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Profecías autocumplidas

salario variableCada vez es mayor el número de empresas que remuneran a su gente, en parte, en función de los objetivos conseguidos. Por lo que he ido escribiendo en diversos mensajes tiempo atrás, muchos sabéis que esto me parece un error. La idea que subyace a esta práctica es que la gente se mueve principalmente por dinero.

Evidentemente un salario justo suficiente es algo necesario para que una organización funcione. Pero de esto a convertir el incentivo económico en la principal palanca para que la gente haga su trabajo me parece un barbaridad. Una vez la gente tiene asegurado un sueldo justo y suficiente hay otras razones por las que la gente trabaja: desarrollar las capacidades que uno tiene y adquirir una cualificación profesional; sentirse útil, desarrollando una actividad que facilite la vida a otros.

Sin embargo, en muchos casos, quizá por seguir la moda, muchas empresas sin meditarlo suficientemente se lanzan a los incentivos económicos, y lo que consiguen es que la gente acabe trabajando exclusivamente por motivos económicos. Es la típica profecía que con solo formularla ya se cumple. El razonamiento que hace la gente es que si hay incentivos económicos, aquellas actividades que no están incentivadas es que no son importantes, y por lo tanto no merece la pena dedicarles tiempo. Por lo que la gente se dedica a hacer solo las cosas que tienen asociadas un incentivo económico.

Con esto se consigue en primer lugar frustrar a la gente, que ve que los esfuerzos por hacer las cosas bien no son valorados, y por otro lado, que la dirección de la compañía constate que efectivamente la gente solo trabaja por dinero. Es la conducta que han provocado.

Te planteo un reto: elimina todos los incentivos económicos y parte variables en los sueldos de tu compañía. Ojo cómo lo haces porque puedes destruir tu compañía (los compromisos adquiridos hay que cumplirlos). Pero si lo haces bien el buen ambiente aflorará inmediatamente.

  1. Jesus de la Fuente
    mayo 22, 2014 en 7:31 am

    Querido Profesor,

    Estoy de acuerdo en que los modelos de incentivos por objetivos diferentes (al Comercial por Ventas, al Producción por productividad, etc.) generan más problemas que beneficios pero qué opinas de los modelos de repartir un % del Beneficio de la compañía entre los empleados.

    Conoces el modelo de Saratxaga NER http://www.nergroup.org? Parece que están consiguiendo buenos resultados con este modelo.

    Aquí explican el modelo: http://loslibrosdek2k.com

    Gracias.

    Un abrazo,
    Jesús
    EMBA’06

    • mayo 23, 2014 en 6:07 pm

      Hola Jesús. Gran alegría verte por el blog. Recuerdo cómo disfrutábamos en clase en esa gran promoción del EMBA’06. me parece muy razonable el reparto de beneficios, como una manera de hacer participes a todos de los buenos resultados de la emprsa, que siempre son fruto del trabajo conjunto de todos.
      No conozco el model Saratxaga. Lo miraré.
      Muchas gracias,
      Miguel Angel

  2. Roger R.
    mayo 22, 2014 en 9:05 am

    Lo más típico son los famosos bonus, que si bien son unos incentivos ligados a objetivos marcados con anterioridad, no puede ser en su última instancia el fin, puesto que se acaba pervirtiendo todo el sistema de incentivos, ejemplos y escándalos sobran en el mundo empresarial, sobretodo en el financiero. En mi empresa se estrenó el reconocimiento mediante on-line awards. Es un sistema que da la oportunidad que cualquier trabajador pueda reconocer el trabajo de otro colega, con un mensaje personalizado y puntuando varios campos, liderazgo, ejecución, ayuda a los demás, puntualidad… hay diversos tipos de premios. No hay ningún premio monetario. Eso motiva a trabajar en equipo, a reconocer a los demás (dar las gracias) y por supuesto añadir valor a la empresa.

    • mayo 23, 2014 en 5:36 pm

      Gracias Roger. una práctica imaginativa. Ya me contarás más detalles de cómo funciona.
      Saludos,
      Miguel Angel

  3. mayo 22, 2014 en 10:12 am

    Por otra parte, me parece justo y motivador que dos personas que trabajan en el mismo puesto cobren distinto en función del valor que aportan. Por ejemplo, en un puesto administrativo supongamos que una persona hace 10 documentos al día y otro hace 15. También supongamos que no se les puede ascender ni tampoco echar. ¿Cual sería el mejor enfoque? Gracias. Saludos.

    • mayo 23, 2014 en 5:40 pm

      Federico, tu razonamiento lo suscribiría si ambas personas realizaran una solo una misma tarea y esa tarea fuera responsabilidad solo de cada una de ellas. Pero qué pasa cuando rse realizan tareas diversas y que requieren colaboración de varias personas. ¿Cómo se determina que una a rendido 15 y otra solo 10?. Esto es causa de tremendas injusticias que minan la moral de los miembros de la organización y hace que la productividad disminuya a los mínimos necasarios para cumplir.
      Los incentivos ligads a resultados son una teoría muy bien artúculada. Lo que pasa es que su aplicación práctica genera más problemas que los que pretende resolver.
      Gracias por colaborar.
      Miguel Angel

  4. AA
    mayo 22, 2014 en 10:57 am

    Non sequitur (lack of logic). Just because economic incentives arguably should not comprise the whole of the “rewarding package” of the job, doesn’t follow that you should do away with all variable pay.

    • Enric Badia
      mayo 22, 2014 en 7:22 pm

      I totally agree!

    • mayo 23, 2014 en 5:44 pm

      Gracias Antonio por volver a participar en el blog. Supongo que no te extrañarás que en este punto no esté de acuerdo contigo. Los incentivos individuales generan inh¡justicias, y basta que haya una parte, por pequeña que sea, en la remuneración que sea ligada a logro de objetivos, para que sea una fuente de injusticias, que las personas agrandamos y que dan lugar a mal ambiente en la organización.
      Gracias también a tí Enric por participar,
      Miguel Angel

  5. mayo 22, 2014 en 10:58 am

    Hola Miguel Ángel, estoy de acuerdo contigo en que el trabajador debe tener un salario justo suficiente, pero discrepo a la hora de eliminar la parte variable y también entiendo que el comportamiento del trabajador no depende únicamente de cómo se haya configurado su remuneración. Trataré de explicarme y pido disculpas si me extiendo demasiado.

    En mi humilde opinión, la dirección/gestión de personas es una de las cosas más complicadas de una empresa, porque no somos máquinas que si se estropean se les cambia una pieza y listo, sino que somos seres en continuo cambio a los que nos afectan muchas variables y la mayoría se escapan de nuestro control. Por tanto, ¿qué podemos hacer?

    1. Entiendo que el primer paso que parece obvio, pero muy pocos gestionan es concienciar con frecuencia a todos los trabajadores de que ellos son la empresa y no las cosas (edificios, fabricas, productos, vehículos, ordenadores, etc…). Si no hubiera personas detrás de todo eso, en mayor o menor medida, no habría ninguna empresa. Bien, teniendo claro este principio fundamental, es lógico pensar que la parte más importante de una empresa sean las personas, siendo el resto la expresión de las mismas a través de su esfuerzo.

    2. Podemos tratar de descubrir los objetivos y motivaciones personales de cada trabajador, ver si están alineados con los de la mayoría y finalmente ver si la mayoría va en línea con el negocio. Conociendo esto puedes plantear incentivos consensuados y adecuados para cada trabajador / grupo / departamento / área funcional… entendiendo que deben ser realistas, posibles de alcanzar. No podemos obviar que para mejorar nuestra gestión interna debemos contar con la colaboración de todas las personas implicadas, por lo que carece de sentido tratar de imponer las cosas, siendo más adecuado llegar a acuerdos y tomar decisiones explicadas y consensuadas en la medida de lo posible.

    3. Después de todo este trabajo para descubrir al individuo, es imprescindible favorecer el trabajo en equipo, estén los trabajadores en contacto directo o no. No solo hay que comunicar, sino también favorecer las actividades entre trabajadores. Estoy hablando de forjar el corporativismo hacia el grupo de personas que están en un mismo barco y no solo hacia una “empresa impersonal”. Para ello hay que generar/potenciar un sentimiento de equipo, utilizando una correcta comunicación interna que tenga mecanismos para retroalimentarse y produzca mejoras continuamente en los procesos. Las personas estamos hechas para relacionarnos entre nosotros y cuanto más lo hacemos más nos enriquecemos, así que aprovechémoslo. Todos los departamentos deben informar e informarse. Para ello nos puede ayudar la tecnología con herramientas que nos permitan estar informados, pero estas herramientas deben ser manejadas y alimentadas por las personas, con lo que volvemos al mismo punto clave “las personas”.

    Cuando todo esto se gestiona correctamente empiezan a desaparecer los típicos comentarios individualistas, que critican a los demás y afirman que su trabajo es el más importante y que los demás no conocen los problemas reales de sus quehaceres, etc… Es como si un delantero de un equipo de fútbol empezara a decir que el portero se pasa el día entre dos palos y que no corre los 90 minutos como él, ni marca goles, etc… absurdo, verdad? Tan importante y necesario es el Presidente/a de la compañía como el/la recepcionista, el almacenero/a, comercial, secretaria/o, ejecutivo/a, directivo/a, administrativo/a, etc. Cada persona tiene sus funciones con objetivos propios y del conjunto, todos deben ser conscientes de que todos son necesarios y que solos no podrían hacer nada.

    Si conseguimos hacer correctamente tolo lo anterior combinado con actividades conjuntas que generen y refuercen lazos, fuera de lo estrictamente profesional, entiendo que los trabajadores serán más felices y se sentirán parte de algo, volviéndose “sin querer” en un equipo más eficiente y positivo. Es entonces cuando si alguien necesita ayuda porque tiene que resolver un problema, el equipo le ayuda a resolverlo sin pedir nada a cambio, porque todos entienden que el problema es propio. Escuchamos frecuentemente que los clientes son nuestros principales vendedores (los satisfechos nos venden bien o no dicen nada y los insatisfechos nos venden mal seguro), pues de la misma manera todas y cada una de las personas que trabajan en la empresa son vendedores, que a su vez están más o menos cerca del cliente (cada vez más por las nuevas tecnologías) y también venden la empresa de forma negativa o positiva. Al final el dinero deja de ser el objetivo y se convierte en la consecuencia.

    Soy consciente de que todo esto es fácil de decir y muy difícil de gestionar, pero entiendo que el éxito de una empresa depende de ello en gran medida, por lo que el esfuerzo valdrá la pena, no…¿?

    Un saludo,
    Gonzalo
    http://es.linkedin.com/in/gonzalocampsdegispert/

    • mayo 23, 2014 en 2:49 pm

      Hola Gonzalo
      Desde un punto de vista teórico tu exposición es impecable ( un 10), pero en la práctica pienso que si queremos implementar retribución variable esta tiene que ser sencilla. Objetivos diferentes para las personas y los departamentos = problemas al canto !!!

    • mayo 23, 2014 en 5:47 pm

      Muy largo es tu comentario Gonzalo. Lo leeré este fin de semana y te lo comento. Gracias por participar,
      Miguel Angel

  6. Caba Robletto
    mayo 22, 2014 en 12:58 pm

    En las reivindicaciones, el factor dinero aparece en primera línea, sin embargo en las encuestas de opinión a nivel personal, el factor dinero aparece en tercer o cuarto lugar ¿porque?. A mi modo de ver, es difícil expresar y clasificar el sentido de la política de Empresa que no sea de forma material. Ejemplo: Los jugadores deportivos se les premia con una prima si ganan… etc. etc. con toda seguridad si le preguntaran a esos mismos jugadores si realmente el hecho de recibir prima influye en su rendimiento me dirán: No.

    En muchos casos se “juega” el prestigio personal, no es cosa de dinero sino de respeto a uno mismo, en algunos casos el comentario; “No lo hago por mi, lo hago por otros que tu representas”.

    Gracias por la atención, saludos y abrazos, Ramón.

    • mayo 23, 2014 en 5:45 pm

      Gracias Ramón por tu comentario, que añade un interesante punto de vista.
      Saludos,
      Miguel Angel

  7. mayo 22, 2014 en 6:25 pm

    Hola a todos, contestaré mañana a vuestros comentarios.
    Saludos,
    Miguel Angel

  8. mayo 23, 2014 en 8:32 am

    Estoy de acuerdo con lo que comenta Miguel Angel, no todo es el dinero, siempre que partamos de un sueldo justo. Hay valores intrínsecos que son mucho más importante que el dinero como por ejemplo que tenga un familiar enfermo y la empresa te ofrezca ayuda sin pedirsela, que la empresa se preocupe por tu salud, por tu seguridad, que siempre esté abierta a negociar, en definitiva que te haga la vida más fácil.

    Saludos

    • mayo 23, 2014 en 5:47 pm

      Muy de acuerdo contigo Josep, eso genera mucho compromio en la gente de una empresa.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  9. mayo 23, 2014 en 10:30 am

    Si ciertamente el dinero no lo es todo. Tienes razón, pero discrepo en tu plantemiento de salario solo fijo. ¿Y por qué no eliminar el salario fijo o que todos tengan el mismo salario? La retribución variable no tiene porque ser sólo dinero. Puede ser ocio, beneficios sociales, mejora de condiciones laborales. La retribución variable incentiva a los que trabajan bien y tiene su lógica. Otra cosa es la consideración individual que hace cada uno del dinero o el uso que hace cada uno el dinero. Se puede hacer un uso muy loable y generoso del dinero. El dinero como instrumento para hacer cosas bien a tu alrededor.

    • AA
      mayo 23, 2014 en 11:36 am

      Exactly. Rewarding good performance is a moral thing to do. As well as helping other achieve their potential, for sure — but equal rewards for all is downright perverse. Rewarding without money is quite OK — but there is a point where the manager is trusting his judgment of what benefits are better for the worker, rather than trusting the worker’s choices had she got cash instead. In normal cases, this is hardly dignifying — for both. Furthermore, even if there is no generosity unto strangers involved, honest money is not a dirty thing. It may represent better education for the kids, better healthcare, better care for the elderly of the family, better leisure time, more culture, etc.

      • mayo 23, 2014 en 5:58 pm

        Desde luego Antonio que que reconocer la “good performance” es una obligación moral, y para eso ya está el salario que se le paga. Por lo demás que comentas te remito a lo que he contestado a Alberto Miranda.
        Muchas gracias una vez más por participar.
        Un abrazo,
        Miguel Angel

    • mayo 23, 2014 en 5:55 pm

      Evidentemente todos el mismo salario no puede ser, hay personas que tienen más responsabilidades que otras y esto marca diferencias salariales. Hay quienes se llevan a casa en su cabeza problemas y otros que a las 17.00 cada dia desaparecen.
      De acuerdo con la mejora de las condiciones laborales, pero eso debe ser para todo el mundo, al igual que los beneficios sociales.
      Efectivamente la retribución en una empresa no tiene porqué ser solo económica. Hay muchos otros aspectos, pero sea el modo como sea la retribución no debe estar ligada a logro de objetivos individuales. A la gente hay que explicarle cuáles son sus obligaciones. Darles las posibilidades de cumplirlas y dejarles trabajar. Y si alguien no cumple se le hecha y punto. Pero retribuir en función de lo que hagan es dudar de que van a trabajar bien, y eso es una muestra de desconfianza, y si la gente percibe que se desconfía de ellos, la mediocridad en la organización está garantizada.
      Además Alberto, es muy difícil identificar qué parte de los objetivos son atribuibles a cada persona, pues los objetivos suelen ser fruto del trabajo coordinado de varias. Mira el comentario de Javier del Agua más arriba.
      Gracias, Saludos y recuerdos a Anna.
      Un abrazo,
      Miguel Angel

  10. mayo 23, 2014 en 3:09 pm

    Totalmente de acuerdo Miguel Angel.
    Lo que sí me parece correcto es fijar por parte de la empresa “UN OBJETIVO” ( UNO SOLO) y que sea sencillo, comprensible y percibido como bueno por toda la organización y no únicamente por unos pocos. EL OBJETIVO, lógicamente ha de ser coherente con los problemas o las necesidades y los valores de la empresa. No tiene porqué ser un objetivo manifiestamente económico. Puede ser por ejemplo, ” cero accidentes laborales durante un año”.
    Si queremos remunerar económicamente ese objetivo (a nadie amarga un dulce) una fórmula que me gusta es un porcentaje ( una paga, p.e.) sobre el sueldo bruto de cada trabajador. Partiendo de la base de que nuestra empresa paga sueldos justos, la remuneración variable por el cumplimiento de “EL OBJETIVO” también lo es y de esta forma evitamos conflictos entre departamentos y trabajadores.
    De esta forma estamos señalando perfectamente a toda la organización la principal preocupación o hito durante un año… y !todos a por él!.
    Quizás conseguiremos de esta forma que EL OBJETIVO se convierta también en una profecía autocumplida.

    Saludos,
    Javier del Agua

    • mayo 23, 2014 en 6:02 pm

      Suscribo lo que dices Javier. Un extra económico a todos el mundo por el logro de ese objetivo (que como bien dices ha de ser compatible con la misión y los valores de la empres, pues sino es destructivo) por el logro de ese objetivo común me parece muy razonable, al igual que la participación de beneficios. Pero eso no tiene nada que ver con remunerar por logros de objetivos individuales. Lo que propones es más bien el celebrar la consecución de un objetivo por parte de toda la empresa.
      muchas gracias Javier,
      Miguel Angel

  11. Walter Widmann
    mayo 23, 2014 en 10:38 pm

    He leído aportaciones interesantes. AA y otros tienen puntos validos. Es justo marcar diferencias cuando hay diferencias. La distinta responsabilidad de cada puesto, que se traduce en diferencias de salario, también comportan apreciaciones con carga subjetiva. Me parece que es la forma de plantearlo lo que complica la cuestión. El problema no es dar incentivos económicos. No es cosa de ser maniqueos. (Otra analogía la proporciona el experimento social-comunista, con la paradoja de su énfasis en motivaciones no extrínsecas, que tuvo resultados puntuales pero muy lejos de ser generalizados). Tener incentivos me parece que va en beneficio del conjunto. La ley de oro sería responder a lo que exige la dignidad de las personas. Y no es eliminar tales incentivos, sino que no constituyan ni el único incentivo, ni el incentivo prioritario. Es tratar a las personas como personas, lo que supone reconocer otras dimensiones que están por encima de lo meramente materia y actuar en consecuencia. Y en eso te doy la razón. Hacemos lo más fácil y nos quedamos allí. Y esa mediocridad y poca “integralidad” acaba teniendo efectos contraproducentes. Pero eliminar incentivos por resultados de tajo me parece que va al extremo contrario, donde el justo medio es la apreciación ponderada de todo lo que integra propiamente lo humano.
    Te voy siguiendo.
    Un abrazo,
    Walter W.

    • mayo 27, 2014 en 7:12 pm

      Hola Walter. Qué alegría encontrarte por el blog. Desde que te graduaste en el 98 no nos hemos vuelto a ver. A ver si tenemos oasión de reunirnos en algún momento. ¿Sigues en Guatemala? Gracias por der tu opiniónen el blog.
      Un saludos,
      Miguel Angel

  12. Carmen Manich
    mayo 24, 2014 en 8:13 am

    Mi aportación (sólo) personal: dependenderá que que en un momento determinado de la vida de la persona, su prioridad sea el resultado económico o no. Y me explico.
    Es posible que un profesional, cuyo objetivo (aparte del económico por estatus, etc) sea el de investigación, formación, trabajar en un buen equipo, etc., por ello, aparte de la compensación económica justa (sólo fijo, parte fija + incentivos u otra), marque su prioridad según sus objetivos y por ello, no le primará en su búsqueda, la parte económica. Pero es posible que esta misma persona por causas familiares o personales, en otro momento, cambien (quiera él o no) sus prioridades (la parte económica es la primera para poder hacer frente a enfermedades, estudios de los hijos, dependencia de los padres, etc.), pues creo pasará a ser esta, la más importante. Por ello, al márgen de las opiniones (todas válidas, todas acertadas) creo que no puede definirse como general, un modelo (si incentivar o no hará aflorar la colaboración entre un equipo).
    En mi experiencia (propia y lo observado), no siempre es así y menos (sólo en general, hoy), puede determinarse un modelo concreto.
    Son muchos y muy variadas las situaciones que viven las familias y los trabajos que independientemente a tu profesión, deben aceptar las personas (cubrir situaciones de precariedad económica de los grupos familiares y de dependencia de los padres) y es por ello, que sería prudente en teorizar sobre si sólo se trabaja hacia un objetivo a cumplir, sólo por el interés económico u otras modalidades. La vida, nos da muchas lecciones y las dedicaciones que veo en diferentes profesionales aceptando hoy trabajos poco renumerados (justificados por el principio de que es mejor no incentivar), es muy preocupante y casi que, en el análisis completo, incluiría aquello del “poyaque” (pues ya que estamos en crisis……., alguno bueno habrá que trabaje mucho, esté formado y pueda pagarle poco porqué, ¿adonde va a ir con tanto paro…..?)de algunas empresas hoy. En fin, “c’est la vie” y perdonad “el rollo”. Saludos,

    • mayo 27, 2014 en 7:15 pm

      Efectivamente Carmen, son muy diversas las razones por las que la gente trabaja y estas razones pueden ir cambiando a lo largo de la vida. Por eso es muy arriesgado incentivar económicamente. Lo que hay que hacer es posibilitar que la gente pueda realizar un buen trabajo.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  13. José Ramón Muñoz
    mayo 25, 2014 en 11:25 am

    Hola a todos:

    Sigo vuestros debates en tanto que parado desesperado e interesado en conocer los puntos de vista de los cordialmente llamados por mi “reclutadores”, al igual que los financieros son, en mi lenguaje coloquial, “cuenta judías”. Denominación aprendida de antiguos colegas norteamericanos en una multinacional de tal origen. Confío en que lo toméis positivamente.

    Me ha llamado la atención el comentario de Miguel Angel. No está lejos de lo que creo.

    Por si es de vuestro interés explico a continuación como resolví el problema cuando en tiempos más felices tuve la responsabilidad de crear una oficina nacional para una división de alto valor tecnológico de la multinacional de turno que me contrató.

    1.-La selección, con apoyo indirecto de un CC.RR.HH impuesto por la empresa y de quien no tengo nada que objetar, se realizó con un criterio exclusivamente profesional referido a cada puesto y rechazando todas y cada una de las presiones ejercidas desde la Dirección General Nacional de la empresa, incluidas las religiosas.

    2.-En ningún caso se consideró edad, presencia física, color, raza, nacionalidad, origen social, usos y costumbres privados, etc.

    3.- En todos los casos se presupuestó un salario adecuado para cada puesto, responsabilidad y persona según sus necesidades, en cantidad siempre por encima de la expectativa apriorística de los interesados.

    4.-Se planificó un plan combinado de incentivos razonables y obtenibles, cualitativos y cuantitativos para todo el personal incluido yo como director, en el que la consecución de los objetivos se basaba en la colaboración con los demás a efectos de que todos fuéramos uno, y ninguno sin la colaboración de los otros. Lo que se buscaba es que lo económico no fuera la justificación del trabajo bien hecho.

    5.-Dicho plan contemplaba los intereses personales y los empresariales, de manera que todo el mundo comprendiera que disfrutar trabajando y aprendiendo a hacerlo cada día mejor, formaba parte de un solido espíritu de compromiso bidireccional empresa-trabajador/ trabajador-empresa.

    6.- La parte variable solo representaba un 10 % del máximo alcanzable.

    7.- En todos los casos todo el grupo obtuvo el 100% previsto, que incluía formación para la empresa, formación por intereses personales, vacaciones, mejoras organizativas para el bien común, horarios adaptables y confianza mutua.

    8.- El grado de compromiso alcanzado fue extraordinario.

    9.- Conseguimos pasar de un estado de abandono absoluto del mercado con más de 15 años de vigencia y una clientela potencial que abominaba de la marca, a ser el nombre de referencia indiscutible y frente a gigantes empresariales de nombre incrustado en el subconsciente colectivo y obtener el máximo respeto y cariño de los clientes, así como cifras de venta insospechadas.

    10.- Pocos años después nuestra división fue vendida en pleno éxito. Solo éramos números y alguien quería “hacer caja”. Fue evidente que nuestro esfuerzo, en realidad, no tenía ninguna importancia para la empresa. Números, solo números. Fuimos, siento la expresión, el auténtico grano en el trasero de los complejos, endogámicos y nepotistas intereses internos de los “poderes” de la empresa en España. Eramos gente peligrosa por lo visto.

    Cordiales saludos.
    José Ramón Muñoz

    • mayo 27, 2014 en 7:19 pm

      Gracias José ramón. tu ejemplo es muy ilustrativo. Dar las posibilidades de trabajar bien. Tratar a la gente como personas. Todo esto y todo lo que cuentas hace que la gente se comprometa. y con ese modo de dirigir, un bono económico de menos del 10% del sueldo pasa desapercibido y no es disfuncional.
      Gracias y saludos,
      Miguel Angel

  1. junio 15, 2017 en 7:01 am

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