonus mucho más alto, en proporción, que los no directivos, en ocasiones nos vemos todos trabajando para cumplir algo que ya no eslo mas importante, pero que hay que cumplir porque si no, no cobra,os, sobre todo los mas altos directivos. El presidente ha cobrado el 100 por cien de los objetivos desde que llego hace ya bastantes años.

    Estoy de acuerdo con usted.

    • marzo 25, 2013 en 4:55 pm

      Gracias Anónimo, y seguramente muchas empresas han puesto en marcha sistemas de incentivos sin saber porqué. Porque otras empresas también lo hacían, y así se acaban poniendode moda y se acaba pensando que es una manera de alinear a la gente con los objetivos de la empresa. Todo lo contrario. Centran a la gente en conseguir el incentivo, que es muy distinto.
      Gracias por aportar un ejemplo real,
      Saludos,
      Miguel Angel

  28. José Gómez Blanco
    marzo 25, 2013 en 12:45 pm

    Totalmente de acuerdo. Como los directivos son seres humanos y como tales propensos a la ambición, que unos dominan y otros no, siendo una de ellas destacar en la empresa en la que trabajan, en muchos casos esa característica desborda los niveles normales en cualquier persona. Las ansias de crecer profesionalmente –totalmente legítima– y por supuesto los incentivos, puede llevar a un directivo a hacer cosas, a la consecución de objetivos que a la larga son nocivos para la propia empresa. Ahora mismo tenemos un ejemplo claro, como son los ejecutivos y directivos bancarios de nuestras instituciones financieras, con incentivos, o remuneraciones escandalosas, que en muchos casos han llevado a sus empresas a una situación de quiebra o cuasi-quiebra.
    En caso de que se establezcan incentivos en una empresa, su efectividad monetaria debe retrasarse en el tiempo, hasta que esas decisiones, esos objetivos, pueda comprobarse que han sido beneficiosos y han dado los resultados apetecidos.

    • marzo 25, 2013 en 4:57 pm

      Gracias José por compartir tus reflexiones, con las que coincido plenamente.
      Miguel Angel

  29. marzo 25, 2013 en 3:18 pm

    Desde mi posición como directivo intermedio, en una empresa con objetivos y remuneración variable, altamente cortoplacista (3 meses) creo que es una estrategia totalmente equivocada. Es decir, no motiva a mejorar el desempeño, sino que en muchos casos desmotiva. Si el objetivo “consensuado” (tal como lo llaman, aunque siempre es impuesto) es demasiado alto, se ve inalcanzable. Si es adecuado a las circunstancias de mercado (algo que tiene más que ver con el azar que con el criterio del que pone los objetivos), lucharas por el mas que si no lo tuvieras? Y el hecho que coincida con una remuneración variable (léase bonus) hace que, en muchos casos se entre en una política de “tierra quemada: vender lo que sea a quien sea para “salir bien en la foto” y ya veremos que pasa más adelante. Creo que este tipo de remuneraciones sólo han producido malas prácticas comerciales y diferencias entre remuneracion entre empleados igual de válidos que se ven condicionados para alcanzar sus ventas por circunstancias que no controlan (no es lo mismo vender en Madrid que en San Quirico, digo yo). Me gusta ver que hay partidarios de esta opinión y sólo espero que un dia se modifique este sistema.

    • marzo 25, 2013 en 5:01 pm

      María coincido contigo que los incentivos suelen ser un potente desmotivador y frustrador. Además que porque la situación económica sea mala y las ventas caen, sin culpa mia, ¿voy a entonces ganar menos?
      Si se empieza a difundir la idea de lo perversa que es la remuneración variable igual la cosa empieza a cambiar.
      Muchas gracias,
      Miguel Angel

  30. Javier Troconiz
    marzo 25, 2013 en 6:47 pm

    Controvertido tema. Me declaro partidario del salario variable, lo que me motiva a seguir defendiéndolo en medio de esta oleada contraria.
    Algunas premisas sobre las que basar la defensa del variable.
    El salario total, desde el de los altos directivos a los empleados mas normales, debe estar en línea, o referenciado al de mercado. El salario total se puede, y yo creo que se debe, descomponer en fijo y en variable. De esa forma el asalariado (cualquiera que sea el nivel) obtendrá una retribución en función de unos resultados.
    Esto puede permitir ajustar los costes a las variaciones del mercado, por lo tanto se ligan los mismos a la productividad, incluso a la derivada de circunstancias externas, crisis, etc. Actúan como estabilizadores automáticos.
    Si el resultado del variable produce una exageración de salario total, fuera de cualquier lógica del mercado y desproporcionada respecto de la retribución a accionistas y/o otros trabajadores, la cuestión es que está mal definido. Responsable el diseñador, sea accionista, director general o RH.
    Si el resultado es positivo para el directivo, gestor, o empleado; y, sin embargo negativo para la sociedad es posible que este mal diseñado y eso apunta a los responsables anteriores. También es posible que haya habido una actuación del gestor para maximizarlo en contra de los intereses de la sociedad. En ese caso al tal gestor hay que pagarle el variable, en cumplimiento de la letra del “contrato” y rescindírselo inmediatamente por haberse saltado el espíritu de forma manifiesta.
    Confesar que estoy en algo de acuerdo con las tesis anti variable, en función de los resultados que se airean, y que son escandalosos. Pero creo que producidos por administradores y políticos que dejan mucho que desear. Las cifras que a veces se barajan no me encajan con los niveles de mercado, o de aportación de valor. La “futbolización” de la gestión empresarial implica creer que un gestor/genio puede conseguir resultados ultraexcepcionales, y a pesar de que hay brillantes gestores creo que no es para tanto

    • marzo 27, 2013 en 10:05 am

      Javier la diversidad de opiniones enriquece el debate y ayuda a pensar, así que bienvenidos tus comentarios. Lo que dices al principio tiene sentido, pagar parte del salario en función de los resultados de toda la empresa. Sin embargo pienso que es mejor repartir beneficios, cuando la empresa ha ido bien.
      Muchas gracias por tus aportaciones,
      Miguel Angel

  31. abril 6, 2013 en 8:29 am

    “¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”

    “Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.

    “¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.

    “Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“

    Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.

    Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?

    Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.

    La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.

    Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.

    ¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?

    http://marketingstorming.com/2013/04/06/objetivo-no-mas-objetivos/comment-page-1/#comment-99

  32. Miguel Angel Oviedo
    abril 26, 2015 en 7:10 pm

    Hola Miguel Angel, me ha encantado tu post por el fondo que creo que intenta transmitir: hacer de la empresa un proyecto a corto, medio y largo plazo, sostenible y compartido por sus empleados, directivos, propietarios y hasta clientes y proveedores si sabemos hacer las cosas implicando a todas esas partes.

    Pero al final, creo que objetivos hay que establecerlos ligados a incentivos. Vinculados a consecución de logros a corto, medio y largo, vinculados a la calidad de vida profesional aportada a la organización, al desarrollo propio y al del personal asignado, para determinados niveles directivos, de un tipo, para la alta dirección de la empresa, de otro, pero al final, el medir y valorar, con determinados márgenes discrecionales, hay que hacerlo por que si no, entramos en el terreno de la arbitrariedad y las comparaciones que terminan derivando en desgobierno, y eso es lo último que queremos en nuestras organizaciones.

    Me ha encantado tu propuesta, antes de cursar mi formación en dirección de empresas pensaba como tú, pero la verdad creo que lo que suele fallar no es el modelo de objetivos/incentivos sino los diseños e implantaciones que se suelen hacer, ahí es la madera de la que esté hecha la alta dirección la que marca la pauta y determina todo lo que pasa después.

    • abril 28, 2015 en 12:16 pm

      Miguel Angel, establecer incentivos individuales ligados a logros a largo plazo es algo casi imposible, y si es a corto plazo ya estás mandando el mensaje de que lo que importa es el corto plazo.
      No se entra en el campo de la arbitariedad. Evaluar bien es precisamente la profesión de dirigir. Lo que pasa es que en muchas organizaciones, se evita dirigir y se sustituye la dirección ( que es una actividad humana) por laimplantación de sistemas, y ese es el error.
      sistemas tiene que haber, pero para ayudar a dirigir. No para sustituir a la dirección.
      Gracias por tu participación,
      Miguel Angel

      • AA
        abril 29, 2015 en 9:54 am

        Dear Miguel,
        I’m sorry (not really) to insist again against your crusade… Saying “establecer incentivos individuales ligados a logros a largo plazo es algo casi imposible” is… peculiar. It is such a blank statement, which doesn’t stand careful empirical or theoretical scrutiny. Business is not all the same, people and cultures are different, different systems shape behaviour, and context matters a lot. Discarding long-term individual incentives because “somewhere” they might miswork, or they might be difficult to implement, not to say being “casi imposible” is silly. But you are not even saying “somewhere” – you are implying universality – “everywhere” and “always”. For the “largo plazo”. Now, I work in Project Management, i.e. turning into reality long-term economic activities, especially investment-related. We’re talking about the industries that create buildings, roads, sewers, water and power supply, airports, factories, as well as creating new technologies such as cars, computers, medical devices, etc. “Largo plazo”. Great achievements of human collaboration. And individual incentives are nothing new, they are widely used, not seen as difficult to implement, not seen as “casi imposible”, and pose no threat to society, morality or ethics — nor to the long-term survival or “health” of the companies, projects, teams, individuals. BTW team incentives are also used a lot. By individual/team incentives I include money (which is not dirty when earned honestly), professional or social recognition, and also satisfaction for a job well done, etc. Rewarding people who go extraordinarily beyond the line of duty is not evil, rewarding extraordinary success is not evil. And it is not technically wrong. It is real-life management. Furthermore, I would argue that it is the opposite that is the real sketchy option — being able to incentivize justly, succeed cleanly, and reward justly, and not doing so — _that_ is sinful.
        Abrazo,
        AA

        • abril 30, 2015 en 11:26 am

          Thank you Antonio for your comment. Sure we have very different views and opinions on the topic, which is good. The more the diversity the more we can learn from each other.
          Of course, I am not against team incentives. I am against individual incentives tied to achievement of goals. This is something that you also recognize when you say “Great achievements of human collaboration”

          You also say ” individual incentives are nothing new, they are widely used, not seen as difficult to implement, not seen as “casi imposible” ” of course that are widely used and not difficult to implement. but a different thing is that if they are positive for the organizational climate or they cause great injustices. That is my point. Not everything that is widely used is good for an organization.
          Thank you again Antonio for your participation. I would like to meet you and discuss face to face on the topic. I’m sure I would learn a lot,
          Bye,
          Miguel

          • AA
            mayo 5, 2015 en 7:34 am

            Thank you Miguel, I’m keen on returning to Barcelona, but it’s not in my immediate plans… Abrazo

  33. Borja Valero
    marzo 21, 2016 en 3:49 pm

    Interesante razonamiento y paradójico que se haga sobre la misma limitación con que se pretende justificar.
    Incentivar al directivo con retribución variable es erróneo pues el hecho de que los indicadores a los que se ligan dicha retribución son limitados e imperfectos e inducen al directivo a tomar malas para la empresa. Pero eso ocurriría, claro está si el único factor por el que un directivo toma sus decisiones es el incentivo económico a corto plazo.
    Los directivos se basan (se pueden basar) en otros muchos factores como, si visión de largo plazo de la empresa (si está ahí de paso o no), implicación, honor, profesionalidad, presión social (como la sociedad le hará pagar por sus actos)…

    • marzo 22, 2016 en 6:51 pm

      Totalmente de acuerdo Borja, pero en cuanto metes incentivos económicos individuales facilitas que los directivos se olviden de esos otros muchos factores de los que hablas.
      Mejor no facilitarles ese olvido no dándoles esos incentivos.
      Muchas gracias por tu participación,
      Miguel Angel

  1. marzo 27, 2013 en 8:01 am
  2. mayo 22, 2014 en 7:01 am
  3. agosto 28, 2014 en 7:00 am
  4. noviembre 12, 2015 en 8:00 am

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