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De la suerte al aprendizaje. Anticipar antes de que sea tarde

Miguel A. Ariño
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De la suerte al aprendizaje. Anticipar antes de que sea tarde

A veces las empresas se felicitan de que han estado a punto de sufrir una importante crisis, y al final no ha sucedido nada. Han tenido suerte y han salvado la situación. Todo el mundo respira.

Situaciones como estas, más que ser motivo de alegría ha de ser motivo de preocupación y de aprendizaje. Hay que preguntarse qué se ha hecho mal que ha generado esa situación crítica, y que gracias a la suerte se ha salido indemne. Aprender y poner los medios para que la próxima vez antes de llegarse a la situación crítica se puedan detectar señales de advertencia. Pues si no, la próxima vez puede que no actúe la suerte sino la mala suerte, y acabe todo en un desastre.

La semana pasada algunos aeropuertos europeos sufrieron un ciberataque que dejó un día colapsados un montón de vuelos. ¿Se ha aprendido algo para que no vuelva a pasar o si pasa reaccionar con mayor velocidad? El pasado 28 de abril hubo en España lo que se ha llamado el apagón. Nos quedamos sin energía eléctrica durante casi un día entero. ¿Se han puesto los medios para que no vuelva a pasar?

Toda situación por la que atraviesa una empresa es una ocasión de aprendizaje. Y no me refiero a los grandes acontecimientos que pasan de vez en cuando, sino a las cosas habituales del día a día. El filósofo Leonardo Polo decía “Los sabios prevén, los tontos constatan”. El sabio se prepara para las posibles contingencias. Los tontos constatan que han pasado cosas, y no sacan ningún aprendizaje.

¿Qué será lo próximo? Yo creo que nos espera un grandísimo ciberataque de impacto todavía no experimentado. O quizá otro 11M. Preparémonos. Hasta el jueves que viene.

Más sobre empresas innovadoras

Miguel A. Ariño
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Más sobre empresas innovadoras

En mi mensaje de la semana pasada hablaba de algunas de las características de las empresas innovadoras. Uno de los comentarios de uno de los lectores advertía que cuidado, que algunas veces las innovaciones eran un desastre. Que a veces la orden es innovar por innovar, se tocan cosas que funcionan bien y se estropean.

Efectivamente, a la hora de innovar hay que tener cuidado. Tanto en la innovación de los productos como en la de los procesos. Esperanza Regueras tienen un libro sobre innovación, que ya he recomendado otras veces y que sigo recomendando. Allí dice que las innovaciones de producto siempre tienen que estar centrada en el cliente. Que ofrezcan valor para el cliente. En general han de ser innovaciones que simplifiquen su uso. Centrarse más en las necesidades del cliente y no tanto en las características técnicas del producto.

Hay productos de software que cuando se introdujeron eran muy sencillos. Estoy pensando en el famoso Excel. Poco a poco fueron introduciendo mejoras que eran útiles, pero llegó un momento en que lo han complicado tanto, que mejoras útiles para un pequeño porcentaje de usuarios genera una complicación de uso para la mayoría que usamos el programa para cosas sencillas. Simplificar y pensar si lo que se cambia es útil para el usuario.

Otro asunto son las innovaciones en procesos. En una organización se hacen las cosas de una manera, y funcionan. Y viene la innovación y se empiezan a hacer de otra manera por unas supuestas mejoras y ahorro en costes. Y toda la organización va de cabeza con el nuevo modo de hacer las cosas, que ni son más simples ni más útiles. Eso sí, son una innovación.

Soy partidario de la innovación. El inmovilismo deja a las empresas en fuera de juego. Pero innovación con cabeza y bien pensada. Nunca innovar por innovar. Hasta el jueves que viene.

Empresas innovadoras

Miguel A. Ariño
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Empresas innovadoras

Las empresas innovadoras tienen, entre otras, una característica común: que dan libertad a su gente para actuar del modo más adecuado posible. Esto tiene varias implicaciones. La primera es que debe haber un alto grado de confianza en la gente. Si los jefes de más arriba no se fían o no se pueden fiar de su gente, habrá control, y el control no impide la innovación, pero la dificulta enormemente.

La segunda implicación es que la empresa debe establecer líneas rojas. Tiene que establecer qué cosas no se pueden hacer. Si la gente tiene libertad para actuar del modo que crean más conveniente, han que tener muy claro lo que no se puede hacer. Se puede hacer de todo salvo una serie de cosas. Esas líneas rojas son necesarias porque si se traspasan la compañía va a correr riesgos que se podríanevitar.

Este modo de actuar tiene algunas ventajas. Por un lado, no deja ambigüedad sobre lo que no hay que hacer. Por otro lado, da libertad para actuar sin miedo a ser castigado. Eso sí, si se traspasan esas líneas rojas el castigo ha de ser proporcionado. Castigo, aunque al final ese traspaso no haya generado un problema. No lo ha generado esta vez porque ha habido suerte, pero la próxima puede no haberla. Si es una línea roja establecida por la dirección, por algo será.

Como ya anuncié este verano, he estado preparando una sesión sobre la inteligencia artificial en la toma de decisiones. Ya la tengo casi completada, y la daré por primera vez en el IESE en Madrid el próximo 20 de octubre. Ya la anunciaré más adelante. Hasta el jueves que viene.

Organizaciones con propósito. Empleados nucleares y periféricos

Miguel A. Ariño
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Organizaciones con propósito. Empleados nucleares y periféricos

La semana pasada estuve impartiendo una sesión al profesorado de un colegio. La dirección del colegio me había pedido que hablara de “Cómo mantener el foco en la misión del colegio”. Allí hablé de que la misión o el propósito de una organización, su finalidad, debe ser ofrecer un producto o servicio que satisface una necesidad de las personas que acuden a esa organización. Y cuanto mejor se podía satisfacer esa necesidad, mejor era esa organización. Me dijeron que la misión de ese colegio era (más o menos, no es textual): “ayudar a las familias en la educación de los hijos”.

Vimos que para que una organización pudiera cumplir su función eran necesarias tres cosas. La primera que la organización fuera suficientemente eficaz, es decir que consiguiera las metas que se propone. La segunda, que en la organización hubiera un aprendizaje operativo. Que estuviera abierta a aprender a hacer cosas nuevas. Y la tercera era conseguir el compromiso de los empleados de esa organización con lo que allí se hace. Estoy exponiendo de un modo muy simplificado lo que en esa reunión tratamos.

Vimos también que en las organizaciones con una misión definida y preocupadas por esas tres dimensiones, hay dos tipos de empleados: los nucleares y los periféricos. Los periféricos son aquellos que simplemente intercambian su tiempo y su saber hacer por dinero, por un salario. Los nucleares son aquellos que no solo trabajan por un salario, sino también por la posibilidad de estar aprendiendo cosas nuevas y por la satisfacción que supone contribuir en algo útil para las personas beneficiarias de esa organización. Por otro lado, a estos empleados nucleares la empresa les ofrece, no solo un salario, sino la posibilidad de aprender y de cualificarse, y la posibilidad de hacer algo de lo que sentirse útiles y orgullosos.

Los empleados periféricos son fácilmente reemplazables en una empresa. Basta con encontrar a otro trabajador que sepa hacer lo que hacía este empleado. En cambio, sustituir a un empelado nuclear es mucho más difícil. Hace falta encontrar a alguien que, además de saber hacer lo que hay que hacer, tenga empreño por seguir aprendiendo y tenga capacidad de entusiasmarse con lo que se hace en esa organización.

Me alegró mucho poder contribuir con esa charla, porque como ya sabéis los que me leéis asiduamente, todo lo referente a la educación me apasiona. Hasta el jueves que viene.

Dirigir no es mandar

Miguel A. Ariño
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Dirigir no es mandar

Un directivo es directivo porque dirige personas. Las cosas no se dirigen, se gestionan. De ahí la diferencia entre directivo y gestor. Un directivo tiene que resolver asuntos y para ello le ayuda su equipo. Su labor es descomponer el asunto que lleva entre manos en diversas partes y encargar una parte a cada uno de los de su equipo, los cuales, a su vez, pueden descomponerlo más y distribuirlo entre su gente, y así sucesivamente. La labor del directivo es descomponer bien el asunto, y facilitar que su gente pueda trabajar con los medios y la información oportuna el trozo que tienen encomendado. También el directivo debe asegurarse que el conjunto de soluciones que aporta cada uno de su equipo, una vez puestos en común, solucione el problema inicial.

De todo lo dicho en el párrafo anterior, me parece que lo más importante a destacar es la función que tiene el directivo de facilitar el trabajo de su gente. En realidad, el directivo ha de estar al servicio de las personas que tiene a su cargo. Que estas personas puedan trabajar bien. Visto así la actividad de dirigir es vista como un servicio a la gente de tu equipo. Dirigir no debe verse como un privilegio sino como una responsabilidad. Parte de la responsabilidad del directivo es facilitar el desarrollo profesional de su gente. Y esta es una actividad propiamente humana, que no se puede delegar en los algoritmos de inteligencia artificial.

La idea opuesta a lo que es un directivo es la de una persona que tiene el privilegio de mandar sobre los demás, que tiene poder para que los demás cumplan sus órdenes. Que estos tienen que acatarlas y que es una persona más importante que los demás. El problema de ejercer el mando de esta manera es que el directivo acaba estando solo. Su gente no le quiere, le teme. Y tiene que acabar refugiado en lo único que tiene: su poder. Hasta que se le acaba este poder.

Directivo, reflexiona cómo ejerces tu función de dirigir y si tienes algo que corregir, corrígelo. Hasta el jueves que viene y feliz vuelta de vacaciones.

¿Confiarías tu estrategia a un algoritmo de inteligencia artificial?

Miguel A. Ariño
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¿Confiarías tu estrategia a un algoritmo de inteligencia artificial?

Este es el tercer mensaje de este verano donde abordo cómo la IA nos puede ayudar a tomar decisiones. En el primero veíamos que había tres modos en que nos podía ser útil: delegación, sistema híbrido y agregación. En el mensaje de la semana pasada veíamos que cuanto más específica y contextualizada era la situación que estábamos tratando más útil nos podría ser la IA. También veíamos que las propuestas hechas por la IA son difíciles de interpretar y justificar, así como la metodología usada para llegar a esas propuestas. Los algoritmos que usa la IA son opacos y no se sabe porqué proponen lo que proponen.

Hoy vamos a centrarnos en otras tres características. Una es la cantidad de alternativas a analizar. Si hay muchas, a la mente humana le resulta difícil compararlas y saber cuál es la mejor, cosa que no le sucede a la IA. En cuestión de instantes puede analizar una casi ilimitada cantidad de opciones y proponer la mejor. Es el caso de los sistemas de recomendación. Cuando estamos viendo un video en una plataforma, la misma plataforma nos sugiere otro video entre muchísimas alternativas, en función de nuestro historial y de lo que han escogido perfiles similares a nosotros.

La velocidad en que se ha de tomar una decisión también juega a favor del uso de la IA. Si la oportunidad dura unos instantes, la velocidad es clave, como cuando se quiere aprovechar las distintas rentabilidades que ofrece el invertir en una divisa o en otra, o en comprar y vender acciones en la bolsa.

La tercera característica a tener en cuenta es la replicabilidad de la decisión. Un algoritmo de IA será consistente una y otra vez. Una persona enfrentándose a la misma decisión en momentos distintos, puede estar considerando cosas distintas cada vez, por el humor que tenga en ese momento, por experiencias variadas que haya tenido, etc.

En definitiva, la IA nos será más útil en situaciones muy específicas, en las que no sea importante justificar la decisión tomada, cuando haya muchas posibles alternativas y la velocidad sea relevante y si decisiones similares se han de tomar una y otra vez. Dependiendo de cómo sea cada situación será conveniente o no usar la IA. Aunque en las decisiones estratégicas una combinación de lo que aporta la IA y lo que opina el equipo directivo normalmente será el mejor modo de decidir.

Como ya os dije estoy preparando una conferencia sobre este tema para impartir a los antiguos alumnos del IESE, en los foros empresariales que lo deseen y a los equipos directivos de las empresas que quieran. Hasta el jueves que viene, y feliz vuelta de vacaciones.

Mas sobre inteligencia artificial en la toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Mas sobre inteligencia artificial en la toma de decisiones

Hablaba la semana pasada sobre modos como la inteligencia artificial nos puede ayudar a tomar decisiones. Continuando con el tema voy a dar unas ideas de en qué condiciones va a ser la IA más útil y en cuáles va a serlo menos.

Cuanto más específico sea el contexto en el que se ha de tomar una decisión, más útil va a ser la IA. Por ejemplo, una aerolínea ajusta los precios de los billetes cada hora según la demanda, la competencia y la ocupación del avión. Su objetivo, maximizar los ingresos está perfectamente definido y las alternativas también muy concretas. El contexto en el que se ha de tomar la decisión es muy específico.

Por el contrario, un comité de dirección tiene que avaluar si conviene entrar en un nuevo mercado extranjero se encuentra ante un contexto poco específico. No hay un único objetivo claro. Los objetivos pueden ser maximizar ingresos, reducir riesgo, fortalecer la marca, o una combinación de varios objetivos. El número de factores cualitativos es enorme: cultura, regulación, alianzas locales, reputación, etc. Aquí la IA puede aportar datos, pero la decisión requiere juicio humano.

Esto nos dice que para que la IA nos sea útil en la toma de decisiones, al hacerle una consulta hay que contextualizar la situación todo lo que podamos. Cuanto más específicos seamos al utilizar la IA, más ayuda podremos obtener de ella.

Otro factor a tener en cuenta a la hora de usar la IA es la dificultad que hay en interpretar el proceso de toma de decisiones y entender el porqué de la decisión adoptada. La IA utiliza unos algoritmos de muy difícil interpretación. Es como una caja negra. No sé sabe cómo decide lo que decide. Por esta misma razón es muy difícil justificar la decisión tomada. Cosa que cuando la decisión la toma un humano, es más fácil de dar razones de lo decidido y el cómo se ha decidido.

La velocidad en la toma de decisiones, el número de alternativas posibles o la replicabilidad del proceso utilizado son también características que hay que tener en cuenta a la hora de utilizar esta herramienta. Pero de esto hablaré otro jueves. Feliz próximo final de vacaciones.

Inteligencia artificial y toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial y toma de decisiones

Qué duda cabe que la inteligencia artificial va a afectar al modo como tomamos decisiones, tanto a nivel personal como a nivel empresarial. Este verano estoy leyendo e informándome al respecto. No puedo quedar desfasado. Lo primero que surge es que hay tres modos en que nos van a afectar. Que nos está afectando ya.

El primer modo es delegar nuestra toma de decisiones en la inteligencia artificial. Esto ya está sucediendo y es muy útil. Los sistemas de recomendación de videos, sugerencias de productos que podemos comprar cuando navegamos por la red, se hace sin intervención humana. También los precios de los hoteles y de las aerolíneas siguen algoritmos diseñados que no requieren intervención.

El segundo modo es un sistema híbrido. Ante una decisión se propone al sistema de IA que utilizamos, que nos selecciones unas cuantas alternativas, una vez seleccionadas las evaluamos, escogemos un par, pedimos a la IA que nos las juzgue de acuerdo a una serie de dimensiones y a continuación, tomamos nosotros una decisión. Este es el caso cuando se necesita contratar una persona y han llegado una buena cantidad de candidatos con sus respectivos curriculums.

La primera iteración en el sistema híbrido puede empezar con la IA como en el ejemplo que acabamos de poner o puede empezar con una propuesta de alternativas que se ofrece a la IA. Este suele ser el caso cuando hay un número pequeño de alternativas y una inmensa cantidad de información que a la mente humana le es difícil procesar. Este sería el caso en el sector de la salud, a la hora de decidir cuál de dos posibles tratamientos aplicar a un paciente. La decisión puede depender de montones de variables sobre su estado de salud que a los algoritmos de IA les puede resultar sencillo de procesar.

Finalmente está el modo agregado. Este sería el caso de una decisión que tiene que tomar un equipo de personas, y que se le pide a la IA que dé su opinión. Teniendo en cuenta esta opinión este quipo directivo tomará una decisión teniendo en cuenta también otros factores.

En definitiva, se abre un interesantísimo campo de aplicación de la IA a la toma de decisiones, en el que pienso trabajar en los próximos meses. Hasta el jueves que viene.

 

A esas madres, un monumento

Miguel A. Ariño
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A esas madres, un monumento

Comentaba una joven madre de tres niños pequeños la frecuencia con que la gente le manifestaba extrañeza por el tamaño de su familia. Un día un señor le preguntó que hasta cuantos hijos pensaba tener. Ella, harta de que la increparan, le contestó que 25 mostrando a ese señor lo inoportuna que había sido su pregunta.

Hace años, otra madre de cuatro hijos me dijo que cuando la gente le hacía comentarios sobre el tamaño de su familia les contestaba que eran adoptados y así los callaba. El juicio que de ella hacían pasaba de ser una irresponsable madre de familia a una heroína con preocupación social.

¿Por qué la gente se tiene que meter en los asuntos privados de las familias? Comprendo la hartura de estas madres y estas familias. A ellas habría que hacerles un monumento. Entre otros muchos beneficios, son esos hijos que tienen esas madres responsables los que van a pagar las pensiones de la inmensa cantidad de ancianos que seremos en las próximas décadas.

Europa está envejeciendo, faltan niños. No habrá invierno demográfico debido a la inmigración. Pero esta inmigración junto a la falta de nacimientos autóctonos va a cambiar la configuración de Europa. Configuración cultural, social, religiosa y de valores. Pienso en el cambio que ha habido en esta configuración en los últimos 25 años. No tenemos que irnos muy lejos, al año 2000. Y me impresiona pensar lo que va a ser dentro de 25 años.

Una advertencia, no estoy en contra de la inmigración. Bienvenida sea, pero la inmigración legal, la de gente que viene a trabajar. No la ilegal que solo beneficia a las mafias a costa del riesgo de los inmigrantes. Pero mucha más bienvenidos sean los que nacen aquí, y no tan denostados como hace mucha gente. Hasta el jueves que viene. Yo ya he empezado mis vacaciones.

El precio de la vivienda

Miguel A. Ariño
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El precio de la vivienda

Los representantes políticos están para afrontar y solucionar los problemas de los ciudadanos. La eficacia y buen hacer de un político viene dada por esta capacidad de solucionarlos. En España tenemos un problema muy gordo, el acceso a la vivienda. Es muy difícil para una familia joven encontrar un lugar adecuado donde vivir. Cuando un joven inicia su actividad profesional y se tiene que desplazar a otra ciudad le es muy difícil encontrar un piso que alquilar.

No soy un experto en el tema, pero me cuentan de muy diversas razones. Falta oferta de vivienda y hay mucha demanda, por lo que los precios van al alza. Es más rentable poner una vivienda para turismo de corta duración que para una familia a largo plazo. La legislación no defiende suficientemente al que pone un piso en alquiler frente a impagos de los inquilinos. No se puede echar a un ocupa (me niego a usar la k). Grandes fondos y particulares extranjeros muy adinerados invierten en vivienda en España, lo que tensiona los precios al alza. Invertir en ladrillo es muy rentable y con poco riesgo. Todo esto y algunas razones más explican los desorbitados precios actuales de la vivienda.

¿Hay una burbuja inmobiliaria? Pues no lo sé, pero hay que recordar que a partir de la crisis del 2008 los precios de los pisos de hundieron ¿volverá a pasar? Unos datos nos pueden ser de utilidad, en Madrid la vivienda de segunda mano en el año 2007 tenía un precio promedio de 3500 €/m2. Bajó hasta los 2700€/m2 en 2015 después de la crisis inmobiliaria. Una caída del 23% , pero en 2024 ya estaba en casi 5000 €/m2, una subida del 85% en 10 años. Los precios están disparados.

Esto es un problema. Los representantes políticos deberían actuar. Pregunten a los expertos, actúen, pero generen vivienda a precio asequible en España. Y si no lo consiguen reconozcan su fracaso y vengan otros que se tomen el problema en serio. Feliz verano a todos y hasta el jueves que viene.

Prejuicios

Miguel A. Ariño
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Prejuicios

Los prejuicios son juicios a priori que tenemos sobre algo. A priori no en sentido temporal sino en que antes de conocer el contexto o los detalles de una situación ya tenemos hecho un juicio sobre la misma. Que si el cambio climático es una teoría estúpida. Que si el cambio climático nos va a crear problemas en el futuro. Que si la inmigración es buena. Que si es mala, etc. Son juicios a priori antes de tener razones para emitirlos.

Los prejuicios no serían un problema si no fuera porque influyen en nuestras decisiones y en nuestra relación con los demás. Cuando tenemos un prejuicio, estamos convencidos de algo y no hay evidencia contraria que nos haga cambiar de opinión. Siempre encontramos una razón que justifica la evidencia contraria, y que no invalida nuestra opinión. Los prejuicios pueden ser juicios que habíamos hecho previamente, o pueden originarse porque buscamos razones para reafirmar nuestra opinión sobre algo.

Los prejuicios nos hacen tomar decisiones equivocadas porque están basadas en una realidad falsa. En una realidad que nos hemos creado en nuestra imaginación. Y la realidad real no se ajusta a nuestras querencias, acaba imponiéndose y mostrando el error de nuestras decisiones. Aunque también he de decir que he visto personas que ante la evidencia sus equivocaciones siguen justificándolas como decisiones acertadas.

Otro de los inconvenientes de los prejuicios es que nos alejan de los demás. Nuestra cerrazón mental y el no querer rectificar hace que las personas no quieran tratar asuntos con nosotros, porque somos monolíticos en nuestras opiniones.

Remedio contra los prejuicios, flexibilidad mental. Estar siempre abiertos a la posibilidad de estar equivocados. Reflexionar si nuestras opiniones están basadas en suposiciones razonables o en suposiciones que nos resultan convenientes porque justifican nuestro modo de actuar. Felices vacaciones a los que las comencéis próximamente y hasta el jueves que viene. Estaré puntualmente cada jueves en mi cita con los blog-lectores.

El enemigo oculto de las buenas decisiones: la costumbre

Miguel A. Ariño
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El enemigo oculto de las buenas decisiones: la costumbre

A veces queremos conseguir algo, o resolver un problema, y hacemos algo, tomamos una decisión, con lo que esperamos conseguir lo que pretendíamos. Muchas veces lo que hacemos es lo primero que se nos ocurre, y así terminamos con el asunto.

Pero no hay ninguna razón por la que la primera opción que se nos ocurra sea la mejor, y sin embargo la llevamos a cabo y así nos quitamos el problema de encima. Pero si pensáramos un poco se quizá se nos podrían ocurrir alternativas mejores.

Un método para diseñar alternativas distintas de la primera que se nos ocurre es imaginarnos, que ese plan que se nos ha ocurrido no se pueda llevar a cabo. Entonces ¿Qué haríamos? Y ponernos a pensar ideas. Tengo un amigo que, por comodidad, siempre pasa las vacaciones en el mismo sitio. Así no tiene que pensar qué hacer en vacaciones. Un buen consejo a ese amigo, que ya se lo he dado, es suponer que este año no va a poder ir a ese sitio ¿Qué harías en vacaciones? Y ponerse a pensar. No me dedico a dar consejos a la gente. Y si me los piden nunca doy consejos, hago reflexiones en voz alta por si les ayudan. Pero este es un tan buen amigo que me atreví a proponérselo.

Otra cosa que nos puede suceder a veces cuando queremos conseguir algo es que dudamos entre hacer A o hacer B. Podríamos preguntarnos ¿por qué no intentar hacer A y B a la vez? ¿por qué no plantearse ir a pasar el verano donde siempre se ha ido y reservarse unos días para un plan de veraneo diferente?

A veces somos nosotros mismos que nos imponemos restricciones innecesarias porque nos encasillamos en unos modos de hacer y nos falta imaginación para pensar otras cosas. Espero que las reflexiones de esta semana te sean útiles y hasta el jueves que viene.

Más sobre el cuidado de la naturaleza

Miguel A. Ariño
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Más sobre el cuidado de la naturaleza

Hablaba la semana pasada sobre la importancia del cuidado de la naturaleza, y no porque se acabaran los recursos, que la inteligencia humana siempre ha encontrado sustitutos, sino porque igual que cuidamos cada uno la casa donde vivimos también hemos de cuidar el mundo conde vivimos.

El argumento de cuidar la naturaleza pensando en las futuras generaciones, a mi juicio, es un argumento poco válido. Imaginad que se les pide a mis bisabuelos que vivieron hace 100 años que se sacrificaran para que nosotros, 100 años después vivamos mejor. Si ya vivimos mucho mejor que la generación de hace 100 años. Sus sacrificios, importantes para ellos, habrían causado una mejora mínima en nuestras vidas. Del mismo modo, los que vivan en 2125 van a vivir mucho mejor que nosotros. El progreso tecnológico va a ser brutal. Las comodidades de que van a disfrutar van a ser espectaculares ¿Sacrificarnos ahora pensando en unos señores que van a vivir mucho mejor que nosotros dentro de 100 años?

Mucho nos preocupamos por esta solidaridad intergeneracional. Pero ¿qué hay de la solidaridad intrageneracional? La solidaridad con los que están viviendo ahora en el mundo. Se calcula que unos mil cien millones de personas en el mundo, más de 1 de cada 7, vive en situación de pobreza aguda. La definición de pobreza aguda depende del lugar donde uno vive. No es lo mismo vivir con 5 dólares al día en Somalia que en Estados Unidos ¿No deberíamos preocuparnos más de la solidaridad con nuestros coetáneos que pasan hambre y no tanto de las generaciones futuras, que tendrán muchas más posibilidades que las actuales?

La mejor manera de preocuparnos de las generaciones futuras es proporcionar educación y recursos a la generación actual. Si se consigue aumentar el nivel de vida de la actual generación, las futuras generaciones tendrán un mejor nivel de vida. Y de los recursos naturales, si se sobreutilizan unos su precio aumentará y se buscarán sustitutos. Nunca se ha vivido mejor que ahora, y en el futuro vivirán mejor que nosotros.

En ningún momento digo que no hay que cuidar la tierra. Por supuesto que hay que cuidarla, pero por las razones que expongo y no por las muchas que se dicen en periódicos y foros. Al menos es mi opinión, que por supuesto puede rebatirse con argumentos civilizados. Hasta el jueves que viene.

Cuidado de la naturaleza. Sentido común y austeridad

Miguel A. Ariño
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Cuidado de la naturaleza. Sentido común y austeridad

Creo que la tierra, el planeta, hay que cuidarla, pues es el lugar donde vivimos todos los humanos. Igual que cuidamos cada uno nuestra casa, para estar cómodos y a gusto, y porque en nuestra casa también viven los miembros de nuestra familia, así también hemos de cuidar de la tierra.

Pero esa es la razón para cuidar el planeta, no otras razones que me parecen poco fundamentadas. Hay quien dice que se acaban los materiales importantes para nuestra civilización. Creo que esto hay que matizarlo. Cuando yo estudiaba bachillerato, un día a finales de 1973 el telediario arrancó con una noticia que me dejo muy impresionado. Que se acaba el petróleo. Que íbamos a tener que usar el coche de modo muy restrictivo. Que había que cambiar los modos de vida. Resulta que, desde entonces, en estos más de 50 años hemos seguido consumiendo petróleo todo el que ha hecho falta, y hay reservas de petróleo como no las ha habido nunca.

Siempre que se dice que algo se va a acabar, se encuentran modos de solventar el problema: se descubren nuevos materiales que sustituyen al que dicen que se va a acabar, se hace un uso más eficiente de ese material o lo que sea. La inventiva del hombre siempre supera los problemas.

Esto no implica que tengamos que esquilmar la tierra indiscriminadamente. Hemos de hacer uso responsable y austero de los recursos. Pero no porque estos se acaben sino porque ser sobrios es mejor que ser despilfarradores.

Hay quien argumentará que hemos de tener en cuenta a las futuras generaciones y que por ello debemos hacer un uso responsable de los recursos finitos. Como el mensaje me está saliendo muy largo, dejo para la semana que viene mi opinión sobre esto. Hemos de hacer uso responsable de los recursos de la tierra, pero como ya indicaré, no por pensar en las futuras generaciones sino por lo bueno que tiene el ser personas sobrias. Ya hablaré de esto la semana que viene.

No todas las opiniones valen lo mismo

Miguel A. Ariño
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No todas las opiniones valen lo mismo

El pasado 28 de abril hubo una interrupción del suministro eléctrico en casi toda España. Se le ha llamado el apagón. La duración fue diversa dependiendo de la localización de cada uno, pero duró entre 5 y 20 horas. Fue un caos. Todavía no se han dicho las causas de la interrupción.

Pero no es de este apagón de lo que voy a hablar, sino de un titular de un periódico de hace algunos días. Ponía en la portada del periódico: “La mayoría de españoles, a favor de alargar la vida de las nucleares”. A mí me parece muy bien que los españoles estén de acuerdo con eso, pero que la noticia sea portada de gran tamaño en el periódico me parece una tontería.

Y una tontería no porque el que se prolongue o no la vida de las centrales nucleares sea un asunto poco importante, sino tontería el que nos informen de la opinión de los españoles. Sobre eso los que tienen que opinar son los expertos. Que digan si hay o no riesgos de accidentes nucleares, riesgos para la salud, si desde el punto de vista económico tiene sentido. Y sobre esos temas, el español medio, entre los que me incluyo poco tenemos que decir. Que lo digan los expertos.

Da la impresión de que todo el mundo puede opinar de todo. Y sí, todo el mundo puede opinar de todo, pero no las opiniones de todo el mundo valen lo mismo. Si alguien toma una decisión basada en mi opinión sobre la energía nuclear, esa decisión será totalmente incorrecta, pues mi opinión sobre ese tema es irrelevante. Para que la decisión sea correcta tiene que estar basada en la información que aporten los expertos.

También me ha parecido una tontería que el gobierno de España hiciera una consulta popular sobre si la OPA anunciada por el BBVA sobre el Banco Sabadell afecta al interés general de los españoles o no. Pregúntese a los que entienden del tema, pero una consulta “urbi et orbe” sobre el tema me parece una tontería. Hasta el jueves que viene que seguiré escribiendo.

Motivar con incentivos puede desmotivar

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Motivar con incentivos puede desmotivar

Hablaba en el mensaje de la semana pasada del impacto que tiene la suerte en el resultado de nuestras decisiones. Decía que hay situaciones que están totalmente bajo nuestro control, y el resultado dependía exclusivamente de que tomáramos buenas o malas decisiones, en cambio había otras situaciones en las que el factor suerte tenía una gran influencia.

Todo esto me lleva a una nueva consideración, y es que no podemos juzgar las decisiones en función de los resultados. Si así lo hiciéramos, podríamos estar premiando y castigando la suerte. Las decisiones hay que juzgarlas en función de si se ha seguido un proceso adecuado o defectuoso de tomar decisiones.

Cuando ya sabemos el resultado es muy fácil decir lo que habría que haber hecho, pero el juicio de si una decisión es correcta o no hay que hacerlo antes de conocer el resultado. A toro pasado todos somos muy listos y sabemos lo que habría que haber hecho.

De ahí mi insistencia en otros mensajes anteriores de que no debemos ofrecer incentivos a los empleados en función de los resultados que consigan. Podríamos estar premiando la suerte o castigando a la mala suerte.

Hay que suponer que los empleados son buenos profesionales y por ello tienen un sueldo adecuado a la responsabilidad que asumen dentro de la empresa. Si no son buenos profesionales, mejor que se dediquen a otra cosa para la que estén mejor capacitados. Ofrecerles incentivos para motivarles es suponer que se necesita motivarles. Y no uno tiene que llegar al trabajo motivado. Además, si los incentivos que damos son individuales en función de resultados los problemas que generan son enormes. Ya hablé de esto y quizá vuelva a hablar en otra ocasión.

Cosa distinta es reparto de beneficios a los empleados cuando las cosas han ido bien en la empresa. Es reconocerles que su buen hacer ha dado resultados. Reparto para todo el mundo. Pero ofrecer incentivos para motivar lo único que hace es desmotivar cuando no se consigue el incentivo. Seguiré hablando de esto, y hasta el jueves que viene.

Tomar buenas decisiones no elimina el azar y la suerte

Miguel A. Ariño
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Tomar buenas decisiones no elimina el azar y la suerte

El martes pasado impartí un taller sobre toma de decisiones a miembros de una asociación empresarial. Una de las cosas que tratamos ha inspirado el mensaje de esta semana. Allí les decía que tomamos decisiones porque queremos conseguir algún objetivo o resolver algún problema y pensamos que si conseguimos lo que pretendíamos es que hemos decidido bien y que si no lo conseguimos es que algo hemos hecho mal. Esto es un error. Es una de las primeras cosas que explico en mis clases en el IESE.

Es un error porque el resultado de nuestras decisiones depende de factores que podemos controlar e influir, y de otros factores externos sobre los que no tenemos ni posibilidad de influir ni de controlar. Aquellos factores sobre los que podemos influir, influimos a través de nuestras decisiones y aquellos que se escapan a nuestro control son los que dan lugar a la suerte, buena o mala suerte según si juegan a favor o en contra.

Por ejemplo, en el juego de la oca (el famoso de oca a oca y tiro porque me toca) todo es suerte. No podemos influir en absoluto en el resultado. En el ajedrez no influye para nada la suerte, todo está bajo nuestro control. Todo depende de nuestras buenas o malas decisiones. Y en el parchís hay una combinación entre la suerte y las decisiones que tomamos.

Para decidir bien lo que hay que hacer es controlar bien los factores sobre los que tenemos control o influencia. Es decir, seguir un buen proceso de toma de decisiones, que es lo que enseño en mis clases. Si el proceso es defectuoso dejamos al azar cosas sobre las que podemos influir, y entonces no nos podremos quejar si las cosas salen mal. Y sobre los factores que no controlamos lo que tenemos que hacer es aprovecharlos si al final vemos que han jugado a nuestro favor, y prepararnos para afrontar del mejor modo posible los eventuales resultados adversos.

De esto y de muchas más cosas hablamos en el taller que os mencionaba al principio de este mensaje. Hasta el jueves que viene.

Los que suman… y los que restan

Miguel A. Ariño
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Los que suman… y los que restan

En las empresas está establecido un sistema de jerarquía: quien depende de quién, qué responsabilidades tiene cada uno, en qué asuntos hay que coordinarse con otros, etc. Es lo que se llama el sistema formal de la empresa. Hasta aquí todo muy bien, pero estos lugares en la jerarquía los ocupan personas, esta coordinación de tareas las tienen que llevar a cabo personas. Y las personas somos muy distintas. Hay personas colaboradoras, que facilitan los trabajos de coordinación, que echan una mano, aunque no sea responsabilidad suya cuando ven que alguien necesita ayuda. Personas que suman. Personas positivas.

Y también está el perfil contrario. Personas que nunca ayudan, que coordinarse con ellas es un auténtico tormento, y que mejor no tenerlas muy cerca. La dirección de la empresa debe estar atenta a estas actitudes, porque lo que haga la dirección tanto con los colaboradores como con los problemáticos determina la cultura y el ambiente que se respira en una empresa.

Basta con que la dirección premie a estos de perfil negativo y penalice a los colaboradores para que el compromiso de la gente desaparezca y el ambiente sea muy disfuncional. Y esto de premiar a los de actitud problemática es mucho más fácil de lo que a primera vista podría parecer. Estas personas suelen ser astutas, y ya se encargan de hacer las cosas de modo que la dirección de la empresa los valore. De cara arriba muy colaboradores y con los iguales y de abajo arrogantes y despreciadores.

Un equipo directivo fino sabe captar estas actitudes, ponerles coto y penalizarlas. Cuando este tipo de actitudes se da en una organización, el equipo directivo está en fuera de juego. Ya he comentado otras veces que la principal variable de la que depende la rentabilidad de una empresa es la productividad de los empleados, y la principal variable de la que depende la productividad de los empleados es su compromiso con la empresa. Las empresas que permiten actitudes arrogantes distan mucho de alcanzar su potencial, y es porque la dirección no aborda bien el tema del compromiso de sus empleados. Hasta el jueves que viene.

Flexibilidad: Clave para Decidir Bien

Miguel A. Ariño
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Flexibilidad: Clave para Decidir Bien

A menudo, lo difícil no es tomar una decisión, sino estar dispuesto a cambiarla cuando surgen nuevas y mejores alternativas. En este post comparto una situación real que ilustra cómo el apego a lo decidido puede jugar en contra. La flexibilidad no es debilidad: es inteligencia práctica.

Me lo contó un amigo. Estaba en no sé qué aeropuerto de Estados Unidos a punto de volver a España. De pronto, del mostrador de embarque llamaron por megafonía a cuatro pasajeros. Entre ellos mi amigo. No sé porqué razón escogieron a esos cuatro. Les ofrecieron por no sé qué razón, si había overbooking o qué, el caso es que les ofrecieron acomodarlos en un vuelo 5 horas más tarde y darles por ello una compensación de unos 400 dólares (serían 360 euros). Me contaba este amigo que ninguno de los cuatro aceptó. Más tarde, comentaron entre ellos que realmente la oferta era buena, pero ninguno la aceptó.

Lo que suele pasar en estos casos es que uno piensa llegar a casa en tal momento, y cualquier cosa que perturbe los planes es molesta, por lo que no se acepta una alternativa, aunque sea mejor que lo escogido inicialmente.

Consejo, no apegarse a lo decidido inicialmente, y si llega nueva información, estar dispuesto a cambiar de alternativa. Este consejo, por sencillo que parezca no es fácil de seguir. Cuando ya tenemos decidido algo, no solemos valorar la información que nos sugiera que una alternativa puede ser mejor. No la consideramos. Prestamos solo atención a las razones que avalan nuestra decisión inicial. Y de esta manera dejamos pasar opciones que son realmente buenas. Hace falta flexibilidad. Espero que os sea útil esta sencilla consideración de esta semana. Hasta el jueves que viene.

Haciendo muy bien… lo que no hay que hacer

Miguel A. Ariño
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Haciendo muy bien… lo que no hay que hacer

Hay profesionales muy buenos, expertos en resolver situaciones difíciles y complejas. Son muy válidos en las empresas para ese tipo de situaciones. Lo malo es que a veces lo que están haciendo no es lo que hay que hacer. Problemático es cuando se hace muy bien lo que no hay que hacer. El trabajo hecho es perfecto, pero eso no toca hacerlo.

Es la actitud contraria a la del incapaz motivado. El que pone mucho esfuerzo en hacer una cosa que no sabe hacer o una cosa que no se tiene que hacer. Mucho esfuerzo para nada. Para nada porque no se consigue hacer a pesar del esfuerzo.

Pero el caso del que hace muy bien lo que no hay que hacer es mucho más problemático que el del incapaz motivado, pues el primero consigue que se hagan las cosas y obtiene resultados, lo que pasa es que se equivoca en las cosas que hay que hacer y el follón que monta es descomunal. El que despide con mucha eficacia al que no hay que despedir. El que organiza las cosas hasta el último detalle con gran profesionalidad, pero no cuenta con algo o con alguien que era necesario contar. El que es tan bueno realizando sus actividades que no se puede opinar o sugerir modos distintos de hacer y mucho menos intentar hacerlas de otro modo.

Estas personas acaban solas en la organización sin la colaboración de nadie, porque es imposible colaborar con ellas. Son personas no queridas en la organización. Hacen muy bien… lo que no hay que hacer. Hasta el jueves que viene.

Todo el mundo lo sabía… después de que pasara

Miguel A. Ariño
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Todo el mundo lo sabía… después de que pasara

Después de la elección del nuevo Papa he leído en algún periódico que Leon XIV era, efectivamente, uno de los posibles “papables”. Aficionado como soy a las predicciones, desde que falleció el hasta ahora Papa Francisco he recopilado diferentes recortes de prensa donde aparecían los nombres y las características de los posibles papas. Y resulta que en ninguna de esas listas aparecía León XIV.

Es un hecho muy común, cuando pasa algún acontecimiento decir después que ya se sabía que tal cosa iba a pasar. Después de que haya pasado todo el mundo dice que se veía venir. Nadie se acuerda de que antes de que ocurriera nadie lo había predicho. Pasó con la primera vez que Trump fue escogido presidente. Y también con el Brexit. Después de que los británicos votaran marcharse de la Unión Europea, aparecieron voces diciendo que ya se sabía que eso iba a pasar. Lo mismo.

Todos somos muy listos para adivinar las cosas, sobre todo cuando ya han pasado. Es famosa la frase de que “hacer predicciones es muy difícil, sobre todo si son sobre el futuro”. Todo el mundo es un experto en hacer predicciones sobre lo que ya ha pasado.

Todo esto es jocoso si no fuera porque también los directivos están sujetos a este error. Cuando un colaborador toma una decisión con la información que se tiene en el momento en que se toma la decisión, y luego resulta que por los acontecimientos futuros se ve que hubiera sido mejor coger otra alternativa, muchas veces el jefe no recuerda que esa nueva información no estaba disponible cuando se tomó la decisión inicial. Y le cae una bronca a su colaborador.

Saber lo que hay que hacer cuando ya han pasado las cosas es muy fácil. Saber quien iba a ser el papa cuando ya se sabe quien es el elegido también. Error muy común. Hasta el jueves que viene.

Cuando el jefe es el problema

Miguel A. Ariño
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Cuando el jefe es el problema

En ocasiones, uno se encuentra con situaciones que ilustran por qué algunas organizaciones no terminan de funcionar bien. Lo viví el otro día en el tren entre Madrid y Barcelona. Cerca de mí había una persona con apariencia de directivo que iba hablando por teléfono con un nivel de voz que se debía pensar que estaba en su propio despacho. El tren no iba lleno por lo que se oía perfectamente lo que decía. Resulta que debía estar hablando con un colega de la empresa y parecía que hablaban de lo incompetente que era uno de los de su equipo.

Por los términos que usaba y el tono de voz, me dio la impresión de que el incompetente era él. Un directivo no puede tratar de inútil a uno de los de su equipo. Si no es útil para el trabajo que está haciendo lo que hay que hacer es ponerle en un lugar más acorde a sus capacidades. Pero nunca despreciarle, como hacía este individuo.

Un directivo está para facilitar el trabajo de su gente. Para ayudarles a hacerlo y para formarles para que crezcan profesionalmente. La gente del equipo no son instrumentos de uso de los directivos. Cuando uno está a cargo de un equipo tiene la responsabilidad del desarrollo de su equipo. Pero nunca despreciarles.

Me da la impresión de que buena parte de la mediocridad de algunas empresas es por el trato que tienen los directivos con su gente. Hay directivos que no son conscientes de que la variable más importante para la buena marcha de una empresa es el compromiso y esfuerzo de los empleados. Y hay muchos directivos que desmotivan. No digo que el directivo tenga que motivar a su gente. Las personas ya estamos motivadas para trabajar y para trabajar bien. Lo que digo es que lo que no tienen que hacer es desmotivarles.

Por supuesto que además de motivación y compromiso de la gente hace falta que tengan capacidad. Pero cada uno tiene la capacidad que tiene. Y el papel de directivo es colocar a cada persona en el lugar donde pueda hacer mejor uso de esas capacidades. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia Artificial y Futuro del Trabajo

Miguel A. Ariño
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Inteligencia Artificial y Futuro del Trabajo

En la década de los 80, cuando se empezaron a popularizar los ordenadores personales se decía que la informática iba a destruir muchos empleos. Pasó todo lo contrario, los departamentos de sistemas de información de las empresas no han hecho más que aumentar y aumentar sus plantillas. Lo que pasó que el trabajo de las secretarias y secretarios cambió. Dejó de ser relevante la habilidad con la máquina de escribir, y fue necesario adquirir otras habilidades.

Cosas similares se escuchas ahora, que las herramientas de inteligencia artificial van a dejar obsoletos muchos trabajos y que van a ser necesarios menos profesionales. También que el mundo del trabajo se va a despersonalizar y deshumanizar, pues vamos a estar todo el día interactuando con el ordenador. Se van a resentir las relaciones personales. Pienso que va a suceder todo lo contrario.

Como ocurrió en los años 80, van a ser necesarios muchos más profesionales. Lo que pasa es que cambiarán muchos trabajos. Muchas cosas que hacemos ahora los humanos las harán las máquinas, pero a las máquinas alguien las tendrá que programar y manejar. Eso sí también como en los años 80, cambiarán mucho los modos de ejercer las profesiones. Tendremos que actualizarnos.

Con respecto a si se va a deshumanizar el mundo del trabajo pienso también que todo lo contrario. Las personas dejaremos de hacer lo más automatizable, y nos centraremos en lo que es específicamente humano y que las máquinas y la IA no podrá hacer. El contenido de nuestro trabajo serán los aspectos más humanos del trabajo. Lo menos propiamente humano nos lo harán las máquinas.

El mensaje de esta semana tiene su origen en una distendida conversación que tuve con un buen amigo durante la pasada Semana Santa, y que me hizo ser consciente de lo que expongo en este mensaje. Es la gran ventaja de tener buenos amigos y poder tratar con ellos de los más diversos asuntos. Hasta el jueves que viene. Esta semana adelanto un día el mensaje por ser mañana fiesta.

¿Quién manda aquí? El nuevo orden económico se decide ahora

Miguel A. Ariño
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¿Quién manda aquí? El nuevo orden económico se decide ahora

En la década de los 80, hace unos 40 años, el mundo económico y empresarial estaba admirado por la posición de Japón en el mundo. Después de su derrota en la segunda guerra mundial se había erigido como una economía pujante, la segunda del mundo, que sin rivalizar a Estados Unidos, causaba gran impresión. Grandes multinacionales, modelos de gestión creativos, etc. Todo esto se vino abajo en los 90 después de que se pinchara su particular burbuja inmobiliaria. Ahora es una economía, potente, pero no lo ejemplar y admirada que llegó a ser.

¿A qué viene todo esto? Pues a comentar que las economías que mandan en el mundo son además de Estados Unidos, China y la Unión Europea, y a comentar lo que puede pasar en el futuro. Estados Unidos se ha mostrado muy dinámica durante las dos últimas décadas. Capeó muy bien la gran recesión del 2008 y lo está haciendo francamente bien. La gran incógnita ahora es el impacto que tendrá tanto en su propia economía como en el resto del mundo las imaginativas medidas de su actual presidente.

China es otra incógnita. Al igual que Japón en la segunda mitad del pasado siglo, China ha experimentado un crecimiento y desarrollo espectacular en las tres últimas décadas, aunque ahora se está ralentizando algo. ¿Va a estancarse China, como lo hizo Japón en los años 90? ¿Se está acabando el milagro chino? Es una incógnita. Hay algunas grandes diferencias entre Japón y China. Primera, que Japón está aislada y China rodeada de países emergentes y emergidos que dinamizan la economía. La segunda que Japón tiene poco más de 100 millones de habitantes mientras que China tiene 1400 millones. Mucha infraestructura queda por construir en China y mucho espacio para el consumo, el crecimiento de China puede durar algunas décadas más todavía.

¿Y qué decir de Europa? Pues creo que es la gran perdedora de las tres economías y no va en camino de mejorar. Razón, son 27 economías con puntos de vista muy diversos y que tienen dificultades para diseñar una hoja de ruta común. Además, parece que a Europa le encanta regular y poner trabas al dinamismo económico. Legislación y legislación de obligado cumplimiento que puede asfixiar un poco la economía. Además, se ve cierta descoordinación en política exterior. Unos cortejan a los chinos y otros a los estadounidenses ¿en qué lado estás Europa?

Muchas incógnitas para este futuro próximo. Lo más inmediato el impacto de las medidas del actual gobierno norteamericano ¿Qué opinión tienes de todo esto? Hasta el jueves que viene.

Más sobre universidades públicas y privadas

Miguel A. Ariño
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Más sobre universidades públicas y privadas

Continuando con el mensaje de la semana pasada sobre universidades públicas y universidades privadas, en algún comentario al mensaje se ha planteado que primero hay que definir qué se entiende por una universidad de calidad. Para definirla se puede utilizar la definición genérica de calidad de una organización. La calidad de una organización viene dada por su capacidad de cumplir su razón de ser. Así, la calidad de una universidad viene dada por su capacidad de cumplir su función. Y la función de una universidad es la generación y difusión de conocimiento. Esto, dicho en román paladino, significa investigación y docencia.

Así la calidad de una universidad viene dada por su la calidad de su actividad investigadora y por la calidad de la docencia que imparte. Cómo se evalúan ambas dimensiones es ya algo complicado. ¿Van los alumnos a las aulas con interés? ¿Las empresas los contratan? ¿En las oposiciones sacan buenos puestos los alumnos de tal universidad? ¿En tal universidad se generan ideas y modos de hacer que tienen utilidad? Sobre las publicaciones en revistas científicas habría mucho que decir. Sobre lo que es calidad de una universidad es algo sobre lo que he pensado mucho, pues me dedico a la universidad desde el año 1976.

Y continuando con el post de la semana pasada, creo que es un error desacreditar a la universidad privada en favor de la pública. Creo que ambas son necesarias. Cada una puede aprender de la otra. Creo la universidad pública puede aprender mucho de la privada y viceversa. Por un lado, la universidad pública está financiada con fondos públicos por lo que no ha tenido que preocuparse de su financiación, ni de atraer alumnos. Ahora que hay restricciones presupuestarias, empiezan a tener problemas. Problemas que ya ha sabido solucionar la privada porque ha tenido que buscarse la financiación. Otro asunto es la calidad de la docencia que podría dar mucho que hablar.

Ojo, que no se me malinterprete. Soy antiguo alumno de la universidad pública, y durante muchos años he sido profesor también de la pública, y todo lo referente a la universidad me apasiona. Estos posts son solo para romper una lanza en favor de la iniciativa privada que ha sido últimamente puesta en tela de juicio. Ambos sistemas universitarios, público y privado, son necesarios y tanto los unos como los otros puede aprender de la otra parte. Hasta el jueves que viene.

Universidades públicas y universidades privadas

Miguel A. Ariño
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Universidades públicas y universidades privadas

Ha surgido en España una polémica auspiciada por el gobierno sobre la calidad de las universidades privadas, dando por sentado que hay universidades privadas de dudosa calidad. Yo creo que la polémica está mal planteada. Habría que hablar de universidades de alta y de baja calidad con independencia de si son públicas o privadas. Porque hay universidades públicas que son muy buenas y otras que son muy malas, igual que hay privadas buenas y privadas malas. Una vez más el debate se ha hecho ideológico en lugar de técnico.

El fin de la universidad es la generación y difusión de conocimiento y a una universidad hay que juzgarla en función de cómo cumplen esa finalidad, con independencia de si es pública o si es privada. Además, todo el mundo debe poder asistir a la universidad que encuentre más acorde a sus circunstancias y preferencias, y debe dotarse de un sistema de becas que permita al alumno escoger la universidad que prefiera. Esto sí, si no hay rendimiento académico se acabó la beca.

Según fuentes que he consultado, en el curso 22/23 en España, el 21% de los universitarios estudiaban en universidades privadas. Este porcentaje subió al 25% en el curso siguiente. No he encontrado datos para el curso actual. Quizá habría que preguntarse el porqué de esta evolución.

Cuando tenía 16 años hice mi examen de selectividad, y desde entonces he sido siempre un universitario. Todo el mundo universitario me apasiona. En el mensaje de la semana pasada aventuré que me lloverían muchas críticas y la verdad es que fue muy bien acogido. No sé si pasará lo mismo con el mensaje de esta semana. Hasta el jueves que viene.

Feminismo e igualdad

Miguel A. Ariño
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Feminismo e igualdad

Muy posiblemente con el mensaje de esta semana me lluevan las críticas, pero, una vez más, voy a decir lo que pienso. El otro día, por los pasillos del IESE, me encontré casualmente con una antigua alumna. Nos pusimos al día de nuestras actividades y me comentó, con cierta mezcla de ilusión y tristeza, que recientemente la habían incorporado al comité de dirección de su empresa. ¿La razón de su tristeza? Algunos compañeros del comité celebraban que por fin había una segunda mujer en ese equipo.

Lo que a ella le dolía era que celebraran su nombramiento por su condición de mujer y no comentaran su valía profesional, cuando su aportación a la empresa y su ascenso era por su trabajo serio, su compromiso y su capacidad y no por su condición de mujer.

En mi opinión, poner el acento en promocionar a alguien por el simple hecho de ser mujer acaba perjudicando a las propias mujeres. Lo que deben hacer las organizaciones es crear un entorno que facilite el desarrollo de todas las personas, teniendo en cuenta las características de cada una de ellas. A partir de ahí asignar responsabilidades y remuneración en función del desempeño y la preparación y no por razones ajenas al ejercicio profesional.

¿Todos los hombres somos iguales? Pues yo creo que no. En lo que somos iguales es en nuestra condición de personas. Ahí radica nuestra dignidad. Después, hay que asegurar que todos tengamos las mismas oportunidades para desarrollarnos. Mas allá de esta igual dignidad, afortunadamente, somos diferentes: hay hombres y mujeres, altos y bajos, antipáticos y simpáticos…

Todos con la misma dignidad y el mismo derecho a ser valorados como personas y por lo que aportamos. Misma dignidad e igualdad de oportunidades. A partir de ahí, vivir la caridad y el respeto entre nosotros. Hasta el jueves que viene y mientras tanto vengan todas las críticas a este mensaje.

Pensar bien: una decisión que mejora la vida

Miguel A. Ariño
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Pensar bien: una decisión que mejora la vida

Me he encontrado con personas que, ante cualquier suceso inesperado, tienden a pensar que la causa está en la mala voluntad de alguien. Siempre suponen que hay alguien detrás con el interés de fastidiar. Y lo curioso es que muchas veces se trata de cosas completamente normales: que se haya cancelado un evento, que haya subido el precio de algo, que un local haya cerrado y otro lo haya reemplazado… Ante la situación más cotidiana, ven oscuras y malévolas intenciones.

Yo prefiero pensar que la mayoría de la gente actúa con buena intención. Claro que hay excepciones, pero son eso: excepciones. Es mucho mejor confiar en las personas y equivocarse con una de cada cien veces, que desconfiar de las otras noventa y nueve que sí merecen nuestra confianza.

Pensar bien de los demás facilita las relaciones humanas. Las hace más cordiales. Y si alguien realmente quiere fastidiarnos, el problema es suyo, no nuestro. Nosotros, como mucho, sufrimos puntualmente las consecuencias. Pero quien vive desde la desconfianza permanente acaba atrapado en su propia negativa actitud.

Mi consejo: ante lo que nos sorprende o sale mal, pensemos primero que es fruto de errores, limitaciones o simples circunstancias. No de malas intenciones. Tomar esa decisión nos hará más libres, más serenos y, sobre todo, más felices. Hasta el jueves que viene.

Humildad

Miguel A. Ariño
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Humildad

La gente humilde pasa desapercibida. Se valora la humildad cuando uno se encuentra delante de una persona arrogante, soberbia, que se cree superior. El soberbio, el que no es humilde, siempre tiene la razón y si alguna vez se prueba que no la tiene siempre lo justifica por algo que ha pasado y que, si no hubiera pasado, habría tenido razón. Siempre tienen motivos parea salirse con la suya.

El humilde concibe su vida como un servicio a los demás. El soberbio solo tiene derechos. Su superioridad los merece por razón de justicia. No ayuda a los demás. Que cada uno se saque las castañas del fuego, es su razonamiento. No se puede contar con ellos.

Ante un soberbio no se puede opinar de modo distinto a él. Es perfecto. Posee la verdad. Su opinión es la única válida. El humilde, aunque esté seguro de alguna cosa, contempla la posibilidad de estar equivocado o de que otros piensen de modo distinto. El soberbio es hostil ante los errores de los demás. Como el nunca se equivoca no concibe que los demás puedan hacerlo. El humilde es comprensivo y disculpa los errores de los demás.

En definitiva, con la gente humilde se está muy a gusto. Uno puede mostrarse como es. Los soberbios además de producir rechazo, estando con ellos uno no se siente relajado. Son perfectos. Pregúntate ¿la gente está a gusto conmigo? El soberbio necesariamente se contestará que sí. Como no se va a estar a gusto y deslumbrado ante tamaña perfección. Ante esta pregunta el humilde constata que tiene buenos amigos. Eso es suficiente. Hasta el jueves que viene.

Gestión de riesgos: la defensa también juega

Miguel A. Ariño
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Gestión de riesgos: la defensa también juega

Hace años ya hablé sobre la gestión de riesgos, pero esta semana quiero retomar el tema con algunas reflexiones. Las empresas, con razón, se centran en desplegar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Sin embargo, no pueden descuidar la otra cara de la moneda: evitar que ocurran cosas negativas. Es como un equipo de fútbol que solo se preocupa por meter goles. ¿De qué le sirve marcar diez si le encajan once? Ha perdido el partido. Un buen equipo necesita una buena defensa. Del mismo modo, una empresa debe contar con una buena estrategia de gestión de riesgos.

Tener una estrategia de riesgos no es ser conservador, sino todo lo contrario: permite asumir riesgos con mayor seguridad. Es como los frenos en un coche: no están ahí para ir más despacio, sino para permitir que el coche pueda ir más rápido con control. O como los arneses de un escalador: gracias a ellos, puede subir paredes que nunca intentaría en escalada libre.

Las empresas pueden funcionar muy bien durante años, pero basta un error importante o un suceso inesperado para que todo se tambalee. Porque las empresas quiebran. La probabilidad de que algo grave ocurra en los próximos seis meses es pequeña, pero si miramos a diez años vista, esa probabilidad se dispara. Es cuestión de tiempo. Y, por tanto, hay que estar preparados. El problema es que protegerse contra los riesgos tiene un coste inmediato y cierto, mientras que el beneficio es futuro e incierto. No sabemos si el riesgo se materializará o no. Esto lleva a muchas empresas a no tomarse los riesgos con la seriedad que deberían.

Lo mismo ocurre en la vida personal. También nosotros enfrentamos adversidades y debemos estar preparados. Hasta el jueves que viene.

¿Tienes claros cuáles son tus principios?

Miguel A. Ariño
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¿Tienes claros cuáles son tus principios?

Muchas veces a la hora de decidir nos encontramos nos encontramos con dos alternativas y no sabemos que hacer. Una es buena en un aspecto A, pero mala en un aspecto B, y a la otra le pasa al revés. Total, que estamos hechos un lío. Hay un modo de abordar este tipo de decisiones. Es preguntarnos ¿cuál de estas dos alternativas se alinea mejor con mis principios y valores?

Tus principios y tus valores indican qué tipo de persona quieres ser. Estos principios indican cuáles son tus prioridades en a vida. Cuando una decisión se nos presenta peliaguda, si no sabemos qué hacer, suele ser una señal de que tenemos un conflicto en nuestras prioridades.

Ya hemos analizado suficientemente las consecuencias de cada alternativa, y estamos indecisos. No hay que seguir analizando. Es el momento de pensar qué alternativa está más acorde con quien queremos ser. Abordar la decisión de esta manera además de facilitarnos la elección nos obliga a pensar sobre nuestros valores. Hacerlos más explícitos y más presentes en nuestro actuar.

También un modo de objetivar más la decisión, teniendo en cuenta nuestros valores es pensar si esta situación se le presentara a un buen amigo y me pidiera un consejo ¿qué le aconsejaría? De este modo objetivamos más la decisión porque nos alejamos un poco de nuestra problemática y perder protagonismo personal.

Hemos de tener en cuenta que el modo cómo actuamos nos define como personas. Por lo tanto, a la hora de decidir han de estar muy presentes nuestros principios, para evitar la esquizofrenia de pensar de una manera y actuar de otra. La reflexión de este mensaje nos puede ayudar a decidir cuando estemos hechos un lío. Hasta el jueves que viene.


¿Por qué nos cuesta tanto decidir?

Miguel A. Ariño
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¿Por qué nos cuesta tanto decidir?

Más allá de las decisiones rutinarias, aquellas que apenas tienen implicaciones, tomar decisiones importantes nos resulta difícil. Nos incomoda. Preferimos evitarlo. ¿Por qué? Porque decidir implica la posibilidad de equivocarnos, y eso nos incomoda mucho. Por este motivo, muchas veces dejamos que la vida siga su curso sin intervenir. Pero esta actitud plantea problemas.

El primer problema es que nos convertimos en espectadores pasivos de nuestra propia vida. No somos nosotros quienes marcamos el rumbo, sino las circunstancias, el entorno o incluso las decisiones de otros. Creemos que al no decidir evitamos poder equivocarnos, pero en realidad estamos tomando una decisión: la de no actuar.

Y aquí está la paradoja: cuando tomamos una decisión y las cosas salen mal, nos sentimos responsables. «Fue por haber hecho tal cosa», pensamos. En cambio, si el problema surge por no haber actuado, nuestra responsabilidad parece más difusa. Podemos engañarnos con la idea de que simplemente «las cosas pasaron así». Si, pero lo cierto es que también somos responsables de lo que dejamos de hacer. No intervenir cuando deberíamos es, en el fondo, una decisión con consecuencias.

Debemos asumir el control de nuestra vida. Dirigirla hacia nuestros objetivos y, cuando las cosas no salgan como esperábamos, estar preparados para minimizar los daños. Lo que realmente debería preocuparnos no es equivocarnos, sino renunciar a decidir y acabar viviendo una vida diseñada por otros. Hasta el jueves que viene.

Personas de gobierno

Miguel A. Ariño
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Personas de gobierno

Las empresas y las organizaciones están compuestas de personas, de activos físicos como pueden ser oficinas, fábricas, maquinaria, de conocimientos, etc. Quienes las dirigen han de saber organizar todos estos elementos. Hacer funcionar las máquinas puede ser sencillo o requerir unos conocimientos especializados, dependiendo de la complejidad de la máquina. Pero las máquinas ni piensan ni tienen libertad.

Mucho más complejo es dirigir la componente humana de las organizaciones. Pues las personas pensamos, tenemos libertad, tenemos capacidad de entusiasmarnos con lo que hacemos o de decepcionarnos con las cosas que pasan. En definitiva, que las personas somos los elementos más complejos de las organizaciones. Y por tanto, sabernos dirigir no es fácil.

Algunos consejos pueden ser útiles. La actividad de dirección debe concebirse como un servicio y no un privilegio. Servicio entendido como facilitar que los que uno tiene por debajo puedan realizar su trabajo del mejor modo posible. Para ello hay que pensar si el puesto que están ocupando es el más adecuado para ellos.

Hay que preocuparse por sus carreras profesionales, por su desarrollo profesional, que puedan alcanzar todo su potencial. Hay que tener en cuenta también que cuando una empresa ofrece un trabajo a un empleado le está dando una oportunidad, pero también el empleado está dándole una oportunidad a la empresa. Se piensa que cuando un empleado es despedido esto es algo malo para el empleado, las empresas han de ser conscientes de que cuando un empleado se les marcha, este empleado ha despedido a la empresa. Las empresas tienen que aprender de los empleados que se marchan.

Una buena cualidad del directivo, que motiva mucho a los empleados, es el ser optimista y positivo. Aquél que solo ve los aspectos negativos de las cosas atrae poco y se aleja de su gente. ¡Cuántas posibilidades y cuantos campos de mejora hay en la actividad directiva! ¡Cuánto se puede mejorar! Si se concibe la acción directiva como un servicio, se puede aprender mucho y el directivo puede crecer mucho. Si se concibe como un privilegio poco espacio queda para el aprendizaje y el crecimiento. Hasta el jueves que viene.

Acción o planificación

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Acción o planificación

Los directivos parecen ser personas muy ocupadas atendiendo múltiples importantes cosas. Yo creo que si planificaran un poco mejor irían por la vida con menos sensación de agobio. Se debe distinguir lo urgente de lo importante. Si cada vez que surge una cosa la atendemos y la intentamos resolver, estaremos continuamente ocupados en cosas que no son nuestra prioridad.

Un directivo lo que tiene que hacer es saber lo que ha de hacer hoy, esta semana o este mes. Identificar claramente los objetivos que tiene, y ordenar sus actividades de modo que le permitan alcanzar esos objetivos. Si no estará continuamente haciendo cosas dispersas. Evidentemente alguna vez surgirá un imprevisto importante al que habrá que dedicar tiempo y cabeza. Pero si eso es lo que estamos haciendo de modo habitual, algo estamos haciendo mal.

Una buena práctica es tener un listado de cosas a hacer e ir tachándolas conforme se van haciendo. Si tachamos pocas cosas es que seguramente no estamos haciendo lo que tenemos que hacer. Y las cosas que debe haber en ese listado deben estar alineadas con lo que queremos conseguir a largo plazo. Si no, otra vez estaremos haciendo cosas, pero no lo que debemos hacer.

Una cosa que anima mucho es ver cómo vamos tachando cosas y van desapareciendo de nuestra lista, nos entra una sensación de eficacia, de que estamos aprovechando el tiempo y de que nos queda tiempo para pensar, en lugar de estar continuamente resolviendo asuntos. Hasta el jueves que viene.

Dirigir es dirigir excepciones

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Dirigir es dirigir excepciones

Una vez una empresa está montada y establecidos los procedimientos de actuación, el día a día del equipo directivo es decidir sobre las situaciones excepcionales sobre las que o no hay procedimiento o la prudencia aconseja no seguir el procedimiento.

Estas situaciones suelen proceder de conflictos entre dos departamentos, cada uno de ellos tiene sus procedimientos, pero a veces entran en colisión, y allí ha de entrar la dirección para dirimir el conflicto. Son situaciones excepcionales.

Evidentemente esto no es lo único que ha de hacer la dirección de una empresa. La dirección también ha de pensar en el futuro, cómo aprovechar o crear oportunidades futuras, innovar, adaptar la estrategia a las cambiantes circunstancias.

Lo que pasa es que el en el día a día, lo que más tiempo lleva a la dirección es tratar esas excepciones de las que hablábamos. Y al dirimirlas ha de actuar con prudencia y con justicia. Está en juego su crédito dentro de la empresa. No se puede dirigir arbitrariamente favoreciendo a los amigos y sin prestar atención a los menos conocidos. En fin, que dirigir no es fácil. Y como ya dije en alguna ocasión, la prudencia determinará cuando saltarse los procedimientos para conseguir lo que se pretendía con los procedimientos. Hasta el jueves que viene.

Democracia

Miguel A. Ariño
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Democracia

Dicen que la democracia es el menos malo de todos los sistemas de gobierno si exceptuamos todos los demás. En democracia, cada grupo tiene unos intereses que cree que vale la pena defender. Pero tiene que confrontarlos con los intereses de otros grupos que pueden ser contrapuestos, y hay que negociar. A la hora de negociar hay que mantener una escala de prioridades. Cosas en las que ceder es poco importante y cosas en las que uno debe mantenerse más firme.

Si no se negocia, en vez de prevalecer lo que es mejor, la democracia se convierte en una lucha por el poder. El que tiene más poder impone sus ideas a los demás. Ya no se tiene en cuenta qué es lo que se considera mejor para el pueblo gobernado.

También, para que una democracia funcione bien hay que tener en cuenta qué cosas son objeto de discusión democrática. Hay derechos de las personas que no son objeto de discusión. Si democráticamente se acuerda que las personas entre 30 y 40 años hay que ejecutarlas, por poner un ejemplo absurdo, esto sería un abuso de la democracia. La democracia ejerce sus funciones en un ámbito específico para organizarnos como sociedad, pero no para determinar cuáles son los derechos de las personas y cuáles no. Estos derechos son anteriores a la democracia. Parece que es de sentido común que todo el mundo tiene derecho a la vida. Que a nadie se le puede impedir trabajar. Que nadie puede poseer a otra persona, etc.

Hay entre los que se dicen demócratas una actitud absolutamente antidemocrática y dictatorial. Es el defender la democracia cuando lo que se decide es lo que yo defiendo y tachar de actitud antidemocrática cuando se decide lo contrario a lo que yo quiero. Esto es muy frecuente y también pervierte a la democracia y la convierte en una lucha por el poder.

Pretender que todo el mundo esté de acuerdo en cosa que no atañen a los derechos fundamentales de las personas es una forma de totalitarismo. Hay que respetar las opiniones contrarias a las mías. En cuanto a los derechos fundamentales de las personas, estos no son objeto de tratamiento democrático. A alguien le parecerá que soy un fundamentalista, pero con mis derechos nadie juega ni opina. Hasta el jueves que viene.

Directivo, cuestiona tus suposiciones

Miguel A. Ariño
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Directivo, cuestiona tus suposiciones

Los directivos diseñan planes de acción para llevarlos acabo en su compañía. Ante un reto, un riesgo o una oportunidad deciden cual es el mejor curso de acción. Y lo eligen en función de las posibles consecuencias, de la información que tienen, de su experiencia pasada, etc. Pero hay que tener en cuenta que a veces en la decisión han influido las preferencias de ese directivo, y esas preferencias puede que le hayan impedido ver algunas deficiencias del plan que ha escogido, o algunas de las ventajas del plan alternativo.

Por ello, en el proceso de toma de decisiones, es crucial explicitar las suposiciones que respaldan una alternativa y someterlas a un análisis crítico. Hay que preguntarse si dichas suposiciones están basadas en razones sólidas o si responden más a deseos, inclinaciones o preferencias personales Pensar en la posibilidad de que esas suposiciones no estén bien fundamentadas.

Es importante que las decisiones sean tratadas en el equipo directivo. Equipo que sea variado y que tenga distintas percepciones de la realidad, distintas preferencias y distintas experiencias. Las decisiones serán mejores. Y a la hora de conformar el equipo directivo que toma decisiones, evitar poner aquellas personas que siempre van a estar de acuerdo con el jefe diga lo que diga este. Poner personas que tengan capacidad de cuestionar las suposiciones sobre las que se toman las decisiones.

Es conocida la anécdota de Alfred Sloan, el presidente de General Motors durante más de 30 años. En una reunión con su equipo directivo, al ver que todos estaban de acuerdo ante una propuesta, dijo que si todos estaban de acuerdo es que no se había analizado suficientemente. Terminó la reunión y la convocó para unos días más tarde pidiéndoles a los de su equipo que vinieran con las razones a favor y en contra de esa decisión.

Una decisión que solo tiene ventajas y ningún inconveniente posiblemente es una decisión poco analizada. Directivo, cuestiona tus suposiciones y exige a tu equipo que las cuestione y que te cuestione a ti. Hasta el jueves que viene.

Cisnes negros y rinocerontes grises

Miguel A. Ariño
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Cisnes negros y rinocerontes grises

Se ha hablado mucho de los cisnes negros, esos sucesos imprevisibles, de muy baja probabilidad de que ocurran, pero de un impacto muy grande por sus consecuencias. Aunque ahora mucha gente dice que la pandemia que sufrimos hace 5 años era algo que se veía venir. La verdad es que en la década anterior nadie pensaba que nos pudiera suceder. Eso era un cisne negro.

Pero también están los rinocerontes grises, que son esos sucesos que se ven venir, que no son sorpresa y que también tienen un gran impacto. La caída demográfica del occidente. La crisis migratoria y su impacto en la futura configuración y cultura de Europa. Son cosas que se ven venir y de gran impacto. Hay quien hablaría también del cambio climático, etc.

Los rinocerontes grises se ven venir, pero como plantean problemas tan grandes y tan nuevos, que no se sabe cómo abordarlos. No se hace nada y cuánto más tarde se reacciona más difícil es abordarlos. Son problemas que afectan a todos por lo que debería estar en la agenda de los gobernantes, y con independencia de la afiliación política que se tenga ponerse a trabajar para abordarlos. El cortoplacismo y el estar pensando en “mi silla” en las próximas elecciones dificultan un planteamiento serio para tratarlos. A mi me parece que el principal problema que tenemos es el demográfico, el envejecimiento del occidente, especialmente de Europa. Hasta el jueves que viene.

Si funciona no lo toques

Miguel A. Ariño
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Si funciona no lo toques

Hay un consejo repetido muchas veces que dice “lo que funciona no lo toques”. Es un consejo un poco peligroso tanto en el mundo de la empresa como en el profesional. Puede que una cosa esté funcionando, pero que las circunstancias vayan evolucionando poco a poco, lo que estamos haciendo funciona bien, pero llega un momento que empieza a no funcionar tan bien. Y muchas veces ya es demasiado tarde para cambiar. La empresa era líder, no evolucionaba porque las cosas iban bien, y cuando se da cuenta de los cambios en el sector o en los consumidores, ya ha habido otras empresas que se le han adelantado.

Es lo que también se llama “la tiranía del éxito”. Estamos teniendo éxito y por lo tanto estamos muy contentos ¿Para qué cambiar? Pues cambiar para no quedarte obsoleto, porque el entorno externo cambia, y cada vez más rápido.

Además, los cambios hay que hacerlos cuando las cosas van bien. Es entonces cuando se tiene serenidad, cuando no se tiene urgencia y se puede reflexionar sin agobios hacia donde dirigir las innovaciones. Cuando las cosas se han torcido los cambios son más urgentes. Hay necesidad de cambios rápidos. La urgencia y el apuro hacen que no se esté en las mejores condiciones para reflexionar hacia dónde dirigirse.

Es cuando las cosas van bien cuando hay que cuestionarse si ha llegado el momento de innovar antes de que las cosas se tuerzan. El inicio del año es un buen momento para pensar nuevas direcciones hacia donde dirigirse, tanto a nivel empresarial las empresas como a nivel profesional cada uno de nosotros. Si funciona… quizá sea el momento de replantearse la posibilidad de empiece a dejar de funcionar y proponerse un cambio. Esto suele ser doloroso y cuesta mucho hacerlo, porque las cosas “van bien”.

Son numerosos los ejemplos de empresas que han fracasado porque no supieron cambiar cuando deberían haberlo hecho. También sé de profesionales que les iba tan bien, que no vieron la necesidad de ponerse al día y … Bueno, es ahora un buen momento para preguntarse qué nuevos retos plantearse. Feliz 2025 y hasta el jueves que viene. Estos días el blog cumple 15 años sin haber faltado ninguna semana a mi cita con los blog-lectores. Muchas gracias por continuar leyéndolo.

Toma de Decisiones y Gobierno de Organizaciones

Miguel A. Ariño
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Toma de Decisiones y Gobierno de Organizaciones

Hace unos años escribí un libro titulado “Toma de Decisiones y Gobierno de Organizaciones”. El libro resumía lo que sobre el tema había aprendido yo en las dos décadas que llevaba siendo profesor del IESE. El libro se editó, se agotó. Se reeditó y se volvió a agotar. Hace poco se ha editado la versión electrónica, y del libro es de lo que voy a hablar hoy.

Como decía el libro contiene todo lo que había aprendido yo en aquel entonces sobre como dirigir una organización. Tiene cuatro partes, la primera trata sobre las decisiones personales. Sobre cómo una persona debe decidir, las consecuencias de las decisiones, etc. La segunda parte del impacto de las decisiones en las organizaciones. Dependiendo cómo se toman las decisiones en una organización, así es la organización. Eso es lo que distingue a las organizaciones florecientes y de éxito, de aquellas que navegan en la mediocridad y en las que la gente no quiere trabajar.

La tercera parte habla de los distintos tipos de organizaciones y en la cuarta doy dos ejemplo de empresas que a mi me parecían, al menos en su día, empresa muy sólidas: Mercadona y Southwest Airlines.

Como resulta que se ha reeditado el libro en su versión electrónica, me ha parecido oportuno darlo a conocer a mis blog-lectores por si es de vuestro interés. Pinchando aquí lo podéis encontrar. Comenzar el año leyéndolo puede ser una buena decisión. Feliz 2025.

Propósitos para un nuevo año

Miguel A. Ariño
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Propósitos para un nuevo año

Creo que cada año, en mi último mensaje, hablo de lo mismo, pero me parece que es algo importante. Por otro lado, es algo muy elemental y poco imaginativo. Se trata de fijarse una serie de metas a conseguir o actividades en las que centrarse a lo largo del año que empieza, e ir preguntándose periódicamente a lo largo del año cómo voy avanzando en su cumplimiento.

En qué cosas nos vamos a centrar fruto de lo cuál podamos decir al final del año que hemos crecido como personas y como profesionales. Yo ya he identificado 7 cosas en las que quiero centrarme en este 2025. Si cada día dedico la mayor parte de mi tiempo a alguna de estas cosas significará que estoy avanzando. Si me dedico a otro tipo de cosas, es que me voy descentrando y sobre mi vida no estaré mandando yo sino las cosas atractivas que surjen y que reclaman mi atención y que me despistan de lo que pienso que debo atender.

Todo esto con flexibilidad. Puede suceder que a lo largo del año alguna de las cosas vistas ahora como prioritarias dejen de serlo, y que surja alguna cosa nueva sobre la que centrarme. Pero que sea fruto de la reflexión y no de caprichos momentáneos.

Caso contrario, estaremos invirtiendo nuestro tiempo en lo que surja en cada momento, sin una dirección concreta, estaremos continuamente haciendo cosas sin avanzar en nada concreto. Nos pasaremos el tiempo solucionando asuntos que se nos cruzan por el camino. No seremos dueños de nuestra vida, de nuestro año, sino que las circunstancias serán las que nos dirijan.

Consejo: piensa en las cosas más importantes que tengas que atender a lo largo del próximo año, escríbelas en un papel, y mira cada día o cada semana si la mayor parte de tu tiempo lo dedicas a estas cosas o las dedicas a lo que te surge. Feliz navidad y que estás ideas te sirvan para que el año que viene sea muy próspero para ti y para tu familia. Feliz año nuevo y hasta el año que viene.

Una de las decisiones más importantes

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Una de las decisiones más importantes

Una de las decisiones más importantes que se toman en las organizaciones es la de despedir a algún empleado. Cuando se despide a un empleado hay que estar cargado de razones. No se puede despedir alegremente por cualquier razón. Para una persona, que le despidan es algo muy traumático y doloroso.

Resulta que esta persona no está rindiendo lo que se esperaba de ella. Entonces hay que preguntarse ¿cómo fue el proceso de contratación? ¿Se calibró entonces si las capacidades de esa persona eran las adecuadas para el puesto que iba a ocupar? Si el proceso de contratación fue defectuoso la culpa no es de empleado. Fue un error de la empresa y por tanto es la empresa la que tiene que asumir los costes de haber contratado alegremente, y no el empleado. Una vez contratada esta persona ¿se le ha ayudado para que su rendimiento fuera el adecuado?.

Antes de despedir a una persona hay que agotar todas las posibilidades para que esta persona triunfe. Y si al final tiene que salir de la empresa hay que acompañarle en la salida de modo que se le facilite encontrar otro trabajo.

No digo que una empresa no deba despedir a gente, pero ya digo, hay que estar cargado de razones para hacerlo. Evidentemente los comportamientos abusivos de algunos empleados hay que atajarlos con despidos si es necesario. También si está en juego la viabilidad de la empresa entonces algo hay que hacer, pero hay que hacerlo con tacto y con justicia, del modo menos perjudicial posible para el empleado.

Pero cuando hay suficientes razones para despedir a alguien, entonces hay que hacerlo. Muchas veces es un acto de justicia con los demás empleados. Pero despidos alegres, cuidado, sobre todo si hay una actitud de lealtad por parte del empelado. Los despidos injustos además de ser injustos tienen un gran impacto negativo en la gente que se queda en la empresa. Despedir es una decisión que hay que pensársela mucho. Feliz navidad y hasta el jueves que viene.

¿Cómo se aprende a dirigir una organización?

Miguel A. Ariño
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¿Cómo se aprende a dirigir una organización?

Dirigir una organización es algo complejo, y aprender a dirigir también. No existe ningún manual que indica los 7 pasos que hay que seguir para dirigir bien. Eso no existe. En el IESE usamos el método del caso en el que se exponen situaciones empresariales, se discuten modos de actuar y planes de acción, y poco a poco uno va viendo cosas que funcionan siempre, cosas que no funcionan nunca, cosas que pueden funcionar en algunas circunstancias y no en otras, etc. y así, poco a poco una mejora en su actividad directiva.

A mi lo que mejor me funciona en mis clases es tratar de errores que debemos evitar, y mostrar en las clase cómo cuando se cometen esos errores las cosas suelen salir mal y si se evitan, las cosas salen mejor. Son cosas que voy comentando de vez en cuando en este blog. El típico error del directivo que se encariña con una alternativa y es incapaz de ver sus aspectos negativos. O el pensar que las cosas van a suceder del modo que nos gustaría que sucedieran, y no exploramos otros distintos posibles escenarios que pueden ocurrir, etc.

A qué viene todo esto, pues a que ha caído en mis manos un libro, o mejor dicho, su autora me lo ha enviado, en el que se describen diversos errores que se cometen cuando se ocupa un puesto directivo. El libro se titula “Jefes mediocres. Como evitar serlo. Cómo evitar sufrirlos”, y va comentando distintos errores que pueden cometer los que lideran una organización para advertirnos de que intentemos no caer en ellos. Es un libro de Arianne Rovira, que recomiendo.

Si decir qué hay que hacer para ser buen directivo es algo difícil, decir qué errores hay que intentar evitar es algo más asequible. Si estamos precavidos de una serie de errores e intentamos evitarlos, seremos buenos directivos. Este es ni más ni menos la intención de este blog que llevo ya escribiendo semanalmente desde hace 15 años y creo que también es también el intento del libro de Arianne. Espero que disfrutéis del libro y que sigáis leyendo mi entrada semanal del blog.

Un consejo para decidir bien

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Un consejo para decidir bien

Tomamos decisiones porque estamos en una situación y pretendemos estar en una situación mejor. Hay una brecha entre nuestra situación actual y la situación a la que pretendemos llegar. Brecha que queremos salvar, y para ello hemos de hacer algo.

Lo primero que tenemos que hemos de tener claro es si esta brecha es de oferta o es de demanda. Me explicaré. La brecha es de oferta si vemos que hay unas oportunidades, unas posibilidades de mejora y el problema es que no tenemos las capacidades para aprovechar esa oportunidad. En cambio, la brecha es de demanda si tenemos unas capacidades, una “expertise”, pero nos falta donde aplicar estas capacidades.

Tener claro si el problema que queremos abordar es de oferta o de demanda es necesario para poder abordarlo bien. Si es de oferta lo que tenemos que tratar es de adquirir esas capacidades necesarias para tratar el asunto. Si el problema es de demanda, lo que se ha de hacer es cambiar el modo de abordarlo. Pongamos como ejemplo el mercado de las conferencias y disertaciones. Si resulta que hay una gran demanda de conferenciantes para disertar en diversos foros, pero a uno le falta fluidez en el hablar y tiene miedo escénico. Su brecha o problema es de oferta. Si uno superara esa timidez estaría en condiciones de dar muchas conferencias. Su esfuerzo debe centrarse en superar esas carencias. Por el contrario, uno puede ser un gran conferenciante, pero no tener acceso a los foros donde se dan conferencias. En ese caso su brecha es de demanda, ha de centrarse en aprender a llegar a los foros donde solicitan conferenciantes.

Las empresas están haciendo continuamente cosas para mejorar su situación. Entender si el problema que tienen delante es de oferta o de demanda facilita abordarlo adecuadamente. Espero que la consideración de esta semana os haya sido útil. Hasta el jueves que viene.

Lectura y estres

Miguel A. Ariño
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Lectura y estres

La actividad profesional en muchos casos es exigente. No paramos de hacer cosas, gestiones, resolver problemas, etc. Eso en el trabajo y luego en casa también hay que estar pendientes de muchas cosas. Parece que no paramos.

En este blog, en distintas ocasiones he hablado de la necesidad de la contemplación. De pararse a contemplar distendidamente lo que nos rodea, un paisaje, la gente, etc. Un buen modo de poner freno a nuestra vida y de ir con más calma es la lectura. Recomiendo leer buenos libros. En español tenemos la ventaja de que hay muy buena literatura. Desde las magistrales obras de teatro de nuestro siglo de oro, Lope de Vega, Calderón, hasta las novelas clásicas. Recomiendo leer pausadamente y sin prisa el Quijote. Pero también las novelas ejemplares de Cervantes son cortas y se leen fácilmente. Los episodios nacionales de Galdós. Etc.

De la novela rusa del siglo XIX, aunque algunas obras son largas y confusas, recomiendo Crimen y Castigo o Ana Karenina de Dostoyevski y Tolstoy. Pero lectura sin atosigarse. No me atrevo a aconsejar Guerra y Paz. Leer poesía es también un modo de poner calma en nuestra vida, desde Berceo, Manrique, Bécquer, Machado…. Y por supuesto, la novela contemporánea puede formar y distraer

En definitiva, mi reflexión de esta semana es aprovechar las grandes oportunidades que nos ofrece la vida y no gastarla en acción, acción, acción. Contemplar la riqueza que hay a nuestro alrededor. Una buena conversación sin prisas con las personas que tenemos a nuestro alrededor y nos aprecian, es también una forma de contemplar. Hasta el jueves que viene.

Global o local. Rentabilidad y riesgo

Miguel A. Ariño
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Global o local. Rentabilidad y riesgo

Se habla últimamente de los riesgos de la globalización. De que, si con el covid las cadenas de suministro se interrumpieron y que quizá compense a las empresas ser menos globales, correr menos riesgos y proveerse de suministradores más cercanos, aunque esto pueda suponer algo más caro. Junto a todo esto se habla también de que con la presidencia de Trump vendrá una mayor defensa de la industria norteamericana, lo que supondrá menos intercambios comerciales a nivel mundial y más comercio local. Lo cual también puede hacer disminuir el crecimiento económico.

Hay un principio básico en economía y es que para que se asuma mayor riesgo ha de esperarse una mayor rentabilidad. Si un país quiere correr menos riesgos por defender su economía o por evitar los problemas de interrupciones de los abastecimientos, o por cualquier otra razón, lógicamente la rentabilidad, el crecimiento de su economía ha de ser menor. Se ha de elegir, mayor rentabilidad asumiendo mayores riesgos o menores riesgos con menores rentabilidad.

Lo que es una infantilidad desde el punto de vista económico es pretender renunciar a los riesgos de las deslocalizaciones de las cadenas de suministros y pretender mantener un crecimiento alto. Hay que elegir, y parece que ahora las empresas, aprendida, de momento, la lección de las interrupciones por el covid, y algún país por defender su industria, estén optando por correr menos riesgos, sacrificando crecimiento. Esto es una elección. O rentabilidad o seguridad. Ambas cosas a la vez, es difícil. Hasta el jueves que viene.

Para un martillo todo son clavos

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Para un martillo todo son clavos

Hay personas que son expertas en algo y son muy valiosas en las situaciones en las que se requiere alguien que sepa de ese asunto. Bueno, todos somos expertos en algo a lo que nos hayamos dedicado. El problema surge cuando no se tiene una visión más generalista de los asuntos y todo se ve desde un único prisma, desde el prisma en que uno es experto. Es de lo que habla el famoso dicho que para un martillo todo son clavos.

Estas personas que ven la realidad solo a través del canuto de su “expertise” tienen dificultades para solucionar los asuntos a que se enfrentan pues solo consideran el punto de vista del que son expertos. Es una lástima, pues su campo de conocimiento podría ser muy útil si se dejara complementar por los puntos de vista de personas con otras experiencias.

Para neutralizar esa tendencia lo que hay que procurar es tener una mentalidad abierta. Considerar otras posibles opiniones. Prestar atención a lo que dicen personas expertas en otras materias. Siempre es muy bueno hacer la hipótesis de que a lo mejor “yo estoy equivocado”. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia artificial

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial

Es la expresión del año. Todo el mundo habla de ella, lo que me obliga a decir algo al respecto en este blog. Se dice que la inteligencia artificial está ya cambiando las circunstancias de nuestras vidas. Está teniendo impacto en todo tipo de actividades económicas y no económicas. En la educación va a obligar a los profesores a adaptarse a esta nueva tecnología, etc. etc. etc.

Creo que todo esto está pasando y va a seguir pasando. Pero quiero centrarme en dos dimensiones de la IA que son totalmente diferentes. Una es la dimensión tecnológica. Todos los algoritmos, aprendizajes profundos, etc. que dan lugar a lo que se llama inteligencia artificial, es un problema tecnológico. Muy avanzado y complejo, pero tecnológico, que requiere de ingenieros, informáticos, y en general, científicos. Los profesionales de este campo del saber dirán cuales son las posibilidades y límites de esta nueva realidad. Alguien me criticará por lo de “nueva”, pues de la inteligencia artificial ya se hablaba en los pasados años 60’s.

La otra dimensión es la referente a nivel de usuario. Cómo los distintos sectores y actividades van a quedar modificados por esta nueva “herramienta”. ¿Cómo la puedo utilizar en mi empresa? ¿Qué posibilidades se me abren? etc… Los que se anticipen y sepan sacarle ventaja a la IA en su sector va a tener una ventaja competitiva sobre los demás. Los que no consigan ver sus posibilidades quedarán a remolque. En el sector en el que yo me muevo, el de la educación, la IA va a tener un impacto, quizá grande, quizá pequeño. Lo mejor es anticiparse y adaptarse y no esperar a ver que pasa y cómo evoluciona todo.

Hace unos 25 años internet entró en la escena. Se pensó que todo iba a cambiar en pocos meses. Recordar lo de la “nueva economía”. La cosa no fue tan rápida, pero 25 años después sí que podemos calibrar el impacto que ha tenido en nuestras vidas y en la actividad empresarial. Dentro de alguna década podremos ver el impacto que la inteligencia artificial habrá tenido en todo. Ánimo y a aprovechar las oportunidades. Hasta el jueves que viene.

Ser los primeros y los mejores

Miguel A. Ariño
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Ser los primeros y los mejores

Hay personas que necesitan demostrarse a sí mismos que son los primeros y los mejores en su actividad. No soportan no ser los mejores. Esto les hacer ser bastantes infelices, pues viven en la continua tensión de tener que ser los primeros. Y ser los primeros no por hacer su actividad bien, sino porque no haya nadie mejores que ellos.

Suelen ser buenos profesionales en su actividad concreta. Lo que les pierde es su afán por lucirse y por ser admirados. Cuando en algo fallan intentan o bien disimularlo con aquí no ha pasado nada, o si es patente el fallo reaccionan con mucha virulencia, como si se estuviera cuestionando su superioridad. Si no fueran así, sus fallos pasarían totalmente inadvertidos, pero como es patente que tienen que dejar claro que son los mejores en su campo, cuando fallan todo el mundo se da cuenta.

Yo recomiendo la humildad. Por muy valioso que uno sea en algo, habiendo más ocho mil millones de personas en el mundo, seguro que hay varios millones que son mejores que él en esa actividad. Por otro lado, todos tenemos cualidades, grandes cualidades, algo por lo que destacamos, que sabemos hacer bien. Pues demos gracias a Dios por esas cualidades y pongámoslas al servicio de los demás. Que sean útiles para otros. Esto engrandece nuestras cualidades. Pero pavonearnos por eso que sabemos hacer bien y ponernos a competir con los demás para demostrar que somos los mejores me parece una tontería, una falta de madurez y síntoma de ser una persona insegura. Hasta el jueves que viene.

Ten en cuenta que las decisiones tienen consecuencias

Miguel A. Ariño
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Ten en cuenta que las decisiones tienen consecuencias

A veces oigo a un directivo quejarse de algo que pasa en su empresa. Y no salgo de mi sorpresa. Si has tomado tal decisión ¿cómo te puedes quejar de que pasa esto? Que los vendedores de tu empresa no colaboran unos con otros. Si les das incentivos en función del logro de resultados individuales ¿Cómo te puedes quejar de que no colaboran? La atención al cliente no es todo lo buena que se espera. Hay muchas quejas de clientes. Si no paras de hablar de vender, vender y vender, tu gente irá a vender con independencia de lo útil que sea lo que vende a los clientes ¿Cómo te sorprende esto?

Las decisiones tienen consecuencias. Parece y lo es una verdad elemental, pero muchos directivos parece que se sorprenden cuando ven lo que está pasando y no son capaces de darse cuenta de que es fruto de las decisiones que toman. Siempre he dicho que una de las características de los bueno directivos es que saben por qué pasan las cosas que pasan. No captar las relaciones causa efecto es síntoma de ser un mal directivo.

A veces pasa que quieres conseguir un objetivo, y realizando tal acción se consigue ¿Qué se hace en ese caso? Pues realizar tal acción. Pero con esa acción además de conseguirse el objetivo se dan otras consecuencias sobre las que el directivo no había prestado atención. Y se sorprende de que está pasando tal cosa.

Las decisiones tienen consecuencias, te guste o no te guste, así que mejor tener en cuenta las consecuencias de nuestras decisiones para no quedarnos perplejos de las cosas que están pasando. Creo que de algo similar ya hablé hace tiempo en un mensaje. Hasta el jueves que viene.

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